Pourquoi un CRM

1. Pourquoi un CRM ? Optimizer comme solution CRM par Siebel Client: Banque Équipe de consultants : Aahd Belfaqih……….. 11091293 Abdelkrim Kassou……………11091575 Bilal Chebbo-----------------11066818

2. Pourquoi un CRM ? L’organisation cliente: une grande banque à charte Parmi les 5 plus grands joueurs du marché bancaire Actif 298 milliards $, 34000 employés, 7.5 M$, 1000 succursales aux Canada et USA. La qualité du service à la clientèle comme avantage concurrentiel clé dans la stratégie de croissance des revenus de toutes les banques. Contexte: standardisation des produits et concurrence “Through our modeling techniques, we can offer the right product, at the right time, with the right channel to the most appropriate customers

3. Quel CRM ? Pourquoi Siebel: 4500 clients, leader du marché CRM Expertise pour les processus bancaires complexes Avance technologique incontestée Intégration facile des fonctionnalités avec les applications et BDD existantes: code J2EE standard et XML--- » Évolution flexible vers de nouveaux processus si la banque évolue Ce qui limite les coûts d’intégration Quel modèle de déploiement: OnDemand VS OnPremise: Besoin Fonctions étendues et adaptées aux processus Maintien du contrôle de l’infrastructure technologique sur les serveurs de la banque Économie de coût: ondemand 75$X1moisX1utilisateur soit plus de 1M$ par mois + frais de maintenance et paramétrisation Choix On Premise mieux adapté malgré coût + de 25 M$

6. Les principales fonctionnalités Vision à 360 degré: vision agrégée de toutes les infos financières du client même si provient de syst. Différents. Solution multi-canale: succursales, Centre d’appels, Internet banking….client reçoit même info, même service Fonction IVR et CTI avancée Fonction demande de services: regroupe les processus bancaires récurrents, refléte les besoins transactionnels Fonction transactions courantes Fonction recherche: d’un profil de client avec nr de carte Fonction Occasion d’affaires: basé sur un module de recherche d’élèments déclencheurs de comprtements client Fonction campagnes: signale correspondance entre profil d’un client et une campagne publicitaire de la banque

8. …Après Optimizer: nouvelle architecture technologique

9. ….Répond à la vision stratégique de la banque Favoriser une circulation de l’information, à travers tous les canaux, centrée sur le client plutôt que sur les produits L’intégrité des renseignements sur le client comme culture d’entreprise Donner l'image d'une organisation unie qui reconnaît son client à chaque interaction Respecter Réglementation Sarbanes-Oxley sur la transparence Le mandat de Siebel Améliorer la productivité en épargnant temps et argent Simplifier et standardiser les processus de saisie et gestion de l’info Accroître la confiance des employés et des clients dans la qualité des renseignements des systèmes Augmenter la satisfaction-rétention de la clientèle et donc les revenus --------Implique d’importants changts techno et comportementaux-------

10. La Valeur ajoutée de Siebel Relations clients plus rentables tout en réduisant les frais d’exploitation : augmenter les revenus incrémentiels + diminuer coût des interactions. Rationaliser et standardiser les processus d’affaires qui traversent tous les systèmes en les intégrant à Optimizer comme seul point de contact entre la banque et le client Les équipes commerciales raccourcissent le cycle de vente Les équipes marketing améliorent les taux de réponse des campagnes tout en le coût d’acquisition client Les équipes de service leur pté et la fidélisation client tout en les coûts de service et le tps de réponse au client Retour sur investissement élevé

11. …et le Retour sur Investissement ??? Selon des recherches effectuées au National Quality Research Center (NQRC) de l'école de commerce de l'Université du Michigan, les entreprises qui privilégient la satisfaction client ont une valeur financière nettement plus importante sur le marché. Des études montrent que les entreprises avec des clients satisfaits et fidèles augmentent leur chiffre d'affaires, diminuent leurs coûts d'acquisition des clients, mettent en valeur leur marque et accroissent ainsi leurs résultats financiers.

12. Optimizer en chiffres On prévoit taux de 105 % de ROI après la 3éme année Amélioration de la productivité de chaque agent de 175 % Diminution des coûts d’investissement en hardware de 75 % par rapport aux compétiteurs 233 % d’amélioration des réponses aux campagnes marketing à travers une meilleure segmentation des clients

13. Impacts sur le client, les employés et la banque Client : un meilleur service et des solutions bancaires adaptées Employés: mieux comprendre les clients et leurs besoins Comportement plus professionnel car intégrité des informations + travail simplifié La banque: réduction des coûts d’interaction et d’exploitation Accroissement ventes et satisfaction cliente

14. Les problèmes rencontrés….et les enjeux La gestion du changement s’avère presque tout aussi coûteuse que l’implantation du CRM : formation du personnel, migration des données,… Résistance au changement du personnel des succursales habitués au face-à-face avec le client Le déploiement final prend plus de temps que prévu Certaines données d’anciens systèmes ne sont pas encore intégrées totalement dans Optimizer

15. Nos recommandations Songer à ce CRM comme un élèment faisant partie intégrante de tous les ERP de la banque Ne pas oublier que le CRM n’est pas seulement une initiative technologique mais surtout une culture ‘’Customer Centric Bank’’ Rassembler du ‘’feedback’’ des employés et gestionnaires à chaque étape du déploiement Aligner les processus nouveaux et anciens à la stratégie du CRM pour atteindre les objectifs de l’organisation Déployer au fur et à mesure le CRM en commençant par les axes technologique: Internet banking et CTI….ensuite l’étendre aux succursales ou la technologie est moindre

16. Démo sur : http://www.oracle.com/crmondemand//industry_solutions/finance.html