LA ORGANIZACIÓN DE TI (ITO)

1. LA ORGANIZACIÓN DE TI (ITO) SU CONTRIBUCIÓN AL NEGOCIO Francisco Calvo Vicente Director de Consulting

2. AGENDA • El cambio y la innovación • Evolución de las Organizaciones • Modelo de referencia (META Group) • Las Organizaciones de TI modernas • Estrategias de transición • La Competencias de los RRHH de TI • La ITO por competencias • La importancia de la Arquitectura • Presentación extra (según tiempo): • La gestión de proyectos y las PMO’s

3. Todo sigue en continuo cambio Innovación Tecnológica Desaparición fronteras funcionales en organizaciones Transformación del concepto de “competencia” Globalización de Economía Terciarización de Economía NUEVO ESCENARIO Aceleración Ciclo Vida de Productos Cambio en la demanda FC

4. Estrategias Dimensión I G NUEVO ESCENARIO I Futuro Proactiva Externo Innovación Diferenciación Creación de Mercado G ¿Nuevo Paradigma? Innovación como factor clave Reestructuración - reducción de costes Presente Reactiva Interna Reorganización Rediseño procesos y productos. Más de lo mismo FC

5. Innovación como factor clave Información Conocimiento Comunicación Innovación • Bases de datos • Data Warehouse • Data Mining • Gestión del conocimiento • DSS/EIS • Internet • Groupware • Satélites y móviles • PDA´s Las herramientas actuales aumentan las capacidades humanas FC

6. SatisfacerEficazmente y a Bajo Coste Las NECESIDADES DEL NEGOCIO (de las áreas usuarias o propias) Retos de la gestión de la TI ? Gestionando: La renovación tecnológica Los problemas organizativos y de personal

7. Peticiones Corporativas Retos de la gestión de la TI Peticiones de las Unidades de Negocio • Reestructuración • Bajar costes • Downsizing • Expansión geográfica • Evolución y cambios en las peticiones • Mayor control • Restricciones de presupuesto DEPARTAMENTO DE T.I. Retos Tecnológicos Retos organizativos y de personal • Reducción de personal especializado • Actualización de conocimientos • Formación en marketing y ventas • Nuevas infraestructuras (construir y gestionar) • Herramientas poco modulares • Mantenimiento de los núcleos de servicio en los sistemas “heredados” INSOURCING OUTSOURCING

8. Problemas asociados al modelo de organización de TI “clásico” Clientes de TI insatisfechos • Acciones no orientadas al negocio, dificultades para aportar valor a la empresa • Escasos vínculos con los clientes de TI • Dificultades para ofrecer un servicio integrado a los clientes • Freno a la innovación por: • Falta de recursos estables y capacitados para proyectos • Conflictos de intereses: día a día vs. otras actividades compartidas • Estructura inflexible ante los cambios en el negocio • Altos tiempos de respuesta a las solicitudes de los clientes (tiempo de navegación entre expertos, gestión prioridades) • Actividad de TI poco planificada, con múltiples interrupciones al personal de operaciones • Búsqueda de soluciones de TI externas por parte de los clientes • Imagen ante proveedores desintegrada • Inexistencia de labor de Mercadeo de Tecnología de la Información Mala imagen de TI Crecimiento TI descontrolado

9. Como Unidad de Servicio ... Unidad de Negocio Prestación del Servicio Requisito de negocio Gestión del Servicio Operaciones SLA¨s Informes de Gestión Help desk Corporativo Pruebas de Sistema Requerimientos Técnicos Planificación y Diseño Ingeniería e Instalaciones Especificaciones Técnico/Funcionales

10. Considerar la función informática como un Proveedor interno de servicios En alianza estratégica con las unidades de negocio Como Unidad de Servicio ... ? • Nuevos perfiles profesionales • Nuevas habilidades de relación • Nuevos mecanismos de gestión y control • Nuevas herramientas ¿Que se necesita?

11. Evolución en la estructura de la organización

12. Concepción dinámica La mayoría de las empresas están en múltiples fases Fases de crecimiento Las personas raramente sobreviven en más de una fase Supervivencia Desarrollo Madurez Declive Una significativa parte del personal informático actual no será capaz de Alto Flexibilidad Control asimilar el proceso de cambio (> 1/3) " No por hacernos más viejos Prerrequisitos del cambio nos hacemos más sabios" Insatisfacción + visión de negocio+ Bajo primeros pasos = Cambio Crecimiento Pico Envejecimiento Mapa de ruta que muestre dónde ir Claro Autoridad Responsabilidad Renunciar a cierto nivel de control "Cuando la autoridad decrece la Aceptar el conflicto como algo normal responsabilidad aumenta" Aceptar el fallo como un aspecto más Difuso el cambio Crecimiento Pico Envejecimiento Elementos clave para el cambio Mayor grado de compromiso "A lo largo del tiempo los objetivos Permitir tiempos de "fermentación" P P (focus) de las organizaciones varían" P Liderazgo situacional $ $ $ $ $ $ M Recursos humanos P P Grupos más pequeños y con $ M M Planificación/ M $ Retorno de la Inversión responsabilidad propia C C $ M C FC C M Gestión C M M C C Cliente I II III IV C Crecimiento Pico Envejecimiento

13. Evolución en la estructura organizativa Escenario 1 Escenario 2 Organización vertical funcionalmente estructurada 1970's-2000 Transición 1987-2000 "Principados medievales" Funcionales Esencialmente auto-contenida Surgimiento de procesos superficiales cross-funcionales Outsourcing selectivo de funciones verticales

14. Evolución en la estructura organizativa Escenario 3 Escenario 4 Cross-funcional 1988-2003 Corporación virtual 2000 + Dominan los procesos cross-funcionales Outsourcing selectivo de procesos cross-funcionales Domina el "capital intelectual" Amplio outsourcing de procesos cross-funcionales Domina "el proyecto"

15. Evolución en la estructura organizativa 100% Escenario 2 transición 50% Escenario 3 Cross-funcional Escenario 4 "virtual" 0% 1995 2000 2010 Evolución desde un modelo de organización jerárquica funcionalmente estructurada hacia una "corporación vertical" enfocada hacia la generación de ideas que reúne los recursos necesarios en cada momento sobre una base de proyectos. La función informática debe rediseñarse a si misma si quiere participar en el rediseño del entorno de negocio.

16. Escenarios de evolución de la organización Escenario 1 Organización vertical estructurada funcionalmente 1970-2000 Alta Dirección Corporativa TI Central U de N IAG= Information Architecture Group SIS= Systems Integration Services ATG= Advanced Technologies Groups UdN= Unidad de Negocio ECF= Equipos Cross-funcionales IAG TI SIS TI ATG TI Consultores internos TI

17. Escenarios de evolución de la organización Escenario 2 Transición 1987-2000 Alta Dirección Corporativa TI Central U de N IAG TI Gerentes de Usuarios Servicios en outsourcing SIS TI ATG TI Consultores internos TI Procesos cross-funcionales

18. Escenarios de evolución de la organización Servicios en Outsourcing Escenario 3 Logística RRHH Contabilidad Producción ... Cross-funcional 1988-2003 Gestor de contratistas Alta Dirección Corporativa TI Central “Comité” Cross-funcional IAG ECF Como parte de TI Central SIS ECF ATG ECF “Custodios” de procesos Consultores internos ECF Soporte Cross-funcional Procesos cross-funcionales

19. Escenarios de evolución de la organización Escenario 4 Corporación virtual 2000 + Compañía Virtual Equipo de Generación Productos/Servicios Equipo de Generación Ejecución Proyectos Gestor de contratistas Servicios Logística I+D Socios comerciales Producción Contabilidad Soporte a cliente Compras Ingeniería RRHH

20. Escenarios de evolución de la organización Empresa Virtual Equipo de Generación de productos/Servicios Equipo de ejecución proyectos Contratista General Servicios Socios comerciales Logística I+D Comunidades de interés Producción Contabilidad Soporte Clientes Compras Co-opetition Ingeniería RRHH

21. Modelo de referencia META GROUP

22. Modelo por Procesos Coordinador de TI P P P P T T T T T T T T T Disciplinas Disciplinas Disciplinas Rendimiento de Usuario (Integraciónde rendimiento a través de todas las plataformas) Organización por procesos Modelo Tradicional Coordinador de TI T T T T P P P P P P P P P Disciplinas Disciplinas Disciplinas Rendimiento técnico (DASD, Red, On-Line, Batch) T = Dominios Tecnológicos (sistemas centrales, departamentales, microinformática, networking, ...) P = Procesos (planificación, operaciones, desarrollo de infraestructura, ...) D = Disciplinas o Tareas (gestión de rendimiento, gestión de eventos, gestión almacenamiento, seguridad, ...) ¿cuáles son los procesos de negocio de TI?

23. Organización por procesos • Establecer los requisitos de información y los procesos que facilitarán la realización del Plan Estratégico. • Mejores en tiempos de respuesta • Mejor conocimiento de los clientes (“Target marketing”)? • Ligazón más profunda y más rápida entre los criterios de prestaciones? • ¿Flexibilidad?, ¿Eficiencia? • ¿Nuevas formas de prestación de servicios • Definición y medición de SLA’s (Acuerdos de Nivel de Servicio)

24. Dónde buscar los procesos? Modelo del proveedor Venta alto nivel Marketing y fuerza de ventas de alto nivel Decide cuando usar fuerza propia o buscar servicios externos “Outsourcing” Marketing de productos CLIENTE Venta “Técnica” Responsables de productos Técnicos de ventas Ingeniería de producto Soporte a clientes (Customer Services)

25. Modelo de referencia (META Group) Vertical y funcional Venta a alto nivel de los requerimientos de negocio o posibilidades de la TI “outsourcing”selectivo Directivos Senior de las Unidades de Negocio (U de N) Comité de Estrat. de Información Comités Técnicos Unidades de Negocio (U de N) Políticas Gestión de Nivel de Servicios Gerentes de “Clientes” Planificación Operaciones / Producción Clientes externos Desarrollo Soporte técnico “Help-Desk” Corporativo Especificaciones de las necesidades funcionales Servicios de Integración de Sistemas

26. Modelo de referencia (META Group) Iniciativas de la TI Comité de E. de Información (IAG) Gestión del Servicio Iniciativas de las UdN Modelización de negocio Oportunidades de Gestión de Negocio Desarrollo de Aplicaciones Rediseño / Reingeniería Gestión de Operaciones Conciliación Requerimientos Soporte técnico ... ... Realidades Tecnológicas Pilotos, Evaluaciones Aspectos concretos Aspectos concretos evaluaciones Filtro (posibilidades ranking) Filtro Grupos de Trabajo (ATG) Personal de UdN Personal de TI

27. Objetivos Conciliar la perspectiva y enfoques de las UdN con las realidades y enfoques de TI Responsabilizarse de la Dirección estratégica de la TI en base a un equipo mixto con la Dirección de Negocio Funciones Se encarga de la "venta" a alto nivel de las oportunidades de la TI Establece las prioridades en TI Analiza, regula y toma decisiones sobre las grandes acciones de T/I: Políticas, Procedimientos, estrategias y estándares (PPEE) Aplicaciones/Proyectos Outsourcing Presupuesto Iniciativas de la TI Gestión del Servicio Iniciativas de las U de N IAG Modelización de negocio Oportunidades de Gestión de Negocio Desarrollo de Aplicaciones Rediseño / Reingeniería Gestión de Operaciones Conciliación Requerimientos Soporte técnico ... ... Realidades Tecnológicas Pilotos, Evaluaciones Aspectos concretos Aspectos concretos evaluaciones Filtro (posibilidades ranking) Filtro Grupos de Trabajo (GdT) Personal de U d N Personal TI Modelo de referencia (META Group) Composición • Pocos miembros permanentes, (Comité Ejecutivo), Personal de SIS y de UdN como staff virtual y grupos trabajo (GdT) • Responsable de Informática • Dirección de las Áreas Comercial, Administrativo-Financiera e Industrial • Responsables SIS implicados en desarrollo de arquitectura de sistemas (Planificación de TI, Desarrollo, ...) (*) • Dirección de alto nivel de las UdN (*) • Staff de la Alta Dirección (CEO) (*)

28. Gestión del Servicio Planificación Gerentes de “clientes” Gerentes de “producto” Explotación Desarrollo y mantenimiento Soporte técnico Help Desk Modelo de referencia (META Group) Estructuración por líneas finales (proveedores de servicios cross-plataforma) en vez de por disciplinas técnicas verticales (host, comunicaciones, departamentales, microinformática)

29. Modelo de referencia (META Group) • Acuerda el nivel de servicio (SLA) con los usuarios y evalúa de forma continuada si se alcanzan o no los objetivos de servicio. • Planifica la evolución tecnológica coordinando con la planificación estratégica del IAG. Requiere: • Incorporar personal de planificación en las diversas disciplinas técnicas. • Introducir el "feedback" de las UdN en el ciclo de planificación. • Actúan como interfaz con las UdN y trasladan sus requerimientos al resto de SIS. Gestión del Servicio Planificación Gerentes de Clientes Explotación Gerentes de “producto” • Desarrollar/mejorar el servicio ofrecido y coordinar "ventas" con los coordinadores informáticos. • Por cada servicio ofrecido por SIS. Desarrollo y mantenimiento Soporte técnico Help Desk • Punto único de contacto para resolución de problemas de usuarios abarcando sistemas, red de comunicaciones y entornos microinformáticos y de usuario final. • Realiza la distribución y seguimiento de la resolución de problemas a través de los servicios SIS y/o con proveedores externos. • Explotación diaria de la instalación, operaciones. • Resolución de problemas. Cuentan con especialistas técnicos en cada área de la infraestructura de TI. • Desarrollo y mantenimiento de aplicaciones operativas y coordinación de las iniciativas de desarrollo de aplicaciones por las UdN, incorporando disciplina metodológica.

30. Modelo de referencia (META Group) ¿Dónde situar a nuestros “Gerentes de Clientes”? ¿De dónde es más conveniente que provengan? 4 A B 3 Alternativas 1.- En la función de TI 2.- En la Unidad de Negocio 3.- Rotación periódica U de N/TI 4.- Crecimiento interno de informáticas en las UdN C H 1 D 2 G E F

31. Las Organizaciones Modernas

32. TIENEN QUE DEMOSTRAR que conocen las directricesde negocio tanto las corporativas como las de las UdN. Las organizaciones modernas Este conocimiento debe incluirse en cualquier documento de arquitectura o estrategia de TI

33. Las organizaciones modernas • Es más importante la I que la T • Nueva forma de prestación de servicio, soporte y venta a los clientes. • ¿Crecimiento vs. consolidación (por cada Unidad)? • ¿Forma de adquisición? • Las Unidades de Negocio están presionadas por la generación de beneficios y el ahorro de costes. • ¿Concentración o dispersión de personal? • ¿Sinergias entre las UdN? (Ej.: por clientes, productos, ...).

34. Las organizaciones modernas FC

35. Las organizaciones modernas FC

36. Las organizaciones modernas FC

37. Las organizaciones modernas FC

38. Las organizaciones modernas FC

39. Las organizaciones modernas FC

40. Las organizaciones modernas FC

41. Estrategias de transición FC

42. Estrategias de transición FC

43. Estrategias de transición • Liderazgo innovador por parte de la función de TI • Reorganización centrada en el cliente (usuario) a través de la explotación de las nuevas tecnologías. • Diseño de programas de formación/educación de la TI que enfaticen la orientación al negocio, al cliente y a la asimilación de los nuevos enfoques. • Creación de una nueva infraestructura de TI que facilite estos nuevos requerimientos alrededor de: • Mejora del acceso a la información: redes, plataformas I*Net, herramientas de colaboración, etc. • Help-desk unificado (multidimensional) para la gestión de red y de los sistemas. • Puentes organizativos que faciliten el enfoque de "confederación" en la gestión de la información. FC

44. Estrategias de transición LA IMPORTANCIA DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO FC

45. Estrategias de transición Unidades deusuarias Informes de Nivel de Servicio SLA¨s $ Gerentes de “clientes” (UdN) Servicio 4 Servicio 5 Servicio 6 Servicio 7 Servicio de TI#1 Servicio de TI#2 Servicio de TI#3 Servicio de TI#8 “Over head” “Over head”

46. Talento como CONSULTOR INTERNO Tecnócrata Consultor Vocacional Materia prima La evolución hacia el consultor interno • El perfil, conocimiento y actitudes de nuestros profesionales debe cambiar: la vuelta al talento frente al tecnócrata Conocimientos Técnicas Herramientas • Perfiles híbridos • Aprendizaje • Ambición • Esfuerzo • Capacidad de análisis • Rigor • Empatía • Espíritu de servicio • Escuchar • Habilidades escénicas • “Coacher” Comportamiento Actitudes Proceso de Selección FC

47. ¿Qué hemos hecho mal? • Errores en procesos • Enfoque interno vs. externo. • Análisis/diseño abstracto de procesos. • Enfoque de procesos unidimensional. • Énfasis en procesos de escaso valor añadido Procesos Tecnología Personas • Errores tecnológicos: • Percibida como la “bala de plata”. • Hacer lo mismo más rápido. • Sobreestimación del valor del C/S. • Infravaloración de los costes de migración. Cultura ? ? Factor humano Cuestiones culturales

48. Conclusiones • Reinventar la organización de TI como una organización de servicios orientada al cliente, el CRM es fundamental, marketing, gestión de relaciones y servicio son los factores críticos para el éxito. • Proporcionar soporte a las nuevas necesidades de información de los usuarios afectará significativamente a las operaciones de TI y exigirá mayor (y mejor) uso de servicios externos (outsourcing selectivo). • Las competencias nucleares de la organización de TI deberán evolucionar rápidamente para satisfacer las necesidades de información, gestionar los contratos y competir efectivamente con los “outsourcers”.

49. Competencias de los Recursos Humanos de Tecnologías de la Información

50. “Las normas que rigen el mundo laboral están cambiando y en la actualidad a los empleados y candidatos potenciales no se les juzga simplemente por su nivel de inteligencia, ni por poseer una determinada formación o experiencia -estas son las condiciones mínimas, las capacidades “sine qua non”- se les exige además determinadas habilidades y capacidades del mundo de los sentimientos y de las emociones. En estos momentos las compañías líderes buscan personas capaces de relacionarse adecuadamente, de automotivarse y de inspirar a otros, de crear y mantener equipos productivos y creativos, personas con un alto coeficiente de inteligencia emocional”. Competencias de los RRHH de TI