Le CNRS : son environnement, ses priorités, son organisation et son fonctionnement

Le CNRS : son environnement,ses priorités, son organisation et son fonctionnement Présentation aux directeurs d’unité Délégation Aquitaine Limousin 6 juillet 2006

Sommaire • Le nouveau contexte, suite au Pacte pour la Recherche • Les orientations pour le CNRS • Le CNRS doit s’organiser pour répondre au nouveau paysage de la recherche en France • La LOLF, le nouveau cadre budgétaire et comptable • La gestion des ressources humaines, un chantier prioritaire

Six objectifs structurent le Pacte pour la rechercheJournal officiel du 19 avril 2006 Renforcer nos capacités d'orientation stratégique et de définition des priorités ; Bâtir un système d'évaluation de la recherche unifié, cohérent et transparent ; Rassembler les énergies et faciliter les coopérations entre les acteurs de la recherche ; Offrir des carrières scientifiques attractives et évolutives ; Intensifier la dynamique d'innovation et tisser des liens plus étroits entre la recherche publique et la recherche privée ; Renforcer l'intégration du système français dans l'espace européen de la recherche. • Budget • D'ici 2010 : 1 Milliard d'€ de plus chaque année pour la recherche

Conseils, coordination nationale et évaluation Organisation de la Recherche (1) Haut conseil de la science et de la technologie Placé auprès du Président de la République, le HCST sera composé de douze à vingt membres désignés pour quatre ans Comité interministériel de la recherche scientifique et technologique Le CISRT valorisera la richesse que lui confère sa composition pour établir avec la communauté nationale une interface active de dialogue, de partage de l'information scientifique et technique et d'analyse des attentes sociales et économiques. Ministère chargé de la recherche Le ministèreimplémente les décisions du gouvernement et coordonne l'action des opérateurs de la recherche (organismes et universités) • Une Agence d'évaluation de la recherche et de l’enseignement supérieur (AERES)

De nouvelles structures Organisation de la Recherche (2) Les Pôles de recherche et d’enseignement supérieur (PRES) Les Réseaux Thématiques de Recherche Avancée (RTRA) Le budget 2006 pour les PRES et RTRA : 300 M€ Procédures d’identification et de sélection jusqu’au 15/09 20 Instituts Carnot ont été créés pour une période de quatre années Le budget 2006 pour les Institut Carnot : 40 M€

Une nouvelle agence de moyens : l'Agence nationale de la Recherche (ANR) Organisation de la Recherche (3) Appelée à être un établissement public administratif, l'ANR fonctionne depuis février 2005 comme un GIP Elle subventionne des recherches fondamentales ou plus appliquées sur des contrats de trois ans (avec possibilité d'y associer des entreprises) Elle fonctionne sous forme d'appels d'offresthématiques et d‘appels d’offres « jeunes chercheurs » et "blanc"

Agences de moyens ANR A2I … …. Organismes de Recherche CEA CNRS INRA INRIA INSERM … Le CNRS doit à la fois être présent en région et avoir une vision globale des nouveaux outils à la disposition des chercheurs • UE • … Pôles • Instituts Carnot • PRES • RTRA • … Établissements d’enseignement supérieur et de recherche CPER

Pour répondre à ces défis, le CNRS doit : • être un organisme ouvert : • tourné vers le partenariat et l'international, • fort de ses 26 000 personnels permanents et 4000 non permanents, • fort de sa stratégie scientifique et des moyens qu’il peut lui consacrer • avoir un positionnement actif dans le nouveau cadre et dans les outils mis en place par la loi sur la recherche • être un organisme réactif : • réactif aux innovations et à la prise de risque, • capable de répondre rapidement aux sollicitations, • apte à négocier avec les établissements d’enseignement supérieur et de recherche, les organismes, les entreprises, en région, en Europe et à l'international • déployer une politique adaptée de gestion des ressources humaines

Le plan stratégique incarne une vision de l’organisme fondée sur trois piliers • Un fort potentiel de recherche : • 26 000 personnels permanents • 4 000 personnels non permanents • travaillant dans 1 200 unités de recherche • Une stratégie • Une administration au service de cette stratégie

Une stratégie scientifique déterminant une stratégie organisationnelle Une stratégie en trois points • La construction d’une stratégie scientifique implique un croisement entre la consultation de la communauté scientifique et les priorités établies par la direction de l’établissement • Le Comité national est déjà mis à contribution ainsi que les départements scientifiques. • Ce travail collectif doit déboucher au printemps 2007.

Une nécessité : améliorer la lisibilité de l’organigramme du CNRS L'organisation du CNRS : la situation de janvier à Juin 2006

Départements scientifiques et unités de recherche Mettre la science au centre de nos préoccupations

Évolution des contours de deux départements MIPPU et Ingénierie • Toutes les unités qui sont évaluées par la section 7 (Informatique) du Comité national seront rattachées à titre principal au département Ingénierie • Changement d’appellation de trois départements : • « Mathématiques, Informatique, Physique, Planète et Univers (MIPPU) » deviendra « Mathématiques, Physique, Planète et Univers » (MPPU) • « Vivant » deviendra « Sciences du Vivant » (SDV) • « Homme et Société » deviendra « Sciences Humaines et Sociales » (SHS) Mathématiques, Physique, Planète et Univers Sciences du Vivant Sciences Humaines et Sociales

Départements scientifiques du CNRS et rattachement des unités • Une unité de recherche peut être rattachée à plusieurs départements scientifiques. • Mais, du point de vue de son suivi, elle dépendra d'un département scientifique principal, favorisant les actions interdépartementales et l’interdisciplinarité. • Le suivi est assuré par un directeur scientifique adjoint (DSA), bien identifié à l'intérieur de ce département, mais pouvant aussi dépendre en secondaire d’un autre département. • La direction scientifique générale qui englobait les départements scientifiques n'a donc plus de raison de subsister

Liste des DSA mandatés pour suivre les unités (par champs thématiques des départements)

Interlocuteurs des directeurs d’unité (1) • En ce qui concerne les questions scientifiques : • Le directeur de département scientifique (DS) et le DSA responsables du suivi de l'unité • Les autres DS, DSA et chargés de mission (CMTP) scientifiquement pertinents, en cas de multi-rattachement

Interlocuteurs des directeurs d’unité (2) • En ce qui concerne les moyens : • Le DSA responsable pour les demandes en personnels et en crédits sera l'interlocuteur de référence • soutien de base, équipements, crédits d’intervention scientifique (nouvelle appellation des « crédits exceptionnels ») • Un appui auprès des autres DSA pertinents sera utile dans le cas de l'interdisciplinarité • Le délégué régional sera l'interlocuteur pour ce qui concerne tous les aspects de suivi des ressources humaines et les crédits exceptionnels de dépannage

Des directions fonctionnelles pour les partenariats et la politique industrielle Renforcer la présence du CNRS en région

Mathématiques, Physique, Planète et Univers (MPPU) Direction de la Politique Industrielle Chimie Ingénierie Sciences du Vivant Secrétariat Général Sciences Humaines et Sociales DRH Direction des Partenariats Evolution de l'organisation du CNRS à compter de juin 2006 Direction générale

La direction des partenariats (DPA) prend en charge, avec l’aide des délégués régionaux, le suivi des projets en région(1) • La mission de la direction des partenariats est d’accroître la cohérence et l’intensité des partenariats du CNRS avec son environnement naturel • Au sein du CNRS, la direction des partenariats apportera aux directions scientifiques tout à la fois coordination et lien organique à vocation d’intégration • Ainsi qu’un renforcement des liens du CNRS avec son environnement, en particulier les acteurs en région. • La négociation en cours sur les priorités du CNRS pour le CPER 2007-2013 est ainsi coordonnée par la DPA avec les départements scientifiques, les délégués régionaux étant pleinement associés.

La direction des partenariats (DPA) prend en charge avec l’aide des délégués régionaux le suivi des projets en région(2) • La DPA s’organise en trois directions déléguées, respectivement pour le partenariat avec : • les établissements d’enseignement supérieur et de recherche, • les collectivités territoriales, notamment les Régions, • les autres organismes de recherche. • Au niveau régional, les délégués régionaux, représentants du CNRS, sont étroitement associés à l’action de la DPA • Une délégation scientifique est créée pour l’Île-de-France.

Priorités des relations avec les établissements d’enseignement supérieur et de recherche • Des contrats quadriennaux avec ces établissements : • assortis le cas échéant d’un contrat à Objectifs Préférentiels, avec des engagements mutuels, notamment en matière de ressources humaines • comportant la possibilité de contrats de « chercheurs enseignants » et de délégations d’enseignants chercheurs • des mandats de gestion en attente de retour d’expérience • Une politique de Grandes Unités,non systématique, uniquement lorsque : • cela est scientifiquement justifié, • il y a consensus avec les partenaires, • il existe une structuration claire, • il est raisonnable d’en attendre une plus-value scientifique.

Priorités des relations avec les établissements d’enseignement supérieur et de recherche • Une négociation de contractualisation (coordonnée avec le ministère de tutelle) • précédée d’une préparation DPA – DS, • engagée l’année N-2 avec les responsables des établissements, les directeurs d’unités (DU) et les DS, • Le DU prépare son projet et le soumet aux instances universitaires qui le transmettent au ministère et au CNRS, • Année N-1 : évaluation (projet d’établissement et unités de recherche) • Retour vers les établissements après évaluation, • Réunion de mise en cohérence entre le CNRS, les responsables des établissements et la participation des DR, • Réunion globale de finalisation au ministère de tutelle

La Délégation aux entreprises est transformée en une Direction de la Politique Industrielle (DPI) • La Direction de la Politique Industrielle (DPI) doit remplir trois missions essentielles et se structurer en conséquence : • Le CNRS doit organiser des structures de réflexion appropriées associant des grandes entreprises, des PME, d’autres établissements et des experts pour contribuer à anticiper les besoins industriels en termes d’objectifs sectoriels et de verrous technologiques à surmonter. • Le CNRS doit coordonner les actions de ses équipes dans les pôles de compétitivité • Nomination de représentants rendant compte aux directions compétentes du CNRS. • Le CNRS doit favoriser l’innovation • Accélérer le processus de transfert • Développer un système de prise de brevets sûr et performant

Un cadre général : la modernisation de l’État et la mise en place de la LOLF • La mise en œuvre de la LOLF • Le protocole de modernisation signé par le CNRS avec la direction de la Comptabilité Publique et le Ministère • L’évolution du régime budgétaire et comptable des EPST (mise en œuvre du Nouveau Cadre Budgétaire et Comptable)

LA MISE EN ŒUVRE DE LA LOLF • La loi organique relative aux lois de Finances (votée en 2001 - applicable au 1er janvier 2005) • Le CNRS a obtenu un délai pour l’application du NCBC (1er janvier 2007) • Son objectif : permettre un meilleur contrôle du Parlement sur les dépenses de l’Etat... - présentation (par missions et programmes) - responsabilisation de chaque gestionnaire (le projet annuel de performance et le rapport annuel de performance)

Le protocole de modernisation de la gestion administrative, comptable et financière • Signé en février 2005 entre le CF, l ’ACP et le DG du CNRS (en présence de la direction de la CP et du ministère de la recherche) - Une simplification et modernisation sur les frais de missions - Un profond changement des procédures et des contrôles internes - La mise en place de nouveaux outils (carte affaires et carte achat)

Application de la LOLF au budget 2006et non reconduction automatique des reports • Une augmentation préoccupante des reports qui met en danger le maintien des crédits • La sous consommation particulièrement nette sur les ressources propres implique un effort particulier • Elle invite à réfléchir aux solutions permettant une utilisation plus mutualisée des crédits • Les délégués régionaux doivent examiner avec les DU, dès maintenant, les mesures à prendre, en étudiant en priorité les situations de sous consommation les plus marquées • En fin d’année, l’application de la LOLF entraînera, en effet, • soit la réattribution partielle ou totale des reports des unités, • soit leur annulation.

La préparation du budget 2007 ___________

Un nouveau cadre budgétaire centré sur les priorités scientifiques : trois principes • Une nomenclature par destination des dépenses, organisée en trois agrégats : • Activité conduite par les unités de recherche • Activités communes, dont TGIR et informatique • Fonctions support, dont immobilier et moyens communs • Comme pour le budget de l’Etat, le maintien d’une nomenclature par nature de dépenses, simplifiée, mais respectant le principe de la fongibilité asymétrique : • Dépenses de personnel sur subvention d’Etat (montant limitatif) • Dotations globales (hors vacations) • Investissements programmés, donnant lieu à l’ouverture d’autorisations d’engagement et suivis par opération • Une présentation des moyens consolidée et mise en relation avec les objectifs et les résultats de l’Etablissement • Un état annexé au budget décrit l’apport des institutions partenaires aux unités mixtes • Une présentation des objectifs poursuivis et des résultats atteints est associée au budget

Cadre budgétaire des EPSTMaquette du futur budget du CNRS (1)

Cadre budgétaire des EPSTMaquette du futur budget du CNRS (2)

Cadre budgétaire des EPSTMaquette du futur budget du CNRS (3) Les priorités scientifiques seront déterminées à partir des groupes de disciplines et non des départements Une unité est rattachée à un seul des douze premiers groupes de discipline, ou au seul groupe « Interdisciplinarité », si sa discipline majeure représente moins de 80% de son activité (EDD excepté)

Cette dernière date marque la clôture de l’expression des demandes. Cependant, la « demande de moyens sera rouverte ultérieurement, mais de façon limitée et contrôlée, principalement dans le cadre d’une mise à jour propre à certaines données (par exemple, l’évolution de cofinancements d’équipements). Actualisation demandes recueil des demandes des unités via Labintel 1 5 3 2 4 Étape 1 du calendrier budgétaire annuel : demande de moyens des unités • Le domaine « Demande de Moyens » de Labintel ouvre, dès le 3 juillet prochain, jusqu’au 15 septembre 2006. • Étape 1 : demandes de moyens des unités • Étape 2 : cadrage budgétaire par agrégat • Étape 3 : ventilation par lignes • Étape 4 : vote du budget primitif • Étape 5 : allocation des moyens aux unités

La refonte des systèmes de gestiondes défis à relever • Besoin de l’établissement • des systèmes d’information permettant de : • Répondre facilement à toute évolution interne ou réglementaire • Moderniser les processus de gestion • Répondre aux objectifs de pilotage et de suivi de la recherche • Partager en temps réel les données entre les acteurs • Deux projets menés en parallèle pour un démarrage en janvier 2007 • BFC: Budget, finances, comptabilité • SIRH Système d’information ressources humaines • Des solutions bâties sur le progiciel de gestion intégrée SAP

Le projet BFC • Deux ensembles applicatifs reliés par une interface • BFC-E • Pour satisfaire les besoins d’information de l’établissement (services centraux du siège • et délégations régionales) • Xlab • Reste l’outil de gestion interne des unités de recherche et de service • Mais évolue pour être compatible avec BFC-E • Xlab est le point d’entrée du système BFC • Toutes les commandes (à l’exception des commandes de personnel) et missions sont saisies dans Xlab

Impacts sur les unités de recherche • Une nouvelle version de Xlab (V6) compatible avec BFC • Déployée début 2007 • Un métier de gestionnaire en évolution • De nouvelles relations partenariales entre la délégation et ses laboratoires • L’accompagnement des laboratoires : • Formation des formateurs: assurée par les délégations pour les aspects « métier » • Par la direction des systèmes d’information pour ce qui concerne l’outil • Formation des gestionnaires à l’utilisation de l’outil assurée par les formateurs

Simplification et modernisation des missions • Un enjeu important • Une dépense de 65 M€ en 2005 • 180 000 missions par an • 70 000 agents en mission • Une démarche par étapes • Simplification des procédures • Conclusion d’un marché national d’agence de voyage pour les titres de transport • Déploiement progressif de la carte affaires pour les frais de séjour • Extension du « marché mission » à l’hébergement • Mise en place d’une carte d’achat adaptée au paiement des inscriptions aux colloques

Sommaire • Le nouveau contexte, suite au Pacte pour la Recherche • Les orientations pour le CNRS • Le CNRS doit s’organiser pour répondre au nouveau paysage de la recherche en France • La LOLF, le nouveau cadre budgétaire et les nouvelles règles de fiscalité • La gestion des ressources humaines, un chantier prioritaire

Renforcer l’appui aux Directeurs d’unités :Les objectifs prioritaires de la DRH • Diminuer les délais de recrutements et de remplacements de personnels • Simplifier les modes de recrutement des personnels contractuels • Élaborer et mettre en œuvre un dispositif complet de suivi des cadres • Reconnaître la responsabilité assumée par le directeur d’unité

Le projet SIRH • Assurer un pilotage fluide et en temps réel de la gestion courante de tous les agents • Gérés et/ou payés par le CNRS en matière de : • Recrutement • Mobilité • Carrière… • Contribuer à la mise en place des grands chantiers de la DRH, par exemple : • Analyse des métiers des agents du CNRS et leur évaluation • Politique de formation au service du projet de établissement • Permettre un pilotage facilité de la politique RH pour ce qui à trait à : • La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences • La réflexion sur le suivi des personnels et leur adéquation avec les objectifs • scientifiques de l’établissement

Les trois étapes du projet SIRH • En 2007, la V1 portera sur la gestion administrative et la paie des agents. Les utilisateurs seront les services du secrétariat général, de la direction des ressources humaines, des délégations régionales • En 2008, la V2 portera sur les aspects complémentaires de la gestion des ressources humaines : recrutement, formation, gestion des emplois et des compétences. C’est à cette étape que les fonctionnalités de l’outil dédiées aux directeurs d’unités seront disponibles. • En 2009, la V3 comprendra des fonctionnalités liées à des outils de pilotage (ex : gestion prévisionnelle des compétences)

La gestion des ressources humaines, un chantier prioritaire Campagne d’avancement des IT Accompagnement du directeur d’unité

Évolution du système de préparation et d’organisation des CAP compétentes en matière d’avancement en 2006 (1) Le contexte 2006 • La fin du rattachement des personnels IT aux départements scientifiques • La difficulté de comparer et de classer des agents aux métiers et aux emplois types disparates • Cela a conduit la direction de l’établissement à proposer - à titre expérimental en 2006 – la mise en place de nouvelles modalités d’interclassement fondées, non plus sur l’appartenance à un département scientifique, mais à une Branche d’Activité Professionnelle (BAP)

Évolution du système de préparation et d’organisation des CAP compétentes en matière d’avancement en 2006 (2) Les modalités • Le DU a opéré son classement par corps et par grade, le classement par BAP se déduisant automatiquement • Le classement régional se fait par BAP. Le DR réunit des DU par BAP et opère un classement en s’appuyant sur une liste de critères objectifs • Le classement national se fait par BAP. La DRH réunit des personnes qualifiées par BAP, à partir d’une liste proposée par les DS et la DRH. Ces travaux constituent les propositions de l’administration pour les CAP.

Calendrier prévisionnel de la campagne d'avancement ITA 2006

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