Manažer v procesu řízení

1. Manažer v procesu řízení

2. Obsah • Management • Koncepty manažerských funkcí • Koncepty manažerských rolí • Koncepty kritických faktorů úspěchu

3. MANAGEMENT • Proces tvorby a udržování prostředí, ve kterém jednotlivci pracují společně ve skupinách a účinně dosahují vybraných cílů. • Proces plánování, organizování, vedení a kontroly organizačních činností, zaměřených na dosažení organizačních cílů, jsou propojeny rozhodováním a komunikací.

4. MANAGEMENT • Řízení je usměrňování prvků a činností k dosahování stanovených cílů při co nejlepší efektivnosti. Řízení manažerské – tj. zajišťování dosahování stanovených cílů, určených vlastníky dané soustavy (podnik, nezisková organizace,…).

5. MANAGEMENT • „Umění“ dané individuálními vrozenými i získanými schopnostmi managerů – umění řídit, umění riskovat, jednat s lidmi, řešit konflikty, přizpůsobit se novým podmínkám a hlavně uspořádávat chaos.

6. Koncepty manažerských funkcí • Typické činnosti, které by měl manažer v procesu své řídící práce účelně a účinně řešit. • Plánování - planning • Organizování - organizing • Personální zajištění - staffing • Vedení lidí - leading • Kontrola - controlling

7. Plánování • Proces určování cílů, zdrojů a způsobů, jakými těchto cílů dosáhnout. Dělíme z různých hledisek: • z hlediska času (dlouhodobé, střednědobé a krátkodobé do 1 roku) • z hlediska úrovně stupně řízení (strategické, taktické, operativní) • Měli bychom si naplánovat hlavní cíl (strategii podniku) a to různými strategiemi: • strategie podnikatelské pozice (strategie nízkých nákladů, strategie rozdílnosti, strategie tržní mezery) • strategie z hlediska inovací • strategie z hlediska přístupu ke konkurenci

8. Plánování • Měli bychom si naplánovat hlavní cíl (strategii podniku) a to různými strategiemi: • strategie podnikatelské pozice (strategie nízkých nákladů, strategie rozdílnosti, strategie tržní mezery) • strategie z hlediska inovací • strategie z hlediska přístupu ke konkurenci

9. Plánování • strategické plánování na úrovni top managementu na základě informací z okolí podniku a charakteristické je vysoké riziko chybovosti • taktické plánování – navazuje na strategické plánování, oblast středního managementu, z časového hlediska se jedná o plány roční, člení se podle organizačních jednotek a mají např. podobu plánu výroby, investic, prodeje a finančních rozpočtů • operativní plánování – realizováno středním a nejnižším managementem v oblastech plánování výroby a distribuce s cílem optimalizace zdrojů a kapacit, jsou už velice podrobné a rozděleny do krátkých časových úseků

10. Strategické plánování • Vychází z vojenské terminologie: „je třeba vyhrát celou válku, nejenom jednu bitvu.“ • Analýza současného stavu – jde o zhodnocení výchozí situace, která umožňuje specifikovat možnosti a schopnosti • Analýza a prognóza vývoje okolí – zdrojem pro rozhodnutí je internet a ostatní média, odborná literatura a statistické údaje o odvětví. Cílem je na základě dostupných údajů snížit rizika. • Stanovení cílů – zpracování prognóz ve variantách např. optimistická, pesimistická a nejpravděpodobnější. • Cíle můžeme rozdělit na obecné a strategické.

11. Organizování • Je cílevědomá, soustavná činnost. • Cílem organizování je uspořádání prvků a jejich koordinace. Vymezitvztahy nadřízenosti a podřízenosti. • Výsledkem organizování je vytvoření organizačních struktur. • Organizování je funkcí managementu, Smyslem organizování je vytvořit prostředí pro efektivní spolupráci.

12. Organizování Účinky vyvolané organizováním: • uspořádání – organizovaní lidé vědí, co mají dělat, kde to mají dělat, kdy,… • synergický efekt – znamená to, že celek je víc než pouhý součet • funkční uspořádání a řízení velkého počtu lidí z jediného centra • socializační účinek – na základě osobních vztahů se vytváří i organizace neformální

13. Personální zajištění • Umění získat, udržet a využívat schopné pracovníky. • Plánování a získávání vhodných pracovníků. • Rozvoj kariéry zaměstnanců. • Hodnocení pracovníků. • Odměňování.

14. Hodnocení pracovníků • Pracovní hodnocení by se nemělo týkat jen toho, jak podřízený obstojí v jedné konkrétní činnosti, ale měl by dát obrázek o jeho komplexních schopnostech. Kromě výsledku práce dlouhodobě posuzujeme: • přístup k zadaným úkolům • ochota přijímat nové postupy • schopnost pracovat v týmu • chování ke spolupracovníkům

15. Některá kritéria pro hodnocení: -          výsledek práce -          kvalita -          kvantita -          dodržování předpisů a instrukcí -          sledování nákladů -          schopnost jednat s kolegy, zákazníky -          časové plnění úkolů -          ochota přijímání úkolů -          samostatnost při plnění úkolů -          hledání úspor a inovací -          přijímání případných neúspěchů -          hledání rezerv, …

16. Vedení lidí • Schopnost • vést, • usměrňovat, • stimulovat, • motivovat spolupracovníky. • Vyvolání zájmu o práci • Tvorba tvůrčího prostředí.

17. Vedení lidí • Je součástí řízení a hlavním úkolem je přimět lidi, aby pracovali efektivněji a činili tak ochotně a dobrovolně. • Motivace je poskytování důvodů pracovníkům, proč mají práci dělat a proč ji dělat co nejlépe. • Vedení je proces „ukazování“ podřízeným, jak práci dělat. • Volba metod vychází z kvalifikační úrovně pracovníků jak řídících tak výkonných, z rozdílnosti vztahů mezi pracovníky, rozdílnosti podmínek.

18. Vedení lidí • Volba metod vychází z kvalifikační úrovně pracovníků jak řídících tak výkonných, z rozdílnosti vztahů mezi pracovníky, rozdílnosti podmínek.

19. Techniky vedení lidí Management by Objectives – MBO principem je utvoření provázané soustavy cílů tak, aby realizace každého dílčího cíle podporovala dosažení nejvyšších cílů organizace. Detailní plánová a realizace opatření zajišťujících dosažení cílů jsou plně v kompetenci spolupracovníků hlavním úkolem managerů je zajistit sjednocení a vzájemnou podporu dílčích cílů včetně kontroly jejich plnění

20. Management by Exception (MbE) • principem je rozdělení problémů na běžné a vyjímečné, řešení běžných problémů kompletně a samostatné zajišťují spolupracovníci, vyjímečné jsou v kompetenci představeného -v souvislosti s definicí běžných činností se stanoví rozsah odlišností pomocí tzv. limitu odchylek -vedoucí se tak zbavuje rutinní práce

21. Management by Delegation (MbD) • principem je delegace zejména rozhodovacích pravomocí a odpovědnosti „shora dolů“ podle pravidla: Co může být vyřízenou na nižším stupni, nemá být předkládáno stupni vyššímu. • - vedoucím pracovníkům se tak vytváří větší prostor zejména pro kontrolu - realizace výkonných činností je kompletně svěřena spolupracovníkům, řídící činnosti ale zůstávají plně v kompetenci představeného.

22. Management by Motivation (MbM) -principem je řízení motivací - technika předpokládá sledování vývoje motivačních faktorů u podřízených spolupracovníků a jejich následnou aplikaci - prvotní činností managera musí být poznání motivačních faktorů spolupracovníků -motivaci = aktivace spolupracovníků na základě vnitřního podnětu: přání, tužby, apod. - stimulaci = aktivace na základě vnějšího podnětu působícího na motivační faktory

23. Kontrola • Kontrolou rozumíme proces zjišťování jak a zda-li jsou cíle skutečně dosahovány a opravování odchylek, pokud se vyskytnou. Skutečný stav můžeme zjistit: • osobní kontrolou • z hlášení zpráv podřízených • ze zdrojů mimo organizaci • Jejím úkolem je zjistit, jestli činnost podniku odpovídá záměrům stanovených v podniku. • Chybějící kontrola může vést: • k živelnosti, • k nahodilosti, • zhoršení mezilidských vztahů • a především ke ztrátám.

24. Kontrola • Fáze procesu kontroly • získání a výběr informací • ověření jejich správnosti • hodnocení sledovaných procesů • návrhy na opatření • zpětná vazba

25. Koncepty manažerských rolí (H. Mintzberg) • interpersonální role – interpersonal roles • informační role – informational roles • rozhodovací role – decision roles

26. Interpersonální role • Představitel organizace - figuredead role • Vůdce organizace – leader role • Spojovací článek – liason role

27. Informační role • Monitorující příjemce informací – monitor role • Šiřitel informací – disseminator role • Mluvčí organizace – spokenperson role

28. Rozhodovací role • Podnikatel – interprenerurial role • Řešitel problémů – disturbance-handler role • Alokator zdrojů – resource-allocator role • Vyjednavač – negotiator role

29. Administrativní role (K.H. Chung) • Administrátor – processor of paperwork role • Kontrolor úkolů – monitor of policies role • Správce rozpočtů – administrator of budgets role

30. Koncepty kritických faktorů úspěchu - CSF • Faktory vztahující se k prosperitě • Model 7S • Model komponentů organizace

31. Model 7S • Strategie – strategy • Struktura – structure • Spolupracovníci – staff • Systémy řízení – systems • Sdílené hodnoty – shared values • Styl managerské práce – style • Schopnosti - skills

32. Model komponentů organizace