Administración de la Mercadotecnia. Organización. Planificación estratégica.

1. Administración de la Mercadotecnia. Organización. Planificación estratégica. Profesora: María Virginia Baptista

2. Organización de la mercadotecnia Producción Producción Mercadeo Finanzas Mercadeo Finanzas R.R.H.H R.R.H.H R.R.H.H Producción Mercadeo Finanzas

3. Organización de la mercadotecnia Producción Cliente R.R.H.H Finanzas Mercadeo

4. Planificación estratégica de la mercadotecnia • La planificación estratégica orientada al mercado es el proceso de desarrollo y mantenimiento de un ajuste viable entre los objetivos y recursos de la compañía y las cambiantes oportunidades del mercado. • Objetivo: modelar y reestructurar las áreas de negocio y producto de la compañía de forma que den beneficios y crecimiento satisfactorio. Para ello se dirige la empresa como si fuera una cartera de inversión, se valora el beneficio de cada área de negocio y se aplican estrategias.

5. Niveles de Planeación estratégica Nivel de unidades de negocio Nivel Corporativo Nivel de producto Plan de marketing Plan estratégico Corporativo Plan del área de negocio

6. Planeación estratégica corporativa • Misión de la empresa. • Identificación de las Unidades de negocio. • Análisis y valoración de la cartera de negocios. • Identificación de nuevas áreas de negocio.

7. Planeación estratégica corporativa Misión del negocio ¿Cuál es nuestro negocio? Definición de su campo de ubicación Definición de productos y aplicaciones Definición de la competencia Definición de sus Clientes Definición de sus valores y objetivos Alcance geográfico Talento humano Tecnología

8. Planeación estratégica corporativa Identificación de las Unidades Estratégicas de Negocio. Una Unidad estratégica de Negocios tiene tres características • Es un negocio o conjunto de negocios que se pueden planificar separadamente del resto de los negocios de la empresa. • Tiene su propia competencia. • Tiene su propio director capaz de efectuar la planeación.

9. Planeación estratégica corporativa Asignar recursos a las U.E.N El objetivo de identificar las Unidades Estratégicas de Negocios es asignarles objetivos de planeación estratégicas y recursos apropiados. La corporación revisa los planes para decidir en qué negocios debe invertir. Modelos matriciales Modelos financieros Modelos para la toma de decisiones Modelos de valoración de las carteras de inversión

10. Modelos matriciales de valoración de las carteras de inversión • El modelo de la Boston Consulting Group (BCG): El modelo de la BCG (Matriz de crecimiento participación) consiste en un esquema gráfico en el que sin perder la individualidad de cada producto, se consigue vislumbrar de forma integrada el efecto conjunto de todos los productos de la cartera de inversión, a fin de ayudar en la distribución de los recursos entre estos.

11. Modelos matriciales de valoración de las carteras de inversión Fundamentos teóricos del enfoque BCG Hipótesis fundamentales que sustentan la construcción de la matriz: Efecto experiencia Ciclo de vida del producto

12. Modelos matriciales de valoración de las carteras de inversión • Curva de experiencia % de participación de mercado Producción Costos Rentabilidad El competidor más poderoso tendrá la mayor rentabilidad y los mayores flujos de caja

13. Requerimientos de liquidez Mercados en crecimiento Intenciones de expansión Mercados en etapa de madurez Pocas intenciones de expansión Bajos requerimientos de liquidez Modelos matriciales de valoración de las carteras de inversión • Ciclo de vida del producto La liquidez necesaria para la inversión en un negocio depende de la tasa de crecimiento del mercado

14. Modelos matriciales de valoración de las carteras de inversión Movimientos financieros de la empresa Ingresos f (Participación relativa del mercado) Desembolsos f (Crecimiento del mercado)

15. Modelos matriciales de valoración de las carteras de inversión • Descripción de la matriz BCG Matriz de posicionamiento de doble entrada en la que queden representadas de un lado la dimensión atractivo de mercado (Tasa de crecimiento) y de la otracompetitividad de la empresa (Cuota de mercado). El eje horizontal representa la cuota de mercado y toma la participación de mercado respecto al competidor más importante. El eje vertical se fundamenta en la media ponderada de la tasa de crecimiento de los productos.

16. Modelos matriciales de valoración de las carteras de inversión ALTA Atractivo del mercado BAJA 10x 1x ALTA BAJA 0,1x Competitividad de la empresa

17. Estrategias de la BCG

18. Limitaciones de la BCG • Se limita a los mercados que se basan en la curva de experiencia y las economías de escala. • Sólo considera como estrategia de ventaja competitiva el liderazgo en costos. • Dificultad en la medición de las mediciones correspondientes a los ejes. • Marcado interés financiero • Las variables que conforman los ejes son muy limitativas.

19. Modelos matriciales de valoración de las carteras de inversión Matriz atractivo competitividad (Mc. Kinsey y GE) La matriz de GE posee los mismos objetivos que la matriz BCG pero para lograrlos incorpora en la determinación del atractivo del mercado y de su competitividad un conjunto amplio de variables que poseen gran incidencia en el comportamiento del mercado.

20. Modelos matriciales de valoración de las carteras de inversión • Metodología para el desarrollo de la matriz: • Identificación de los factores relevantes internos y externos. • Evaluación y ponderación de los factores. • Posicionamiento de los negocios en la matriz. • Recomendaciones estratégicas

21. Modelos matriciales de valoración de las carteras de inversión 1. Los factores externos son incontrolables por la empresa. Se incluyen el conjunto de características del mercado de la empresa, estructura competitiva, aspectos económicos, políticos, tecnológicos, entre otros. • Los factores internos son los medios que dispone una empresa para actuar en el mercado. La selección de los factores externos e internos proviene de la opinión de profesionales expertos en el área.

22. Factores para evaluar atractivo y competitividad Factores de Mercado:

23. Factores para evaluar atractivo y competitividad Factores Competitivos:

24. Factores para evaluar atractivo y competitividad Factores financieros y económicos:

25. Factores tecnológicos Factores para evaluar atractivo y competitividad

26. Factores sociopolíticos Factores para evaluar atractivo y competitividad

27. Modelos matriciales de valoración de las carteras de inversión 2. Evaluación y ponderación de los factores Establecer el nivel al que queda representado cada factor para un mercado y sus productos. (Escalas) Ponderar los factores en función a su importancia relativa

28. Modelos matriciales de valoración de las carteras de inversión Total 4,10

29. Modelos matriciales de valoración de las carteras de inversión Total 3,70

30. Modelos matriciales de valoración de las carteras de inversión 3. Posicionamiento de los negocios en la matriz: El eje horizontal de la matriz refleja la posición competitiva (Fuerte, media o débil). El eje vertical de la matriz representa el atractivo del mercado. (Alto, medio o bajo). El tamaño de la circunferencia es proporcional al volumen de ventas que representa cada producto en la empresa. También se representa la cuota que tiene cada producto en el mercado.

31. Matriz General Electric 5 Desodorantes Alto Shampus Jabones Atractivo del mercado Medio Bajo 1 5 Fuerte Media Débil 1 Posición Competitiva

32. Modelos matriciales de valoración de las carteras de inversión 4. Recomendaciones estratégicas de la GE

33. Clasificación de los negocios en función al grado de madurez del sector. Determinación de la posición competitiva. Construcción de la matriz. Elección de estrategias. Matriz de evolución producto mercado o enfoque Arthur D. Little. Esta matriz no sólo analiza la cartera de productos sino la planificación global de la empresa. Identificación de la Unidad de Análisis. Etapas

34. Matriz de evolución producto mercado o enfoque Arthur D. Little. Riesgo mínimo Invertir Consolidar Mantener Mejorar Seleccionar Liquidar Riesgo máximo Desinvertir

35. Planeación estratégica corporativa Planificación de nuevos negocios y reducción de los antiguos El GAP de la planeación estratégica se refiere a la distancia existente entre las ventas proyectadas de la empresa y las ventas deseadas. Esa distancia debe reducirse adquiriendo nuevos negocios. Crecimiento intensivo Crecimiento Diversificado Crecimiento integrado

36. Estrategias de Crecimiento • Crecimiento Intensivo: mejorar los resultados en los negocios actuales

37. Estrategias de Crecimiento Desarrollo de estrategias de demanda primaria (Más uso, frecuencia, nuevos usos). Aumento de la participación de mercado Estrategia de penetración de mercado Nuevos segmentos Nuevos canales de distribución Nuevas zonas geográficas Estrategia de desarrollo de mercado

38. Estrategias de Crecimiento Adiciones de características Ampliar las líneas Mejorar calidad Mayor uso de tecnológico Estrategia de desarrollo de productos En el caso de que el GAP no haya sido cubierto luego de abordar las estrategias de crecimiento intensivo, se examinan las estrategias de crecimiento integrado.

39. Estrategias de Crecimiento • Estrategias de Crecimiento integrado: identificar oportunidades para construir o adquirir negocios que se relacionen con los actuales. Crecimiento Integrado Horizontal Crecimiento Integrado Vertical Dentro de la propia industria Hacia Atrás Hacia Adelante

40. Estrategias de Crecimiento • Crecimiento Diversificado: se encuentran buenas oportunidades fuera de los negocios actuales. Deben ser atractivas y la empresa debe contar con fortalezas para entrar. Estrategias de diversificación concéntricas Estrategias de diversificación horizontal Estrategias de diversificación por conglomerados

41. Estrategias de Crecimiento • La estrategia de diversificación concéntrica maneja nuevos productos con sinergias tecnológicas o de marketing con las líneas actuales dirigida a una nueva clase de consumidores. • La estrategia de diversificación horizontal maneja nuevos productos con diferencias tecnológicas a los de sus líneas actuales dirigidos a los consumidores actuales. • La estrategia de diversificación por conglomerados maneja nuevos productos con diferencias tecnológicas a los de sus líneas y van dirigidos a nuevos mercados.

42. Planeación estratégica de las Unidades de Negocio Misión del negocio Análisis Foda Formulación de objetivos Formulación de estrategias Formulación de programas de acción Aplicación

43. Planeación estratégica de las Unidades de Negocio • La misión de cada U.E.N debe enmarcarse en la misión corporativa. • El análisis FODA permite a la empresa conocer sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, producto del análisis de las fuerzas internas y externas del entorno.

44. Planeación estratégica de las Unidades de Negocio • Una fortaleza es una competencia de la empresa en un área específica como marketing, finanzas, producción, recursos humanos, con posiciones fuertes o muy fuertes con respecto a la competencia. • Una oportunidad de marketing para la empresa es un mercado específico en el que una compañía podrá desarrollar acciones de marketing disfrutando de una ventaja competitiva.

45. Planeación estratégica de las Unidades de Negocio • Una amenaza del entorno es un desafío planteado por una tendencia desfavorable que llevará si no se emprende una acción de marketing defensiva al empeoramiento de las ventas o beneficios. • Una debilidad es una competencia de la empresa en un área específica como marketing, finanzas, producción, recursos humanos, con posiciones débiles o muy débiles con respecto a la competencia

46. Planeación estratégica de las Unidades de Negocio • Integrando las oportunidades y amenazas se consiguen: • UEN ideales: grandes oportunidades y pocas amenazas. • UEN especulativas: grandes oportunidades y amenazas. • UEN madura: bajas oportunidades y bajas amenazas. • UEN problemáticas: bajas oportunidades y altas amenazas

47. Planeación estratégica de las Unidades de Negocio Formulación de objetivos: rentabilidad, crecimiento, cuotas de mercado, riesgo, innovación. • Deben ordenarse jerárquicamente • Formularse cuantitativamente de ser posible • Reales y factibles • Consistentes

48. Planeación estratégica de las Unidades de Negocio Formulación de estrategias básicas Liderazgo en costos Foco Diferenciación

49. Planeación estratégica de las Unidades de Negocio • Formulación de programas de marketing adaptados a los objetivos y estrategias planteados en las etapas previas. • La aplicación incluye la integración de las estrategias, organización, sistemas, estilo, personal, habilidades, y cultura empresarial (7S de Mc.Kinsey). • Feedback y Control

50. Planeación estratégica de productos • La planificación estratégica empresarial define los objetivos que la empresa espera conseguir en cada unidad estratégica de negocio. La dirección de marketing de cada unidad de negocio debe decidir la mejor forma de alcanzar dichos objetivos, tanto en el ámbito estratégico como operativo. • Para ello se realizan planes de marketing.