Personální práce a její úloha v organizaci

1. Personální práce a její úloha v organizaci Jakákoliv organizace může fungovat jen tehdy, podaří-li se jí shromáždit, propojit, uvést do pohybu a využívat: • materiální zdroje (stroje a jiná zařízení, materiál, energie); • finanční zdroje; • informační zdroje potřebné k fungování a • lidské zdroje.

2. Lidské zdroje a jejich řízení jsou součástí řídících činností organizace, jejich význam je pro organizaci rozhodující→ význam personální práce

3. Personální práce „personalistika“ (definice) • ta část řízení organizace, která se zaměřuje na vše, co se týká člověka v pracovním procesu = jeho získávání, formování, fungování, využívání, jeho organizování a propojování jeho činností, výsledků jeho práce, jeho pracovních schopností a pracovního chování, vztahu k vykonávané práci, organizaci, spolupracovníkům a dalším osobám, s nimiž se v souvislosti se svou prací stýká, a rovněž jeho osobního uspokojení z vykonávané práce, jeho personálního a sociálního rozvoje

4. → personální práce je jádrem a celého řízení organizacePodmínkou úspěšnosti organizace je uvědomění si hodnoty a významu lidí, lidských zdrojů, uvědomění si, že lidé představují největší bohatství organizace a že jejich řízení rozhoduje o tom, zda organizace uspěje či nikoliv.

5. Termíny personální práce, personalistika, personální administrativa, personální řízení, řízení lidských zdrojů: • personální práce či personalistika – nejobecnější označení pro danou oblast řízení organizace • personální administrativa (správa), personální řízení, řízení lidských zdrojů – označují jednotlivé vývojové fáze či koncepce personální práce a její postavení v hierarchii řízení organizace:

6. personální administrativa (správa) – historicky nejstarší pojetí personální práce, tu chápe jako službu, zajišťující především administrativní práce a administrativní procedury spojené se zaměstnáváním lidí, pořizováním, uchováváním a aktualizací dokumentů a informací týkajících se zaměstnanců a jejich činností a poskytováním těchto informací řídícím složkám organizace; přežívá až do současné doby (hl. v organizacích s autoritativnějším a centralizovanějším způsobem řízení)

7. personální řízení – objevuje se před II. sv. válkou, hledání konkurenční výhody formováním kvalitního pracovního kolektivu, vznikají personální útvary, v nichž se formuluje personální politika organizace, rozvíjejí se metody personální práce, která se profesionalizuje, personální práci vykonávají specialisté, personální útvary mají již poměrně velkou autoritu a pravomoc k relativně autonomnímu rozhodování, personál. práce ale zůstává orientována téměř výhradně na vnitroorganizační problémy zaměstnávání lidí a hospodaření s pracovní silou, málo pozornosti věnováno dlouhodobým, strategickým otázkám, personální práce spíše operativní charakter

8. řízení lidských zdrojů – nejnovější koncepce personální práce, formuje se v průběhu 50. a 60. let (ve vyspělých zemích), řízení lidských zdrojů se stává jádrem řízení organizace, jeho nejdůležitější složkou, lidská pracovní síla se stává nejdůležitějším výrobním vstupem, znaky jsou:

9. strategický přístup k personální práci a ke všem personálním činnostem, • orientace na vnější faktory formování a fungování pracovní síly organizace – př. zájem o populační vývoj, vnější ekonomické podmínky, trh práce, hodnotové orientace lidí, jejich sociální rozvoj a životní způsob, osídlení a životní prostředí, legislativa,

10. personální práce přestává být záležitostí odborných personalistů a stává se součástí každodenní práce všech vedoucích pracovníků – mají nejblíže k jednotlivcům, • úzké propojení personální práce se strategiemi a plány organizace – lidské zdroje jsou klíčovou oblastí strategického řízení organizace, • personální práce se stává nejdůležitější oblastí řízení organizace,

11. vedoucí personálního útvaru bývá členem nejužšího vedení organizace, • důraz na rozvoj lidských zdrojů jako nástroj flexibilizace organizace, • orientace na kvalitu pracovního života a spokojenost pracovníků, • orientace na participativní způsob řízení a sounáležitosti pracovníků s organizací, • důraz na vytváření žádoucí organizační kultury a zdravých pracovních vztahů, • vytváření dobré zaměstnavatelské pověsti organizace.

12. Úkoly řízení lidských zdrojů • Obecným úkolem je sloužit tomu, aby byla organizace výkonná a aby se její výkon neustále zlepšoval → zvyšovat produktivitu a zlepšovat využití lidských, informačních, materiálních a finančních zdrojů (do všech zasahují konkrétní pracovníci, a tak je ovlivňují).

13. Hlavní úkoly: • usilovat o zařazování správného člověka na správné místo a snažit se o to, aby byl tento člověk neustále připraven přizpůsobovat se měnícím se požadavkům pracovního místa, • optimální využívání pracovních sil v organizaci – využití pracovní doby a schopností pracovníků,

14. formování týmů, efektivního stylu vedení lidí a zdravých mezilidských vztahů v organizaci, • personální a sociální rozvoj pracovníků organizace – rozvoj schopností, osobnosti, sociálních vlastností, kariéry, příznivé pracovní podmínky, • dodržování všech zákonů v oblasti práce, zaměstnávání lidí a lidských práv a vytváření dobré zaměstnavatelské pověsti organizace.

15. Do popředí se dostává vše, co slouží pružnosti a efektivnosti organizace, důraz se klade také na zdravé vztahy v organizaci a na péči o pracovníky.

16. Personální činnosti (služby, funkce) • vytváření a analýza pracovních míst – definování pracovních úkolů, pravomocí a odpovědností a jejich spojování do pracovních míst, pořizování popisu pracovních míst, jejich aktualizace, • personální plánování – plánování potřeby pracovníků a jejího pokrytí,

17. získávání, výběr a přijímání pracovníků – příprava a zveřejňování informací o volných pracovních místech, příprava formulářů, volba dokumentů požadovaných od uchazečů, shromažďování materiálů o uchazečích, organizace testů a pohovorů, rozhodování o výběru, vyjednávání s vybraným uchazečem o podmínkách jeho zaměstnání apod., • hodnocení pracovníků –hodnocení, jeho podmínky, harmonogram, podklady atd.,

18. rozmísťování (zařazování) pracovníků a ukončování pracovního poměru – zařazování na konkrétní pracovní místo, povyšování, převádění na jinou práci, penzionování a propouštění, • odměňování – v tom i motivování, • vzdělávání pracovníků – identifikace potřeb vzdělávání, jeho plánování, hodnocení jeho výsledků a účinnosti,

19. pracovní vztahy – hl. organizace jednání mezi vedením a odbory, sledování stížností, komunikace v organizaci apod., • péče o pracovníky – pracovní prostředí, BOZP, pracovní doby, stravování, aktivity volného času, služby rodinným příslušníkům atd., • personální informační systém – zjišťování, uchovávání, zpracovávání a analýza dat týkajících se pracovních míst, pracovníků, jejich práce, mezd …, poskytování příslušných informací příslušným osobám.

20. Kdo se podílí na řízení lidských zdrojů • Personální útvar + • Je součástí práce všech vedoucích pracovníků (jsou odpovědni za výsledky → musí mít vliv na výběr podřízených)

21. Personální útvar • specializovaný na řízení lidských zdrojů, zajišťuje odbornou, tj. koncepční, metodologickou, poradenskou, usměrňovací, organizační a kontrolní stránku personální práce a poskytuje v této oblasti speciální služby vedoucím pracovníkům všech úrovní i jednotlivým pracovníkům, posuzuje důsledky zamýšlených změn pro oblast práce a zaměstnanosti v organizaci, vedoucí pracovník personálního útvaru bývá členem nejužšího vedení organizace, vzrůstající význam řízení lidských zdrojů se odráží v nárocích na personalisty.

22. Vytváření a analýza pracovních míst

23. Vytváření a analýza pracovních míst • je proces, během něhož se definují konkrétní pracovní úkoly jedince (popř. skupiny jedinců) a seskupují se do základních prvků organizační struktury, tj. do pracovních míst, která musejí zabezpečit nejen efektivní uspokojování potřeb organizace, ale i uspokojování potřeb držitelů pracovních míst (pracovníků zařazených na tato pracovní místa),

24. poskytuje obraz práce na pracovním místě a tím vytváří i představu o pracovníkovi, který by měl na pracovním místě pracovat, • jde o proces zjišťování, zaznamenávání, uchovávání a analyzování informací o úkolech, metodách, odpovědnosti, vazbách na jiná pracovní místa, podmínkách, za nichž se vykonává, a o dalších souvislostech pracovních míst.

25. Cílem analýzy je zpracování informací v podobě tzv. popisu pracovního místa(specifikace pracovního místa) – je podkladem pro odvozování požadavků, které pracovní místo klade na pracovníka. Analýza pracovního místa je rozhodujícím východiskem pro proces vytváření pracovních míst (design pracovních míst) či změnu jejich profilu (redesign).

26. Vytváření a analýza pracovních míst je systematickým procesem - po vytvoření pracovního místa se po určité době provede analýza → popis a specifikace pracovního místa → hledat možnosti, jak práci vykonávat efektivněji (v úvahu změny techniky, technologie, sortimentu, organizace práce atd., jejich dopad na práci na pracovním místě) → možné nové definování pracovních úkolů, povinností a odpovědnosti pracovního místa (jeho redesign). Nově definované pracovní místo se pak po čase opět analyzuje a celý cyklus se opakuje.

27. Proces vytváření pracovních úkolů a pracovních míst: • Specifikace jednotlivých úkolů - jaké různé úkoly je třeba plnit, • Specifikace metod (způsobu) provádění každého úkolu - jak se bude každý z úkolů konkrétně provádět, • Kombinace jednotlivých úkolů a jejich přiřazování konkrétním pracovním místům, ta pak přidělena jedincům - jak třeba různé pracovní úkoly seskupit, aby se vytvořilo pracovní místo, • Stanovení vztahu pracovního místa k jiným pracovním místům.

28. Obsah práce • často je cílem minimalizovat čas potřebný k vykonávání každé jednotky práce → specializace práce (pracovník vykonává co nejúžeji definované pracovní úkoly, a to pokud možno pomocí jednoduchých operací).

29. Výhody specializace • není třeba klást takový důraz na kvalifikaci pracovníků, vykonáváním stejných úkolů se zvyšuje zběhlost a výkonnost pracovníka, snižují se mzdové náklady (lze snadněji nahradit živou práci stroji)

30. Nevýhody specializace • monotónní a nudná práce zvyšuje pravděpodobnost výskytu chyb, zvyšuje také pravděpodobnost výskytu pracovních úrazů, nespokojenost s prací, zužují se možnosti motivování pracovníků (nelze využít rozmanitost práce, možnost rozhodovat o postupu práce apod.).

31. Orientace na specializaci práce v posledních letech výrazně ochabla. V současné době se uplatňuje hl. rotace práce, rozšiřování obsahu práce a obohacování práce.

32. Rotace práce – periodické obměňování vykonávané práce → překonání jednostranného zatížení organismu a monotónnosti v práci, osvojování si nových zkušeností a dovedností, • Rozšiřování obsahu - horizontální seskupování pracovních úkolů, pracovník plní více úkolů podobné povahy, • Obohacování práce - vertikální seskupování pracovních úkolů, pracovník vykonává úkoly různých zaměstnání, práce se stává komplexnější, činí se přidáním pravomocí a odpovědností.

33. Výhody nového přístupu: pracovní síla je flexibilnější a lépe zvládá změny, lepší zastupitelnost pracovníků, práce je zajímavější (má motivační účinky). Nevýhody: vyšší náklady na vzdělávání a rozvoj pracovníků, vyšší náklady na odměňování (pracovníci mají vyšší kvalifikaci), problémy se získáváním pracovníků (musejí mít širší odborný profil).

34. Pracovní prostředí

35. Pracovní prostředí • tvoří souhrn všech materiálních a sociálně psychologických podmínek pracovní činnosti→ při vytváření pracovních úkolů a míst se zaměřit na: • Prostorové řešení pracoviště • Fyzikální podmínky práce • Sociálně psychologické podmínky práce

36. Proces analýzy pracovních míst

37. Proces analýzy pracovních míst a jeho kroky • Určit účel a cíle analýzy s přihlédnutím k potřebám dalších personálních činností, • Předložit hrubý plán akce vedení organizace, • Získat podporu vedoucích jednotlivých útvarů organizace,

38. Snažit se získat představitele pracovníků (zástupce odborů) pro spolupráci, • Sestavit podrobný plán s časovým rozvrhem. • Vybrat a vyškolit osoby, které budou analýzu provádět, • Informovat všechny pracovníky, na jejichž pracovní místa se analýza zaměří, • Realizovat pilotní (ověřovací) krok analýzy, • Kontrola výsledků a prodiskutování případných problémů,

39. Prodiskutovat plán s liniovými manažery a specialisty a v případě potřeby jej upravit, • Realizovat plánovanou akci v plné šíři, • Kontrola a vyhodnocení výsledků, • Zpracování popisů a specifikací pracovních míst.

40. Zdroje informací pro analýzu pracovních míst: • držitel pracovního místa, • pozorovatel, • bezprostřední nadřízený, • specialista na analýzu pracovních míst, • nezávislý odborník na danou práci, • spolupracovníci či podřízení, • další odborníci, především techničtí experti, • existující písemné materiály.

41. Metody zjišťování informací o pracovních místech • Pozorování • Pohovor • Dotazníková metoda

42. Personální plánování

43. Personální plánování • „plánování lidských zdrojů, plánování pracovníků“ - slouží k realizaci cílů organizace tím, že předvídá vývoj, stanovuje cíle a realizuje opatření směřující k současnému a perspektivnímu zajištění úkolů organizace adekvátní pracovní silou.

44. Jeho cílem je, aby organizace měla v současnosti i v budoucnosti pracovní síly: • v potřebném množství (kvantita), • s potřebnými znalostmi, dovednostmi a zkušenostmi (kvalita), • s žádoucími osobnostními charakteristikami, • optimálně motivované a s žádoucím poměrem k práci,

45. flexibilní a připravené na změny, • optimálně rozmístěné do pracovních míst i organizačních celků organizace, • ve správný čas a • s přiměřenými náklady.

46. Personální plánování je odvozeno z dlouhodobých plánů organizace a musí jim sloužit, zároveň je nejdůležitější součástí všech plánovacích procesů v organizaci. Jeho role vzrůstá s velikostí organizace.

47. Podmínky efektivnosti personálního plánování: • Znát a respektovat strategii organizace. • Cyklus plánování činnosti organizace a cyklus personálního plánování by měly být časově sladěny – o personálních plánech přemýšlet současně a v kontextu s výrobními a dalšími plány. • Personální plánování by mělo být celoorganizační záležitostí – personálnímu plánování věnovat ve vedení organizace náležitou pozornost.

48. Oblasti personálního plánování • plánování potřeby pracovníků a • plánování pokrytí potřeby pracovníků (prognózování zdrojů pracovníků) – vnitřní, vnější zdroje, • plánování personálního rozvoje (kariéry) jednotlivých pracovníků – úkolem je stabilizovat potřebné pracovníky, dát jim jasnou perspektivu v organizaci.

49. Proces plánování pracovníků • základem jsou dlouhodobé, obecné a komplexně pojaté personální cíle, ty se dále konkretizují • rozepsání plánovaných úkolů organizace na jednotlivé organizační jednotky → • odhad počtu a kvalifikační a další struktury pracovníků, kteří budou v organizační jednotce potřební ke splnění plánovaných úkolů (odhad celkové potřeby lidských zdrojů) →

50. odhad počtu a kvalifikační struktury pracovníků organizační jednotky, kteří budou pro tyto úkoly k dispozici (odhad existujících vnitřních zdrojů pracovní síly) → • porovnání předchozích dvou odhadů, jehož výsledkem je odhad tzv. čisté potřeby lidských zdrojů (počet, struktura), která může být nulová, může znamenat potřebu dodatečných pracovníků či potřebu snížit jejich počet →