„Řízení změny v organizaci, hlavní problémy a návrhy řešení"

1. „Řízení změny v organizaci, hlavní problémy a návrhy řešení" Ing.Milan Burša,MBA

2. Řízení změny - definice Řízení změn (change management) je metodologie, proces či odborná disciplína, která má usnadnit a urychlit průběh změn tím, že seskupuje zdroje v daném čase tak, aby bylo možné efektivně realizovat zvolenou strategii a urychlit získání výnosů z vložených investic (ukazatel ROI - return on investment). Je to založeno na identifikaci rozdílu mezi tím, "co je" a tím "co má být". Ing.Milan Burša,MBA

3. Řízení změny Systematické řízení změn je proces zavedení změny, komunikace změny a vytvoření akčních plánů zahrnujících management a konečné uživatele, kterými se realizují změny a zmírní jejich důsledky. Toto úsilí zahrnuje konečné uživatele, jejich vedoucí a topmanažery, kteří prosazují změnu. Ing.Milan Burša,MBA

4. Řízení změny Jakákoliv změna nebo inovace působí na organizaci a její zaměstnance ve třech hlavních oblastech: - procesy- firemní kultura- organizační struktura. Smyslem tohoto úsilí je dosáhnout určitých podnikových cílů Ing.Milan Burša,MBA

5. Proces plánování změny Není jednorázovým aktem, ale je permanentním procesem odehrávajícím se na různých rozhodovacích úrovních • Kdejsme nyní ? • Kambychom měli dojít ? • Jakse tam chceme dostat ? Ing.Milan Burša,MBA

6. Proces plánování změny • Odehrává se v dílčích krocích při respektování následujících základních otázek : • Čeho se má dosáhnout ? • Co se má dělat a Jak ? Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010

7. Proces plánování změny • Kdobude projekt řídit, organizovat a realizovat ? • Za KOLIKmá být projekt realizován ? • Jakými prostředky? • Jaká rizika je nutné uvažovat ? Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010

8. Aktéry změny • Iniciátor změny – přichází s vizí nutnosti změny • Konstruktér změny – navrhuje způsob, jak změnu provést • Realizátor změny – uskutečňuje vlastní změnu • Uživatel změny – využívá důsledků změny • Investor změny – poskytuje finanční prostředky k uskutečnění změny Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010

9. Fáze změny • Identifikování potřeby změny • Rozhodování o uskutečnění změny • Zpracování návrhu změny • Realizace činností pro navození změny • Fixování nového stavu • Vyhodnocování dosažené změny Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010

10. Modely řízení změn • Lewinův model • Beerův model • Shawův model 6.3.2010 Ing.Milan Burša,MBA

11. Beerův model Šesti-stupňový proces na dosažení efektivní změny: • mobilizovat závazky ke změně prostřednictvím společných diagnóz • vyvinout společnou vizi způsobu organizování Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010

12. Beerův model • podpořit shodu, schopnost a závazky ke společné vizi • rozšířit v podniku vědomí o změně • institutionalizovat změny skrze oficiální strategie podniku • monitorovat a provádět nutné úpravy dle potřeb podniku Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010

13. Shawův model • Změna je vnímána jako komplexní, ale také jako evoluční • Výchozím bodem jeho modelu je situace, kdy prostředí v organizaci není v rovnováze Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010

14. Mechanismus změny v podniku může být někdy "komplikovaný" a v určitém rozsahu pracuje opačně než Lewinův model • Není vhodné považovat současný stav (status quo) za přiměřený výchozí bod, některé podniky nepředstavují statické entity • Prostředky ke změně jsou spíše již vlastní danému systému a vycházejí najevo až když se systém přizpůsobí prostředí Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010

15. Řízení změny – Lewinův model Základní fáze procesu změny: A) Rozmrazení (unfreezing) • Změna chování, lidé jsou připraveni na změnu • Vytvoření nerovnováhy B) Změna (change) • Jsou realizovány nové věci C) Zmrazení (refreezing) • Změna je ochotně akceptována Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010

16. Strategická analýza Analýza silového pole Vytvoření modelu Identifikace agenta změny Identifikace intervenčních polí Intervence vlastní změny Verifikace dosažených výsledků Obr.1- Etapy procesu

17. Strategická analýza Analýza obecného okolí (SLEPT, PEST) Analýza oborového okolí (Porter) Analýza interních faktorů (finance, firemní kultura) Firemní strategie (corporite, business, funkční strategie) Kritické zhodnocení: SWOT analýza (slabé, silné stránky, hrozby, příležitosti) Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010

18. Analýza silového pole (ASP) ASP představuje nástroj, pomocí kterého analyzujeme situaci a tím identifikujeme faktory podporující proces změn a faktory blokující proces změn Faktory podporující proces změn Faktory blokující proces změn Rovnovážný stav dané situace Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010

19. Důvody pro detailní analýzu • Osobní síly–představují osobní vazby, vztahy, názory, emoce, pocity slabosti atd. • Vztahové síly–představují skupinové vazby na různých úrovní:státní orgány, samospráva, jednotlivá oddělení, týmy, skupiny • Systémové síly -představují faktory, které formují prostředí včetně politických, sociálních, ekonomických, lokálních a kulturních Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010

20. Nastavení parametrů změny ANALÝZA WT faktory Analýza silového pole Nastavení parametrů budoucího stavu (Jsou cílem procesu a budou předmětem kontroly) Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010

21. Identifikace agenta změny • Agent změny je klíčová osoba mající dostatek manažerských znalostí,dovedností,zkušeností a pravomocí prosazovat a efektivně řídit • Má zodpovědnost za realizaci, není však vykonavatel 6.3.2010 Ing.Milan Burša,MBA

22. Nejčastější chyby manažera změny • Přílišné uspokojení • Neschopnost vytvořit dostatečně silný tým • Podcenění síly vize • Podcenění role a úlohy lidských zdrojů 6.3.2010 Ing.Milan Burša,MBA

23. Nejčastější chyby manažera změny • Neschopnost vytvářet krátkodobá vítězství • Zanedbání potřeby pevného zakotvení ve firemní kultuře • Nedostatečná komunikace a nedůslednost v prosazování změn • Nepravidelný monitoring dosažených cílů Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010

24. Rezistence vůči změnám Osobní rezistence Institucionální rezistence • zvyky a stereotypy • závislosti • strach neznámého • obecná nechuť ke změnám • ekonomické důvody • obava o vlastní existenci • neformální vztahy • organizační struktura • omezené zdroje • vázané investice Rezistence vůči organizačním změnám 6.3.2010 Ing.Milan Burša,MBA

25. Rizika plynoucí ze změny Vysoká Průměrná akceptace očekávaných změn Vysoká akceptace očekávaných změn Nespokojenost se současným stavem Průměrná akceptace očekávaných změn Nízká akceptace očekávaných změn Nízká Nízké Vysoké Schéma č.1 Ing.Milan Burša,MBA

26. Podle výše uvedeného schématu č.1 je možné zaměstnance rozdělit do tří skupin • Zaměstnance jichž se změna dotkne minimálně a zároveň jim nevyhovuje stávající stav. Budou ochotni spolupracovat • Lidé s průměrnou akceptací změn – budou ochotni přijmout proces změn i když musíme počítat s určitou pasivitou • Zaměstnance spokojené se současným stavem a každá výraznější změna může ohrozit jejich pozici – budou pasivní a brzdou či blokátorem procesu změn 6.3.2010 Ing.Milan Burša,MBA

27. Role nositelů změny • Vrcholový a střední management lze považovat za hlavního aktéra procesu a implementace změn • Manažeři na nejvyšší úrovni řízení odpovídají za formulování strategie,její realizaci, určují obsah a směr změny, pověřují jednotlivce nebo skupiny odpovědné za dílčí kroky vedoucí ke změně Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010

28. Role nositelů změny 1. Iniciace změn 2. Implementace změn 3. Adaptace 6.3.2010 Ing.Milan Burša,MBA

29. Fáze – INICIACE ZMĚNY – představuje úplný začátek změny – určení vize apod.(vrcholový managament) • Fáze – IMPLEMENTACE – rozhodnuto o procesu změn, je nutné vytýčit hlavní cíle, strategii k jejich dosažení, stanovení časového harmonogramu, měřitelnost(SMART), kontrola • Fáze – ADAPTACE – v této fázi dochází k naplnění procesu změnu, jejímu zmrazení 6.3.2010 Ing.Milan Burša,MBA

30. Fáze implementace změny • Časový harmonogram • Rezervy • Klíčové body • 3 fáze procesu změny podle Lewina • Rozmrazení • Vlastní změna • Zmrazení stavu • Implementační technika • Intervence • Participace • Přesvědčování • Donucování 6.3.2010 Ing.Milan Burša,MBA

31. Př.Intervenční oblast – Zaměstnanci - management Fáze rozmrazení Fáze změny Fáze zmrazení • snížení počtu zaměstnanců • vytvoření nového manažerského týmu • nová filosofie zaměřená na roli každého zaměstnance • všeobecná akceptace nového konceptu změny • určení agentů změny, vytvoření skupin,týmů • vytváření neformálních spolupracujících skupin • prezentace všech zaměstnanců v souvislosti s novou firemní kulturou • průběžné vzdělávání všech zaměstnanců-“Učící se organizace“ • vysoká hmotná zainteresovanost manažerských funkcí Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010

32. Úskalí řízení změny • Namísto sdílení vize se realizují izolovaně nikoliv komplexně „operační“ projektové plány • Změny chápány technokraticky bez vztahu k motivaci, rezistenci a schopnostem lidí • Lidé jsou kontrolováni ne motivováni • Konflikty se skrývají , neřeší, tlumí • Komunikace se nestává výzvou - chybí brainstorming Pozn. Ing.Andrej Kopčaj „Řízení proudu změn“ Energetizace lidí – Alexandr Makedonský Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010

33. Zhodnocení dosažených výsledků procesu změny Plánované výsledky jsou specifikovány (SMART). Údaje jsou průběžně monitorovány Celkové výsledky, které mají být dosaženy jsou uvedeny jako tzv.model budoucího stavu Dílčí úseky a jejich parametry jsou uvedeny v rámci bloku implementace Reálný stav porovnáváme s klíčovými parametry v daném časovém horizontu (banchmarking) V případě zjištěných odchylek musí být provedena korekce (vodorovná šipka) Konečný stav by neměl být příliš odlišný od stavu plánovaného. Nedostatky zásadního charakteru by měly být řešeny v průběhu procesu implementace

34. Z á v ě r Prosazení a úspěšná implementace změn vyžaduje vždy: a) změnu chování a jednání lidí b) dosažení rovnováhy ve firemním prostředí Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010

35. Strategická změna – předpoklady úspěchu • Stanovení vize, komunikace a strategie k dosažení cílů • Motivace, angažovanost TOP managementu - musíme táhnout všichni za jeden provaz Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010

36. Strategická změna – předpoklady úspěchu • Motivace cílové skupiny ( Donucení) • Komunikace napříč o prospěšnosti změny • Monitoring a pravidelné vyhodnocování Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010

37. Předpoklady úspěchu implementace změny • Schopnost iniciování změny a její soustavné podpory • Rezistence vůči změně je nevyhnutelná a proto musí být předpokládána a řízena • Odpor proti změnám nelze chápat jako chybu, jestliže se objeví, neznamená to něčí chybu 6.3.2010 Ing.Milan Burša,MBA

38. Předpoklady úspěchu implementace změny • Změnu je nutné chápat jako proces, ve kterém je třeba tolerance vůči nejasnostem • Vydání direktiv, není předpokladem úspěšné implementace Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010

39. Rizika implementace • Změna je už ze své podstaty rizikovou záležitostí • Není problém, změnu naplánovat, ale je problém ji zavést a udržet • Nedostatečně definované cíle změny 6.3.2010 Ing.Milan Burša,MBA

40. Rizika implementace • Manažeři změny nezvládnou uřídit velké množství požadavků na změny • Těžko ovlivnitelné vlivy externího (interního) prostředí • Silné bariery a rezistence vůči změně • Nedostatečná propagace změn PR 6.3.2010 Ing.Milan Burša,MBA

41. Motivace procesu změnu • Základním a nezbytným krokem k motivaci je zabránit (eliminovat) demotivaci • Lidé chtějí a potřebují být uznáni za zvláštní úsilí • Očekávají je a je to jasný důkaz zájmu o jejich práci • Odměna je jenom symbolem této skutečnosti VŘ ZP – MA 23/01/08 Ing.Milan Burša,MBA

42. Systém odměňování • Je přehledný a jasný, navázaný na cíle • Pokrývá dostatečně potřeby lidí (kolektivní ocenění, individuelní ocenění, mimořádné ocenění) Ing.Milan Burša,MBA VŘ ZP – MA 23/01/08

43. Systém odměňování • Formální odměny – dopředu stanovené – soutěžení, kontrola, vyhodnocení • Nefinanční odměna – věcný dar, plaketa, diplom • Mimořádné nefinanční odměny pro jednotlivce nebo týmy (zahraniční zájezd) Ing.Milan Burša,MBA VŘ ZP – MA 23/01/08

44. Komunikace se „stakeholdry“(zaměstnanci) „Cílem je podat srozumitelnou informaci všem zaměstnancům k připravovaným změnám=co je cílem změny, čeho chceme dosáhnout, synergické efekty“ tj.: • Zabránění šíření poplašných zpráv, dezinformací atd. • Pozitivní očekávání v souvislosti s chystanými změnami Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010

45. Komunikace se „stakeholdry“(zaměstnanci) • Eliminovat obavy z budoucího vývoje • Zajištění zájmu o aktivní účast na přípravě a realizaci změn • Zvýšení pocitu sounáležitosti a důležitosti účastí na změně 6.3.2010 Ing.Milan Burša,MBA

46. Postoje lidí ke změnám Uskutečňování změn závisí na ochotě přijímat a uskutečňovat změny. Rozlišujeme 3 skupiny lidí: a) pozitivní postoj ke změnám – jsou změnám nakloněni – vítají změny,pociťují uspokojení, se změnami souhlasí a přijímají je b) neutrální postoj – změnu nevítají, ale nejsou proti, přijímají změnu proto, že to chtějí jejich nadřízení a spolupracovníci, pokud nesouhlasí, nedávají to najevo

47. Postoje lidí ke změnám c) negativní postoj – nesouhlasí, dávají to výrazně najevo, kritizují, změnu jsou ochotni akceptovat pouze je-li nařízena – přijímají ji s odporem   Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010

48. Důvody odporu ke změnám • preference stability před změnou • strach z neznámého • nedostatek znalostí a nutnosti změny • nedůvěra k pracovníkům, kteří změnu zavádějí 6.3.2010 Ing.Milan Burša,MBA

49. Důvody odporu ke změnám • preference osobních zájmů před podnikovými. Tyto důvody se mohou vyskytovat u každého pracovníka • u manažera navíc: • obava z neúspěchu • odmítání z toho, na co přišel sám • neochota řešit nepopulární problémy 6.3.2010 Ing.Milan Burša,MBA

50. Alternativní přístup Manažerský model Beyond-Budgeting Jdeonadrozpočtový nebo mimorozpočtový přístup, jehož podstatou je rychlá a pružná reakce na neustále se měnící tržní podmínky. K tomu se podnikové hierarchie přebudovávají na zákaznicky orientované a v sítích působící decentralizované týmy 6.3.2010 Ing.Milan Burša,MBA