Bien communiquer avec ses employés : techniques et pratique

1. Bien communiquer avec ses employés : techniques et pratique Développé en collaboration avec la Caisse de dépôt et placement du Québec et Groupe3 inc.

2. Changer MOI pour L’ÉQUIPE Et Capsule 1 pour Capsule 2

3. LES STYLES DE COMMUNICATION DIRECTIF ANALYTIQUE EXPRESSIF AIMABLE

4. Interagir avec unANALYTIQUE • Expliquez d’abord comment. • Procédez de façon systématique. • Appuyez-vous sur les principes de l’autre. • Présentez des faits documentés. • Soyez patient, organisé et logique.

5. Interagir avec un DIRECTIF • Expliquez d’abord ce dont il s’agit (quoi). • Procédez rapidement. • Mettez l’accent sur les résultats. • Proposez une action immédiate. • Laissez une marge de manoeuvre. • Soyez factuel, rapide et efficace.

6. Interagir avec un AIMABLE • Expliquez d’abord de qui il s’agit. • Procédez doucement. • Offrez du soutien à la personne. • Abordez des sujets personnels. • Demandez-lui de prendre des initiatives. • Soyez gentil, précis et calme.

7. Interagir avec un EXPRESSIF • Expliquez d’abord pourquoi. • Procédez de façon enthousiaste. • Tenez compte des intentions de la personne. • Parlez des gens et des opinions. • Fournissez un cadre de discipline. • Soyez stimulant, ouvert.

8. CAPSULE 2 : L’ÉQUIPE Au cours des dernières semaines, vous avez participé aux activités suivantes Capsule 1 : Moi Accompagnement individuel Ajuster son style à son interlocuteur La dynamique des interactions Les situations délicates Voici maintenant le contenu de la capsule 2

9. CAPSULE 2 : L’ÉQUIPELES OBJECTIFS • La présente capsule vise à vous habiliter à : • Ajustervotre style de communication àvotreinterlocuteur; • Décrire la dynamique des interactions entre les styles dominants; • Désamorcerune situation de communication délicate au seind’uneéquipe.

10. QUATRE STYLES AUX BESOINS DIFFÉRENTS :COMMENT PRIORISER? DIRECTIF • Exerciceen dyades • Vousdirigezunerencontreoùvousfaites face àquatreindividus de styles dominants différents. • Dansquelordrerépondriez-vous aux besoins de chacun? • Justifiezvotrechoix. • Note : Soyez vigilant, chaqueerreurvousferaperdre la moitié des points. • Vousavezdeux minutes. ANALYTIQUE EXPRESSIF AIMABLE

11. DIRECTIF EXPRESSIF ANALYTIQUE AIMABLE QUATRE STYLES AUX BESOINS DIFFÉRENTS :COMMENT PRIORISER? Il est vif. Chez lui, la rapidité est un trait fondamental. Il vit dans le présent. Il recherche la stimulation. C’est cependant dans l’action qu’il est impulsif. Il réagit lentement et il est prudent. Il vit dans le passé. Il est centré sur les personnes. La réponse aux besoins des autres est prioritaire pour lui.

12. DIRECTIF EXPRESSIF ANALYTIQUE AIMABLE DANS QUEL ORDRE RÉPONDRE AUX BESOINS DES QUATRE STYLES? IMPORTANT L’ordre de réponse aux besoins des quatre styles suggéré ici ne reflète en rien leur importance relative. Il est fondé sur les différences entre chacun des styles quant à la perception du temps. De plus, il tient compte des priorités de chaque style.

13. MAINTENIR L’INTÉRÊT NOTE : Maintenir l’intérêt au sein d’un groupe : une boucle sans fin…

14. MAINTENIR L’INTÉRÊT NOTE : Une gestion adéquate de l’attention accordée aux besoins des différentes personnes d’un groupe relève plus de l’art que de la technique.

15. Paul Valéry 1871-1945 SE CENTRER SUR L’AUTRE « Un chef est un homme qui a besoin des autres». - Paul Valéry

16. Évidences Efforts Évidences Efforts AJUSTER SON STYLE À SON INTERLOCUTEUR Ce que je sais de moi-même Ce que j’ignore de moi-même MON EMPLOYÉ MOI Ce que j’ignore de l’autre Ce que je sais de l’autre

17. AJUSTER SON STYLE À SON INTERLOCUTEUR Mieux me comprendre Efforts MON EMPLOYÉ MOI Efforts Mieux comprendre l’autre

18. RAPPEL DES TECHNIQUES PERMETTANT DE SE CENTRER SUR SON INTERLOCUTEUR L’ÉCOUTE Nous avons deux oreilles et une bouche… Il faut donc écouter deux fois plus que l’on ne parle.

19. RAPPEL DES TECHNIQUES PERMETTANT DE SE CENTRER SUR SON INTERLOCUTEUR LA REFORMULATION Il faut faire preuve de tolérance… Prendre la responsabilité d’expliquer toujours de trois façons différentes

20. RAPPEL DES TECHNIQUES PERMETTANT DE SE CENTRER SUR SON INTERLOCUTEUR LE QUESTIONNEMENT Poser des questions ouvertes Ne jamais présumer les réponses

21. Il faut donc toujours valider votre compréhension de la situation RAPPEL DES TECHNIQUES PERMETTANT DE SE CENTRER SUR SON INTERLOCUTEUR LA VALIDATION Il faut s’assurer de comprendre…

22. SE CENTRER SUR L’AUTRE Exercice individuel : « Histoire trouée » • Trouvez les mots manquants vous paraissant les plus appropriés; • Lors d’une deuxième étape, nous comparerons ces mots à ceux de l’auteur. • Vous avez trois minutes.

23. SE CENTRER SUR L’AUTRE Extrait de l’Amélanchier de Jacques Ferron « Le bon côté des choses se trouvait en arrière de la maison , au bout du jardin, dans ce jardin même et dans le bois infranchissable qui se terminait, dont j’aurais ignoré les limites si mon père ne m’avait appris que, dans le ciel de quelques belles et rares nuits, la pleine lune, gardant le mauvais côté des choses sur sa face cachée, le réfléchissait , lui et les lieux auxquels il attenait, de sorte qu’on pouvait par ce miroir en prendre connaissance. »

24. SE CENTRER SUR L’AUTRE Extrait de l’Amélanchier de Jacques Ferron « L’oeil nu n’y suffisait pas; il fallait l’appoint d’une lunette , aussi longue qu’un petit canon, qui nous amenait l’oeil à plus de trois pieds de la tête, dont la magie se conjuguait à celle de la lune, grâce à quoi nous apercevions notre bois bavard et enchanté tout figé et muet au bas de la mer des Tranquilités qui représentait le lac Saint-Pierre, tandis que droit en haut sur l’autre rive, le comté de Maskinongé s’étendait vers le nord , à l’infini »

25. Interactions entre les styles Exercice en dyades (1ère partie) • À partir des situations et des deux styles semblables de communicateurs que l’on vous indiquera, décrivez la dynamique des interactions entre ces personnes. • Nous ferons un retour en plénière à ce propos. • Vous avez 20 minutes.

26. Interactions entre les styles Exercice en dyades (2e partie) • À partir des situations et des deux styles différents de communicateurs que l’on vous indiquera, décrivez la dynamique des interactions entre ces personnes. • Nous ferons un retour en plénière à ce propos. • Vous avez 15 minutes.

27. Exercice individuel • Fixez intensément le point noir au centre pendant 20 secondes. Après un certain temps, la zone grise disparaît complètement. Quelle leçon tirez-vous de cela?

28. Marcel Proust 1871-1922 LES TRAITS DE PERSONNALITÉS DIFFICILES « Notre personnalité sociale est une création de la pensée des autres». - Marcel Proust

29. LES TRAITS DE PERSONNALITÉS DIFFICILES ATTENTION ÊTRE FAIRE

30. LES TRAITS DE PERSONNALITÉS DIFFICILES Dominateur Manipulateur Égoïste Perfectionniste Nous explorerons huit traits de personnalité qui rendent difficile la communication saine et efficace. Pessimiste Susceptible Orgueilleux Contradicteur Victime

31. LES TRAITS DE PERSONNALITÉS DIFFICILES Dominateur Ses comportements caractéristiques Manipulateur • Cherche à imposer ses idées, ses • décisions; • Critique, dévalorise, intimide, voire • menace les autres; • Refuse ou ignore la critique • (égo très grand). Égoïste Cachottier Perfectionniste Pessimiste Désordonné Susceptible Orgueilleux Contradicteur Bavard Victime

32. LES TRAITS DE PERSONNALITÉS DIFFICILES Dominateur Manipulateur Ses comportements caractéristiques Égoïste • Cherche à obtenir quelque chose par des moyens douteux ou sinueux; • Exploite les cordes sensibles des • autres; joue sur les sentiments; • Tente de faire croire aux autres qu’ils lui doivent quelque chose. Cachottier Perfectionniste Pessimiste Désordonné Susceptible Orgueilleux Contradicteur Bavard Victime

33. LES TRAITS DE PERSONNALITÉS DIFFICILES Dominateur Manipulateur Ses comportements caractéristiques Égoïste Cachottier • Agit strictement en fonction de ses • intérêts personnels; • Cherche à tirer profit de toute situation y compris ses relations avec les autres; • Sauve « sa peau »; ne témoigne pas de solidarité à son groupe dans les moments où il faut se serrer les coudes. Perfectionniste Pessimiste Désordonné Susceptible Orgueilleux Contradicteur Bavard Victime

34. LES TRAITS DE PERSONNALITÉS DIFFICILES Dominateur Ses comportements caractéristiques Manipulateur • Entretient des attentes élevées, voire irréalistes de son travail et de celui des autres; • Cherche spontanément comment • améliorer une situation pourtant déjà correcte; • S’acharne sur des détails sans égardau « coût/bénéfice » de ses efforts; • Craint l’échec et le jugement des autres. Égoïste Cachottier Perfectionniste Pessimiste Désordonné Susceptible Orgueilleux Contradicteur Bavard Victime

35. LES TRAITS DE PERSONNALITÉS DIFFICILES Dominateur Manipulateur Égoïste Ses comportements caractéristiques Cachottier • Centre ses perceptions sur les • aspects négatifs d’une situation; • Anticipe spontanément le pire • scénario; • Se méfie de tout changement susceptible d'envenimer la • situation actuelle jugée déjà mauvaise. Perfectionniste Pessimiste Désordonné Susceptible Orgueilleux Contradicteur Bavard Victime

36. LES TRAITS DE PERSONNALITÉS DIFFICILES Dominateur Manipulateur Ses comportements caractéristiques Égoïste • Interprète les commentaires des autres comme des reproches; • Accorde une valeur trop grande à des futilités; en fait « une question de principe »; choisit mal ses batailles; • Aborde les autres avec méfiance; • Rejette spontanément la responsabilité sur les autres. Cachottier Perfectionniste Pessimiste Désordonné Susceptible Orgueilleux Contradicteur Bavard Victime

37. LES TRAITS DE PERSONNALITÉS DIFFICILES Dominateur Ses comportements caractéristiques Manipulateur • Sauve la face à tout prix en toute circonstance; • Omet, sélectionne voire déforme l’information à son avantage; • S’estime meilleur que les autres; • Démontre un esprit critique aigu, la critique sur lui-même demeurant toutefois intérieure. Égoïste Cachottier Perfectionniste Pessimiste Désordonné Susceptible Orgueilleux Contradicteur Bavard Victime

38. LES TRAITS DE PERSONNALITÉS DIFFICILES Dominateur Manipulateur Ses comportements caractéristiques Égoïste Cachottier • Adopte systématiquement le point de vue inverse de l’autre même si cela ne représente pas sa véritable opinion; • Se distingue du groupe à tout prix afin d’attirer l’attention sur lui; • Se fait « l’avocat du diable » même • lorsque la situation ne s’y prête pas. Perfectionniste Pessimiste Désordonné Susceptible Orgueilleux Contradicteur Bavard Victime

39. LES TRAITS DE PERSONNALITÉS DIFFICILES Dominateur Ses comportements caractéristiques Manipulateur Égoïste • Estime être désavantagée par les • circonstances, moins bien considérée que ce qu’elle mérite, oubliée par les autres; • S’imagine subir des préjudices; • Prête aux autres des intentions • malveillantes, interprète leurs moindres gestes; • Cherche à s’attirer la sympathie • des autres. Cachottier Perfectionniste Pessimiste Désordonné Susceptible Orgueilleux Contradicteur Bavard Victime

40. LES TRAITS DE PERSONNALITÉS DIFFICILES Exercice en dyades • Associez vos 12 cartes à l’une ou l’autre des solutions affichées sur les présentoirs (sur les tables); • Deux solutions différentes apparaissent au recto et au verso de chaque présentoir; • Glissez la carte dans l’enveloppe de la solution choisie; • Chaque carte ne convient qu’à une solution et vice-versa. • Vous avez huit minutes.

41. LES TRAITS DE PERSONNALITÉS DIFFICILES Exercice en dyades • Choisissez deux traits de personnalité difficiles parmi les 12 étudiés; • Pour chacun de ces traits, inscrivez dans votre manuel deux comportements parfois observés en tant que responsable d’équipe; • Enfin, pour chacun de ces comportements, suggérez au moins une solution. • Vous avez 12 minutes.

42. LES DIVERS MODES DE COMMUNICATION EN ÉQUIPE EN RETRAIT C’est le moment où chacun reste dans son coin. LE RITUEL Il correspond au « bonjour » du matin, à la pause-café. LE PASSE-TEMPS Ce sont les « petites conversations » de couloir sur les vacances, la santé, les enfants. L’ACTIVITÉ C’est le temps le plus constructif, celui des rencontres, des négociations, des réunions. L’ÉMOTIVITÉ C’est le moment des jugements personnels et des échanges affectifs. LES CONFLITS Désaccords, conflits, révoltes.

43. L’IMPACT SUR LE GROUPE Traits de personnalité x Freins Environnement Levier = Comportement

44. L’IMPACT SUR LE GROUPE Dynamique d’équipe perçue comme hostile Ambiguïté Traits de personnalité X environnement = COMPORTEMENT Authenticité Dynamique d’équipe perçue comme favorable

45. LES IMPACTS DE L’ENVIRONNEMENT D’ÉQUIPE SUR LE RÔLE Discussion en plénière • Quelle est l’importance de l’environnement dans le rôle que l’on occupe dans une équipe? Au sein d’une organisation? • En tant que responsable d’équipe, quel est le rôle à préconiser? • Comment se défaire d’un trait de personnalité qui nous a été attribué? • Comment soutenir une équipe dans laquelle certaines personnes occupent des rôles nuisant à la dynamique et au bon fonctionnement? • 15 minutes

46. LES SITUATIONS DÉLICATES « Face à une situation délicate, ce qui compte n’est pas ce qui va se passer, mais ce que tu vas faire ». • Montse Ferraro • (championne espagnole de plongeon)

47. LES SITUATIONS DÉLICATES Exercice en dyades • Énumérez deux situations de communications délicates observées dans votre rôle de responsable d’équipe; • Identifiez les acteurs pour qui cette situation est délicate. • Vous avez cinq minutes.

48. LES SITUATIONS DÉLICATES Discussion en plénière • À partir des situations de communications délicates proposées par les équipes, sélectionnez les trois principales; • Identifiez ensuite les dénominateurs communs potentiels.

49. LES SITUATIONS DÉLICATES Exercice en dyades • Toujours dans le contexte de votre rôle de responsable d’équipe, identifiez deux accélérants au caractère délicat d’une situation de communication; • Identifiez ensuite à laquelle ou auxquelles des trois situations délicates retenues ces deux accélérants s’appliqueraient. • Vous avez cinq minutes.

50. LES SITUATIONS DÉLICATES Les défis de la communication interne1 Absence de moyens formels B. Le formel prend le pas sur les relations C. Faiblesse ou absence de communication ascendante D. Déficience d’un ou plusieurs maillons de la chaîne de communication E. Décalage de vitesse dans les différents canaux de communication F. Contradictions, discordance des sources G. Inflation des échanges 1 Cabin Philippe, Choc Bruno (2005) Les organisations : État des savoirs