ESENCIA DE LOS MODELOS DE NEGOCIO IEEM Universidad de Montevideo Prof. Álvaro Vilaseca

1. ESENCIA DE LOS MODELOS DE NEGOCIOIEEMUniversidad de MontevideoProf. Álvaro Vilaseca

2. Valor creado • Disposición a Pagar (DAP) • Costo del producto o servicio • Valor apropiado Valor capturado por cliente WTPDAP Precio Valor apropiado por empresa Valor creado Costo Valor Creado vs. Valor Apropiado

3. 39% 3% Mitad inferior Mitad superior Prediciendo el futuro… • Se tomaron 700 unidades de negocio de una misma industria • Se ordenaron de mayor a menor rentabilidad • Se separaron en dos grupos: la mitad superior y la mitad inferior • La rentabilidad promedio de cada grupo era muy diferente • Al cabo de diez años ¿cuál sería la diferencia de rentabilidad?

4. 40 30 ROI% 20 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Year Límites a la sostenibilidad Source: Pankaj Ghemawat, Commitment (New York: The Free Press, 1991)

5. Market Value Based on Expected Returns from New Investment (21-08-2002) Percent Valuation based on Fortune 500 Rank Company Name Share Price New Investment Existing Assets 53 Dell Computer $28,05 78% 22% 47 Johnson & Johnson $56,20 66% 34% 35 Procter & Gamble $90,76 62% 38% 6 General Electric $32,80 60% 40% 77 Lockheed Martin $62,16 59% 41% 1 Wal-Mart Stores $53,88 50% 50% 65 Intel $19,15 49% 51% 49 Pfizer $34,92 48% 52% 9 IBM $81,93 46% 54% 24 Merck $53,80 44% 56% 92 Cisco Systems $15,00 42% 58% 18 Home Depot $33,86 37% 63% 16 Boeing $28,36 30% 70% 11 Verizon $31,80 21% 79% 22 Kroger $22,20 13% 87% 32 Sears Roebuck $36,94 8% 92% 37 AOL Time Warner $35,00 8% 92% 3 General Motors $49,40 5% 95% 81 Philips Petroleum $35,00 3% 97% La Innovación Estratégica es necesaria para el crecimiento futuro y además para…

6. Pocos saben cómo hacerlo • Una encuesta de Arthur D. Little de 669 directivos muestra que…“menos de uno de cada cuatro directivos cree que ha aprendido el arte de obtener valor de negocio de la innovación.” • … así pues la innovación es difícil! • “Este teléfono tiene demasiados errores para ser tomado en serio como un medio de comunicación. El dispositivo en sí no nos aporta ningún valor” • Memoria interna de Western Union, 1876. • “La caja de música inalámbrica no ofrece ningún valor comercial imaginable”. ¿Quién estaría dispuesto a pagar por enviar un mensaje que no se envía a nadie en particular?” • Socios de David Sarnoff en respuesta a sus instancias de invertir en el negocio de la radio en la década de 1920. • “Creo que hay un mercado mundial de quizás cinco computadores” • Thomas Watson, Chairman de IBM, 1943. • “No hay razón por la que nadie querría un ordenador en su casa” • Ken Olson, presidente, director y fundador de Digital Equipment Corporation, 1977. • “El concepto es interesante y está bien formulado, pero para sacar más de un simple aprobado (“C”), la idea debería ser factible”. Un profesor de dirección de empresas de la universidad de Yale en respuesta a un documento de Fred Smith proponiendo un servicio de entrega fiable de un día para otro. • (Smith prosiguió con el proyecto y fundó Federal Express.)

7. Una Visión… “ir más allá, donde nadie ha llegado antes” Star Trek Wal-Mart (1962) “Tiendas de buen tamaño en pueblos pequeños que todo el mundo está ignorando” Ford “Un coche a motor para la gran multitud......... todos tendrán uno. El caballo habrá desaparecido … nadie concebirá un mundo sin el automóvil" Canon “Una fotocopiadora de bajo volumen, 50% más barata, libre de mantenimiento y 10 veces más confiable..” Apple “Un computador fácil de usar para todo hombre, mujer y niño”

8. Competir en el espacio existente del mercado Retar a la competencia Explotar la demanda existente en el mercado Elegir entre “valor” y “costo” Alinear el sistema de actividades con la decisión estratégica de la diferenciación o bajo costo Crear un espacio sin competencia Hacer que la competencia se torne irrelevante Crear y captar demanda nueva Romper con la disyuntiva de “valor” o “costo” Alinear el sistema de las actividades con el propósito de lograr diferenciación y bajo costo Innovación Estratégica INNOVADORA TRADICIONAL Fuente: W. Chan Kim & R. Mauborgne (2005)

9. “Océanos azules”

10. La Paradoja de la Estrategia • De los emprendimientos estudiados en 108 empresas Emprendimientos 86% 14% Ventas adicionales 62% 38% Utilidades adicionales 39% 61% Kim & Mauborgne, 2005 Lanzamientos en Oceanos rojos Lanzamientos en Oceanos azules

11. La innovación de valor se refiere al desplazamiento de la frontera de la productividad hacia fuera, rompiendo con el compromiso entre diferenciación y bajo costo Alto Frontera productiva: la mejor práctica Diferenciación Bajo Alto Costos Bajo

12. 4 Formas de Crear Valor REDUCIR ¿Qué factores deben ser reducidos muy por debajo del estándar de la industria? ELIMINAR ¿Qué variables que la industria da por sentadas se debe eliminar CREAR ¿Qué factores se deben crear porque la industria nunca las ha ofrecido? Nueva Curva de Valor AUMENTAR ¿Qué factores deben ser aumentados muy por encima del estándar de la industria? Kim & Mauborgne, 2005

13. Cambiando el Foco de la Estrategia

14. Innovación y Valor: La Búsqueda Simultánea de la Diferenciación y el Bajo Costo Costos Ahorro de costos por eliminación y reducción Innov.y Valor Ventajas en costos por alto volumen Oferta de valor para el usuario Diferenciación por aumento de la creatividad

15. Explorar otras industrias • Se trata de mirar más allá de los sustitutos, hay que mirar industrias “alternativas” • Por ejemplo: un software vs un contador vs papel y lápiz • Adoptar una posición de “comprador” • Una tarde con mis hijos… • Casa, cine, campo, DVD, etc. • ¿Cuáles son las alternativas de su industria ¿Porqué hay preferidas? • Ej. ¿Cómo viajan los ejecutivos en EEUU? • Primera clase en aerolínea comercial • Aviones privados • La respuesta: NetJets • Lo mejor de los dos mundos

16. Explorar Grupos Estratégicos dentro de la Industria • Clasificar en términos de precio-desempeño • ¿Cuáles son los grupos en su industria? ¿Cuáles prefieren los consumidores? ¿Porqué? • Por ejemplo: “mantenerse en forma” • Autocontrol-Trotar en la calle: mínimo precio • Gimnasio sofisticado (alto precio, muchas prestaciones) • Curves • Franquicia • Espacios pequeños, cercanía • Exclusivo para mujeres • Sin espejos • Pocas máquinas • Buen ambiente • Bajo precio

17. Explorar la Cadena de Compradores • Distinguir entre quienes pagan, quienes recomiendan y quienes usan • Desafiar estas definiciones puede crear espacios • Por ejemplo: esfuerzos de industria farmacéutica apunta a los médicos • Nordisk NovoPen • Foco en los pacientes • Fácil dosificación, incluso para ciegos • Fácil aplicación • Sin estigma social

18. Explorar Ofertas Complementarias • Servicios complementarios • Ej: Casino y babysitter (Conrad) • Pensar en qué ocurre antes y qué ocurre después de que nuestro cliente nos compra • Se trata de crear combinaciones complementarias que antes no existían • Autobuses de transporte público • Inversión vs. Costo de operación y mantenimiento • NABI buses de fibra de vidrio • Menor mantenimiento por corrosión • Reparaciones más rápidas y baratas • Menor consumo de combustible • Motores menos potentes y menos ejes: más más espacio interior

19. Explorar Atractivo Funcional o Emocional para Compradores • Las empresas de orientación funcional pueden crear valor agregando emoción (subiendo precio) y las de orientación emocional pueden recortar elementos innecesarios (bajando precio) • Ejemplo: • SWATCH: al reloj barato le agregamos emoción y moda

20. Explorar la Dimensión del Tiempo • Capitalizar sobre tendencias que sean: • Decisivas • Irreversibles • Trayectorias claras • Ejemplos: • Internet y el intercambio de archivos • Globalización de la información • Negocios • Apple iTunes • CNN

21. Innovación y Valor: La Búsqueda Simultánea de la Diferenciación y el Bajo Costo Costos Ahorro de costos por eliminación y reducción Innov.y Valor Ventajas en costos por alto volumen Oferta de valor para el usuario Diferenciación por aumento de la creatividad

22. ¿Qué es un Modelo de Negocio? • Un Modelo de Negocio consiste en elecciones y consecuencia • Tres tipos de elecciones: • Actividades • Activos • Estructura organizativa de las actividades y los activos • Dos tipos de consecuencias: • Flujos • Stocks

23. Wal*Mart Economías escala Cobro revertido Poder negociador Cultura austera No taxis Centros de distrib IncrementoVolumen Bajo costo Hab hotel compartidas Precios bajos Pocas promociones Incentivos potentes Ppto ventas acertado Reputación bajos precios Inversión tecnología Leve publicidad Proveedores comprometidos Inform desempeño tienda detallado Bajo inventario Bajo encogimiento

24. Valor Agregado Valor Apropiado Robustez: Amenaza de sostenibilidad Sustitución Imitación Source: Ghemawat (1998) Holgura Retención

25. El foco de la innovación del los CEO Fuente: IBM CEO Survey, 2006

26. Crecimiento del margen operacional por sobre sus pares (% compuesto anual en 5 años) Fuente: IBM CEO Survey, 2006

27. Un nuevo modelo Dick Fosbury, Olimpíadas de México 1968

28. Reacción inmediata • “Los chicos imitan a los campeones, Si tratan de imitar a Fosbury destruirá una generación completa de saltadores porque todos se partirán el cuello” • Payton Jordan (entrenador de Fosbury)

29. Records mundiales en el siglo 20 Records mundiales de salto alto Fosbury Straddle Roll Tijeras

30. El origen de Fosbury • Dick Fosbury era una flacuchento de 1.90 mts descordinado • Hasta que llegué a la secundaria usaba las tijeras donde prácticamente te sientas en la barra y tus piernas hacen una tijera • El entrenador del colegio le pidió que intentara con el stradle (enfrentándose a la barra) • Como no pudo, en un campeonato le dejaron volver a las tijeras • Mientras la barra iba subiendo empezó a curvar la espalda y levantar sus caderas

31. Cuatro lecciones de Fosbury • Buscar activamente • Buscó consistentemente con algo que podía hacer siendo alto y estando dispuesto a caer • Encontrar nuevos modelos implica alinear capacidades y oportunidades • Pasión • Una actividad que es importante • Implementar nuevos modelos implica compromisos significativos (personales y de recursos) • Progreso • Salto inicial bajo los estándares • Normalmente el nuevo modelo no funciona inmediatamente • Persistencia • Escepticismo, incluso después de ganar el oro en México y romper el record mundial • Los nuevos modelos normalmente despiertan reacciones escépticas incluso si muestran resultados en el mercado

32. MUCHAS GRACIAS