F hrung ber den Wolken

1. „Führung über den Wolken“ Austrian Airlines Group Führungskräfte-Curriculum 2004 - 2007

2. 2 Inhalt Eckdaten Rahmenbedingungen Aufgabe & Ziel der Prozess – Text der Prozess – Grafik Curriculum – Bausteine Zielgruppenadäquate Seminargestaltung Alleinstellungsmerkmale Methoden Erfolgsnachweise

3. 3 Projekt für den Internationalen Deutschen Trainings-Preis 2006 Projekttitel Führungskräfteoffensive für die Purser und Senior Cabin Attendants (On Board Manager) der Austrian Airlines 2004-2007 Kunde Austrian Airlines Group 130 Destinationen in 66 Ländern auf 5 Kontinenten 2000 FlugbegleiterInnen gesamt Auftraggeberin: Alexandra Strobl, Vice President Cabin Operations (OK) Ansprechpartnerin: Simone Marshall, Head of Training and Recruitment Zielgruppe: 550 On Board ManagerInnen (OBMs) das sind die Führungskräfte der FlugbegleiterInnn, die das Team der FlugbegleiterInnen an Bord führen 2004: 7 Curricula á 14 TeilnehmerInnen (TN) 2005 und 2006: jeweils 14 Curricula á 14 TN 2007 geplant: 10 Curricula á 14 TN

4. 4 Rahmenbedingungen 2003 neue Leitung für den Bereich Cabin Operations (OK) hierarchische Verschlankung: 350 OBMs werden nur mehr von 1 Führungskraft geführt Entwicklung eines eigenen OK-Leitbilds Streiks des fliegenden Personals 2004: konfliktärer Merger zw. privat geführter Lauda Air und dem Staatsbetrieb AUA – Zahl der Führungskräfte steigt von 350 auf 550 OBMs 2 Markenstrategie (Lauda Air und Austrian) mit unterschiedlichen Marken, Abläufen, Flugzeugtypen und Uniformen, aber gemischten Crews gegenseitiges Misstrauen und Vorurteile 2005/2006 die Austrian fliegt ein kräftiges Defizit ein Vorstandsvorsitzender Vagn Soerensen wird das Unternehmen 2006 verlassen Übernahmegerüchte werden kolportiert der Betriebsrat geht auf Konfrontationskurs viele TN fühlen sich „geschickt“ und erleben das Curriculum zum jetzigen Zeitpunkt als eine „Fehlinvestition“

5. 5 Aufgabe und Ziel Zielsetzung auf der Bereichsebene (OK) die Besonderheit der wechselnden (pro Flug eine neue Crew) und einsamen Führung berücksichtigen – Führung ad hoc wahrnehmen! Integration des Mergers zw. AUA und Lauda Air in die Curricula ein einheitliches Führungsverständnis entwickeln und leben Zielsetzung für die OBMs die Besonderheit ihrer Führung „über den Wolken“ vermitteln (Führung wechselt ständig) und die Notwendigkeit von direktem Feedback verdeutlichen direktes (kritisches) Feedback geben können und es auch tun Briefing und Debriefing als elementaren Führungsbestandteil eines Fluges wahrnehmen (Vorbereitung – Durchführung) bei der (persönlichen) Bewältigung des Mergers unterstützen und Vernetzung fördern, Vorurteile abbauen Reflexion des eigenen Rollenverhaltens (Denken, Handeln und Kommunizieren) anregen und gemäß des Leitbildes entwickeln Konfliktfähigkeit im Umgang mit Passagieren und FlugbegleiterInnen verbessern – Konflikte direkt ansprechen und lösen können Selbstreflexion und Eigenverantwortlichkeit erhöhen Stressmanagement in Belastungssituationen

6. 6 blaufeuer Begleitung – der Prozess 2004 Entwicklung eines Führungsleitbilds sowie beratende Begleitung bei der Implementierung durch Mini-Workshops Bedarfsanalyse für die Curricula – erlebnisorientierte Mini-Analyse-Workshops Teamentwicklung der OK Leitung sowie Prozessbegleitung/-vorbereitung des Mergers in der OK-Leitung Design und Durchführung eines 5-tägigen Führungscurriculums über 8 – 10 Monate Entwicklung eines Selbstbeurteilungsbogens für die OBMs (Performance-Folder) Steuergruppe (VertreterInnen verschiedene Kulturen und Hierarchien) als Soundingboard für den Prozess; daraus abgeleitet Adaption von Inhalten und Vorgehen 2005 Integration des Mergers – Analyse durch Mini-Workshops inhaltliche Adaption - neues Design – Fokus auf Merger im 1. Baustein („Changekurve – Emotionale Phasen von Veränderungsprozessen“ von K. Levin) sowie viel Raum zum Austausch von Vorurteilen, Ängsten, Erfahrungen und Kulturunterschieden 2006 verpflichtende Teilnahme – daher t.w. Widerstand, Negativpropaganda,… inhaltliche Adaption - neues Design: viel Platz für Gerüchte, hantasien, Erwartungsklärung; Appriciative Inquiry-Ansatz – das Beste von dem was besteht“ zur Fokusverschiebung

7. 7

8. 8 der Prozess – Jahr 1 (2004)

9. 9 der Prozess – Jahr 2 (2005)

10. 10 der Prozess – Jahr 3 (2006)

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12. 12 Curriculum - Bausteine I 2-tägiger Start-Workshop (Design 2006) Ankommen und Kennenlernen – Präsentation eines persönlichen Wappens (mit Kreativmaterial malen) Input „Raus aus der Komfortzone“ – lernen beginnt da, wo Sicherheit aufhört“ Erwartungsklärung (systemische Fragen) Input „Kompetenzmodell für Führung“ - Persönlichkeitsentwicklung Geschichten, die stärken – Appriciative Inquiry „Taxi-Funkzentrale“ – unterschiedliche Landkarten und ihre Auswirkungen auf Kommunikation und Umgang (Bateson) Unsere Herausforderungen - Was lockt uns immer noch aus der Reserve? Soziale Wahrnehmung – Reflexion Selbst- und vermutetes Fremdbild als Führungskraft Selbstmanagement - Umgang mit konfliktträchtigen Situationen viele Fallbeispiele und Praxisfälle der TeilnehmerInnen

13. 13 Curriculum - Bausteine II … zwischen den Workshops Lernpartnerschaften, die sich treffen bzw. zumindest telefonisch im Kontakt bleiben (2004: Peergroups, wurden vom BR abgelehnt); Zielsetzung: Vernetzung und Erfahrungsaustausch Miniprojekte: mindestens 4 Feedbacks bei vier Flügen mittels des Performance-Folders einholen;Zielsetzung: eigene Führung reflektieren anonyme Feedbackbögen an alle TeilnehmerInnen nach jedem Workshop per Mail zur Seminarevaluation und Adaption

14. 14 Curriculum - Bausteine III 1-tägiger Zwischen-Workshop Erfahrungsaustausch über die Best-Practices, Mini-Projekte und Lernpartnerschaften Situatives Führen nach Hershey & Blanchard Outdoorübung „Blind Walk“ Reflexion in Gruppen und Plenum Input Fallarbeit Ein-Minuten-Lob/Kritik nach Blanchard Erfahrungsaustausch: Schwierigkeiten mit dem Kritisieren Input Rollenspiele Lernaufgabe zw. den Workshops: Lob & Kritik anwenden und mit Lernpartnern reflektieren

15. 15 Curriculum - Bausteine IV 2-tägiger Abschluss-Workshop Ankommen - Erfahrungsaustausch Mentale Modelle sowie die Abstraktionsleiter nach Chris Argyris Experiment Input & Fallarbeit Reflexion und Anwendung auf die Praxis Dienstleistungsqualität als Führungsaufgabe Reflexion/ provokative Gruppenarbeit, um im Lachen Betroffenheit zu erwecken „Kamingespräch“ – Sorgen, Ängste, Wünsche, Enttäuschungen, Fragen,… besprechen können die Bereichsleitung verbringt den Abend mit den TeilnehmerInnen Feedback-Session „Jede/r mit jeder/m“ (1 Tag) – wertschätzend Feedback geben mit kritischem Blick Lerntransfer und Abschluss

16. 16 Zielgruppenadäquate Seminargestaltung jedes Jahr ein neues Design… jährliche Adaption in Abhängigkeit von den Rahmenbedingungen, z.B. 2006: Start-Workshop-Neudesign aktuelle Rahmenbedingungen geben die Themen vor… z.B. Merger, Verunsicherung durch wirtschaftliche Situation, Veränderung der Rollenreputation als FlugbegleiterInnen, Verpflichtung zur Teilnahme und daraus folgender Widerstand Führung OnBoard ist anders – wir passen die Führungstherorie an Jeder Flug – neue Mitarbeiter, die es zu führen und zu entwickeln gilt FlugbegleiterInnen sitzen ungern still – nur wenn es sehr spannend und extrem praxisrelevant ist… oder das Design wird eben „bewegt“ häufiger Methodenwechsel (Plenum-, Gruppen-, Paar-, Einzelarbeit, Indoor und Outdoor Sprache der TeilnehmerInnen sprechen – alle Beispiele müssen auf die Flugpraxis passen Kamingespräche mit der OK-Leitung teilnehmerorientierte Flip-Chart-Visualisierung im Zeichnen werden Themen klar und analog vermittelt die TeilnehmerInnen erleben die bunten handgezeichneten Bilder als hohe Wertschätzung inhaltliche und methodische Unterstützung der Einführung von Austrian-Führungsinstrumenten, z.B. Performance-Folder

17. 17 Alleinstellungsmerkmale und Aktualitätsmerkmale Einbettung der Curricula in einen OE-Prozess mit der OK-Leitung (Teambuilding- und inhaltliche Workshops und Tandemcoachings unterstützen die OK-Leitung) Steuergruppe (3-4 mal jährlich) Feedbackbögen mit 15 Kriterien nach jedem Seminar (werden durch OK 2-3 Wochen später per mail versand) Adaption des Designs in Abhängigkeit von Steuergruppe und Feedbackbögen Lernen findet stark in der Reflexion der eigenen Persönlichkeit statt – Führungskräfteentwicklung ist Persönlichkeitsentwicklung auch wir geben Feedback an die OK-Leitung laufende Supervision unseres Prozesses – bzgl.- der inhaltlichen und organisationalen Vorgehensweise

18. 18 Methoden Erlebnischarakter spielerische Experimente indoor und outdoor Sprüche –Zitate prozessorientierte Moderation Transferhilfen Führungsgrundsätze Praxisbezug Lernpartnerschaften – Peergroups Miniprojekte zum Transfer Lerntagebuch Fotodokumentation der Flipcharts Selbsteinschätzung mit dem Performancefolder

19. 19 Erfolgsnachweise Feedbackrunden im Seminar Feedbackbögen nach dem Seminar Feedback aus der Steuergruppe – Soundingboard Gesamtbewertung - 12 Curricula 2005 durchschnittl. Rücklauf 70 pro Baustein Seminarbeurteilung aus dem Bauch: 1,3 Atmosphäre im Training 1,3 Aktualität der Trainingsinhalte 1,5 Praxisbezug 1,6 Einsatz von Präsentationsmedien 1,5 Qualität der Unterlagen 1,5 Neues Gelernt 1,7 Brauchbar für die Praxis 1,6 Anregung zum Nachdenken 1,3 Die Trainerinnen (aus dem Bauch) 1,2 roter Faden / Struktur 1,4 fachliches Niveau 1,2 Verständlichkeit (rhetorisch/sprachlich) 1,1 Motivation zur Mitarbeit 1,3 Eingehen auf TeilnehmerInnen 1,3

20. 20 Danke für Ihre Aufmerksamkeit!