MENADŽMENT

1. MENADŽMENT ORGANIZOVANJE Doc. dr Igor Todorović

3. Organizovanje je faza menadžment procesa u kojoj menadžeri moraju odrediti resurse, definisati poslove i konkretne zadatke, izvršiti podjelu rada, odrediti aktivnosti i ljude koji su neophodni za ostvarenje postavljenih ciljeva.

4. Nakon planiranja (definisanja ciljeva, programa i planova preduzeća) menadžer mora da pristupi stvaranju organizacionih pretpostavki za njihovo efikasno izvršavanje.

5. Menadžer je prinuđen da pristupi stvaranju organizacionih pretpostavki, a te pretpostavke čine razni organizacioni zahvati: • Utvrđivanje poslova koje treba obaviti u preduzeću da bi se navedeni planski zadaci ostvarili • Povezivanje tih poslova u pojedinačne zadatke i njihovo dodjeljivanje zaposlenima u preduzeću • Grupisanje ovako povezanih poslova, odnosno stvaranje pojedinačnih zadataka u odgovarajuće grupe i organizacione jedinice • Međusobno uklapanje i objedinjavanje ovih grupa i organizacionih jedinica u jedinstven sistem rada (jedinstvenu organizacionu strukturu) • Decentralizovanje poslovanja, delegacija ovlašćenja, uspostavljanje sistema ili mreže hijerarhijskih odnosa u preduzeću

6. Utvrđivanje poslova koje treba obaviti u preduzeću da bi se navedeni planski zadaci ostvarili • U zadatku preduzeća (definisanom ciljevima i svrhom preduzeća) naleze se poslovi koji zaposleni u njemu treba da obavljaju na svojim radnim mjestima. • Ovi poslovi nisu pojedinacno prikazani, zato menadžer mora da ih utvrdi analizom zadataka

7. Razčlanjivanje zadataka

8. 2. Povezivanje tih poslova u pojedinačne zadatke i njihovo dodjeljivanje zaposlenima u preduzeću • Pojedinačni zadaci dobijeni podjelom grupnog zadantka preduzeća su isuviše uski i vremenski ograničeni da bi predstavljali radne zadatke izvršioca. • Nakon definisanja pojedinačnih poslova koji se moraju obaviti u preduzeću menadžer mora da ih poveže u manje (primarne) grupe poslova u preduzeću • Takve manje grupe poslova se mogu dodjeliti individualnim izvršiocima

9. Povezivanje pojedinačnih poslova u primarne grupe poslova u preduzeću, vrši se samo radi formiranja pojedinačnih radnih zadataka, bez kojih se ne može osigurati niti jednog poslovnog sistema.

10. Formiranje radnih zadatka za idividualne izvršioce, koji kao takvi mogu da im budu dodjeljeni, predstavlja složenu organizacionu radnju, u koju spada: • Podjela rada • Specijalizacija posla • Ograničavanje specijalizacije posla • Inovacije u domenu radnog vremena

11. Podjela rada • Podjela rada je nužna zato što ni jedan pojedinačni radnik nije u stanju da stručno obavi sve neophodne poslove za izvršavanje konkretnog zadatka. - Adam Smith • Radnici nemaju toliki kapacitet i potrebnu sposobnost • Smanjivanje troškova obuke • Veća mogućnost premještaja • Specijalizacija za pojedinačne poslove

12. Specijalizacija posla • Veliki uticaj na primjenu specijalizacije radnog mjesta imala su dva razvojna momenta • Mehanizovanje proizvodnje i uvođenje rada po sistemu tekuće trake • Henri Ford • Pojava i razvoj naučne organizacije rada • Uvođenje mnogih novina u kreiranju i obavljanju zadataka (podjela, priprema i specijalizacija posla, selekcija i obuka, proučavanje i unapređivanje uslova rada)

13. Ograničenje specijalizacije posla • Specijalizacija radnika ima i određene nedostatke: • dosada i monotonija u obavljanju poslovanja, • dehumanizacija rada, • otuđivanje radnika od radnog mjesta i sredine u kojoj radi

14. Ograničenje specijalizacije posla • Mjere za ograničavanje specijalizacije posla: • Rotacija radnika • Proširanje, odnosno povećanje radnih zadataka (horizontalno) • Produbljivanje i obogaćivanje radnih zadataka (vertikalno)

15. Inovacije u domenu radnog vremena • Model fleksibilnog radnog vremena • Model skraćene radne sedmice • Model deobe radnog vremena • Model telekomunikacija

16. 3. Grupisanje poslova i formiranje organizacionih jedinica • Grupisanje posla (Izrada zadataka) • Povezivanje poslova u predzeću • Dodjeljivanje tih poslova odgovarajućim grupama izvršioca • Formiranje organizacionih jedinica • Formiranje i međusobno povezivanje organizacionih jedinica predstavlja nužnu radnju u gotovo svim organizacijama (osim u malim – patuljastim)

17. Organizacionešeme Osnovni oblici

18. Organizacione šeme • Osnovni oblici • Funkcionalna organizaciona šema • Diviziona organizaciona šema • Predmetna • Teritorialna

19. Funkcionalna organizaciona šema

20. Funkcionalna

21. Funkcionalna (rukovodna)

22. Diviziona organizaciona šema

23. Diviziona – predmetna

24. Diviziona – predmetna (rukovodna)

25. Diviziona – teritorialna

26. Diviziona – teritorialna (rukovodna)

27. PRIMJERI ORGANIZACIONIH ŠEMA

30. Investiciono-razvojnabankaRepublikeSrpske

34. Dectralizacija

35. Decantralizacija • Centralizacijapodrazumjevadaseautoritetzadonošenjeodlukapretežnododijelitopmenadžmentu • Decentralizacijapodrazumjevadaseautoritetdistribuišenanižeupravljačkenivoe (srednjiinajnižimenadžment)

36. Stepen decetralizacije preduzeća: • Što se više odluka donosi na nižim nivoima hijerarhije, veći je stepen decentalizacije • Što se važnije odluke donose na nižim nivoima organizacije , veći je stepen decentalizacije • Što se odluke koje se donose na nižim nivoima odnose na više poslovnih funkcija, veći je stepen decentalizacije • Što se manji broj odluka kontroliše od strane višeg rukovodstva, veći je stepen decentalizacije

37. Na nivo decentralizacije preduzeća utiče: • Stav ili temperament menadžmenta preduzeća • Strategija preduzeća • Veličina i rast preduzeća • Karakter okruženja preduzeća • Način nastanka i viđenje preduzeća

38. Profitna decentralizacija • Profitnadecentralizacijapreduzećasevršiizdvarazloga. • Prvisesvodinaomogućavanjeipodsticanjepreduzetništvaipreduzetničkeinicijativenanižimnivoimaorganizacionestrukturepreduzeća. • Drugirazlogsesvodinaprenošenjeodgovornostizaostvareniprofitnasvedijelovekorporacijekojenanjegamogudautiču.

39. Principi denetralizacije • Definisanje uloge upravljačkog vrha • Uspostavljanje kontrole i mjerenje učinaka (rezultata poslovanja) • Precizno definisana ovlašćenja poslovnih jedinica • Uspostavljanje balansa između decentralizacije i centralizacije

40. Formiranje poslovnih jedinica • Po prirodi ili karakteru poslovne jedinice mogu biti: • Profitni centri • Strategijske jedinice • Troškovne jedinice ili centri • Centri prihoda • Investicioni centri

41. Formiranje poslovnih jedinica • Vrši se samo u onim dijelovima poslovanja preduzeća koja imaju svoj jasan početak i kraj (svoj input i output), za njih se može posebno planirati, pratiti i utvrđivati ostvareni poslovni rezultat. • Odgovorne su za svoje poslovanje i za rezultat svog rada • Samostalne u poslovanju – mogu samostalno da odlučuju o poslovnim aspektima koji u najvećoj mjeri utiču na rezultate njihovog rada

42. Profitni centri • Poslovno ogranizacione jedinice preduzeća odgovorne za ostvarivanje profita • Njihov rezultat rada može se posebno planirati, pratiti i utvrđivati u vidu profita

43. Profitni centri • Obilježja profitnih centara • Rezultat rada im se planira i utvrđuje u vidu profita • U svom sastavu imaju sve bazične fukcije neophodne za ostvarivanje planiranog profita (projektivanje i razvoj proizvoda, marketing, proizvodnja...) • Relativno autonomni u poslovanju i u velikoj mjeri samodovoljni

44. Strategijske poslovne jedinice • Strateška poslovna jedinica (SPJ) je dio organizacije za koju postoji specifično tržište za proizvode ili usluge koji su drugačiji od druge SPJ.

45. Strategijske poslovne jedinice • Za njih se mora definisati uobičajna poslovna strategija • Uglavnom se formiraju kao zasebni nezavisni proizvodno-tržišni segmenti poslovanja preduzeća • Imaju obavezu da vrše strategijsko planiranje i njegovu imlementaciju

46. Troškovni centri • Njihov autput se obično izražava, planira i utvrđuje u ostvarenoj pozitivnoj ili negatovnoj razlici u troškovima • Osnivaju kako bi se snizili troškovi poslovanja preduzeća • Organizuju se od dijelova preduzeća za koja se može posebno planirati, pratiti i utvrđivati troškovi poslovanja

47. Troškovni centri • Postojedvijezasebnegrupe: • Tehničkitroškovnicentri • Troškovi se mogu sa velikim stepenom tačnosti procjeniti i realno planirati (utvrditi utrošak materijala, direktnog rada, kao i visina indirektnih troškova) • Diskrecionitroškovnicentri • Troškovi se ne mogu unapred realno utvrditi i planirati

48. Centri prihoda • Relativno samostalne organizacione jedinice decentralizovanih preduzeća koje se uspostavljaju u cilju povećanja profita • Učinak se mjeri u vrijednosti realizacije • Isključivo se obrazuju u prodajnoj djelatnosti i prodajnim jedinicama preduzeća

49. Investicioni centri • Poslovne jedinice koje se organizuju u preduzećima koje su karakteristične po tome da im je u centru pažnje briga za ostvarenje određenog prinosa na investicije • PNI = realizacija – troškovi poslovanja / investicije • Prinos na investicije je, sa stanovišta vlasnika, ključni faktor uspješnosti poslovanja preduzeća

50. Delegiranje