Arbeitsgruppen in Organisationen und deren F hrung

1. Arbeitsgruppen in Organisationenund deren Führung Begriff Organisation Begriff Arbeitsgruppe Formelle und Informelle Gruppen Gruppenbildung Einzelarbeit oder Gruppenarbeit? Begriff Führung Führungsansätze Für die Praxis wichtige Ergebnisse

2. Begriff Organisation Eine Organisation lässt sich verstehen als: ein ihrer Umwelt gegenüber offenes System, das langfristig existiert, spezifische Ziele verfolgt, sich aus Individuen bzw. Gruppen zusammensetzt und eine bestimmte Struktur aufweist, die meist durch Arbeitsteilung und eine Hierarchie von Verantwortung gekennzeichnet ist (Gebert, 1978).

3. Begriff Arbeitsgruppe Voraussetzungen: Aufgaben sind quantitativ/qualitativ so umfangreich oder komplex, dass sie ein einzelner nicht bewältigen kann Bedingungen: Zusammenarbeit wechselseitiges Informieren Anwendung ihrer physischen Kräfte, ihres Wissens und ihrer Kreativität, um das Ziel zu erreichen

4. Formelle und Informelle Gruppen Struktur einer Organisation legt fest, welche Personen gemeinsam welche Aufgaben zu erfüllen haben und wie sie sich dabei verhalten sollen zweckdienliches Zusammenarbeiten vom Plan abweichende Gebilde innerhalb formeller Gruppen sich real bildende Gruppen ermöglichen die Befriedigung vielfältiger menschlicher Bedürfnisse

5. Vor- und Nachteile Informeller Gruppen Vorteile: Wir - Gefühl gegenseitige Hilfe Zusammenhalt Nachteile: Wunsch nach eigener Befriedigung könnte dem Betriebszweck entgegenwirken

6. Personale und Organisationale Bedingungen für die Gruppenbildung Personale Bedingungen: die Häufigkeit interpersonaler Kontakte die wahrgenommene Ähnlichkeit zwischen den beteiligten Personen erhoffte positive Konsequenzen für das Individuum

7. Personale und Organisationale Bedingungen für die Gruppenbildung Organisationale Bedingungen: räumliche Nähe der Zusammenarbeitenden Möglichkeiten zur unmittelbaren Kommunikation Formalisieren von Kommunikationsmöglichkeiten kleine Arbeitseinheiten gezielte Zusammensetzung der Personen

8. Personale und Organisationale Bedingungen für die Gruppenbildung Konsequenzen: Distanz zu Nichmitgliedern der Gruppe wird vergrößert Wahrscheinlichkeit von Intergruppenkonflikten erhöht sich, auch innerhalb der Gruppe Entstehung von „in - group“ und „out - group (Graen u. Scandura, 1987)“ „in – group“: Vorgesetzter nimmt diese Mitglieder als kompetent, nett und loyal wahr lockeres Arbeitsverhältnis „out – group“: mit diesen Mitgliedern hat der Vorgesetzte Probleme formale, distanzierte, hierarchiebetonte Beziehung

9. Einzelarbeit oder Gruppenarbeit? abhängig vom Aufgabentypus wenn geeignet: kleine Gruppe (ca. 5 Personen) Übernahme unterschiedlicher Aspekte der Aufgabe von jeweils dafür kompetente Mitglieder Mitglieder sollten miteinander kommunizieren können keine Belastungen der interpersonalen Beziehungen Aufstellen spezifischer Regeln

10. Prozessverluste Koordinierungsverluste: Abnahme der Gruppenproduktivität im Vergleich zur individuellen Produktivität aufgrund der Unfähigkeit der Gruppenmitglieder, ihre Ressourcen auf optimale Weise zusammenzuführen. Motivationsverluste: Ineffizienz, die das Ergebnis mehr oder weniger bewusster Reduzierung der Motivation darstellt, sein Bestes für die Gruppe zu geben.

11. Brainstorming entwickelt von Alex Osborn (1957) Ziel: Prozessgewinne durch Gruppenarbeit seine Anweisungen so viele Ideen wie mgl. generieren Weiterentwicklung der Ideen der anderen noch mehr Ideen Notierung der Ideen ohne Diskussion, Kommentar, Erläuterung Bewertung und Selektion später

12. Brainstorming seine Behauptungen mehr Ideen durch Gruppe generiert als von einem Einzelnen Ideen haben bessere Qualität Überprüfung dieser These durch Taylor, Berry und Block (1958)

13. Brainstorming Studie: Vpn mussten in 4 – Personen – Gruppen oder allein Ideen generieren um Vergleich schaffen zu können, bildeten 4 allein arbeitende Personen eine nominale Gruppe redundante Ideen der nominalen Gruppe wurden entfernt

14. Brainstorming Ergebnisse: nominale Gruppe generierte beinahe zweimal so viele Ideen wie echte Gruppe Erklärungsversuche: geringe Motivation, da eigene Ideen mit denen der anderen zusammengefasst werden Angst vor der negativen Bewertung durch die anderen es kann immer nur einer sprechen

15. Begriff Führung Die organisationspsychologische Sicht bestimmt Führung als: unmittelbare, absichtliche und zielbezogene Einflussnahme durch Inhaber von Vorgesetztenpositionen auf Unterstellte mit Hilfe der Kommunikationsmittel (Rosenstiel, Molt, Rüttinger, 1988).

16. Führungsansätze Monokausal – personalistische Ansätze Kontingenzansätze Fiedler Reifegradmodell Hersey und Blanchard

17. Monokausal – personalistische Ansätze Annahme, dass Führungseigenschaften der Person den Führungserfolg bedingen Eigenschaftstheorie Führungsstil Art und Weise, in der Führungsaufgaben gelöst werden Frage nach dem besten Führungsstil Ohio - Studien

18. Kontingenzansätze Merkmale unterschiedl. Situationen erfordern unterschiedl. Arten von Führung ein effektiver Führer ist in der Lage, seinen Führungsstil der Situation anzupassen nicht alle Führungskräfte (-stile) passen zu jeder Situation

19. Kontingenzansätze Person Führungs- Situation verhalten Führungs- erfolg

20. Kontingenzansätze Fiedler (1968): Vorgesetzter hat bipolar konzipierte motivationale Orientierung Aufgabenorientiertheit Führungserfolg Mitarbeiterorientiertheit je nach Führungssituation ist der Vorgesetzte der einen oder anderen Ausprägung erfolgreicher

21. Kontingenzansätze Fiedler führte eine große Zahl umstrittener empirischer Analysen durch. Situationen nach Polen geordnet: günstig / ungünstig; durch drei Parameter operationalisiert die Beziehungen zwischen Führer und Geführten die Aufgabenstruktur die Positionsmacht des Vorgesetzten

22. Kontingenzansätze in sehr (un-)günstigen Situationen Erfolg durch aufgabenorientierten Vorgesetzten in mittleren Situationen Erfolg durch mitarbeiterorientierten Vorgesetzten Erfolgssicherung in der Praxis Führungskräfteselektion Situationsmanagement

24. Reifegradmodell Geringe Reife: hohe Aufgabenorientierung geringe Mitarbeiterorientierung UNTERWEISEN Geringe bis mäßige Reife: hohe Mitarbeiterorientierung hohe Aufgabenorientierung VERKAUFEN Mäßige bis hohe Reife: hohe Mitarbeiterorientierung geringe Aufgabenorientierung PARTIZIPIEREN Sehr hohe Reife: geringe Mitarbeiterorientierung geringe Aufgabenorientierung DELEGIEREN

25. Für die Praxis wichtige Ergebnisse Gruppen entstehen vor allem dort, wo die Zahl von Personen gering ist die Personen sich als einander ähnlich erleben die Personen über längere Zeit direkten Kontakt haben sich Personen von der Gruppe Vorteile versprechen Gruppenleistung ist nicht automatisch besser als eine Einzelleistung es gibt keine optimale Führungsperson oder optimales Führungsverhalten die jeweilige Führungssituation relativiert die Anforderungen

26. Nominale Gruppe das Produkt einer nominalen Gruppe wird aus den Produkten von allein arbeitenden Personen nach denselben Regeln gebildet, die auch die Zusammenführung der individuellen Leistungen in der Gruppe bestimmen repräsentiert das Leistungsniveau, das von Gruppenmitgliedern erreicht werden kann, wenn die Interaktion in der Gruppe weder fördert noch hemmt zurück

27. Entstehung von „ingroup“ und „outgroup Abtrennung und Entfernung einer Gruppe von einer anderen Mitglieder beider Gruppen entwickeln ein „WIR – Gefühl“ für die eigene Gruppe die „in – group“ Entwicklung eines „SIE – Gefühls“ für die anderen die „out – group“

28. Entstehung von „ingroup“ und „outgroup „WIR“ schätzen „UNS“ besser ein als die anderen In – group - Verzerrung Experiment : zufällige Verteilung der Vpn auf zwei Gruppen „grüne“ Gruppe und „blaue“ Gruppe Gruppen erhielten blauen od. grünen Kugelschreiber, schrieben auf blauem oder grünem Papier Vl sprach Vpn mit Gruppenfarbe an schon vor Beginn der Gruppenarbeit wirkte die „in – group – Verzerrung“ Vpn gaben bessere Beurteilung über eigene Gruppe ab (Rabbie, 1981) zurück

29. Ohio - Studien Annahme vor den Studien: Einseitiges Interesse des Vorgesetzten auf entweder Sachziele oder Mitarbeiter und und Aufgaben ihre Bedürfnisse Erkenntnisse danach: beide Verhaltensdimensionen (Leistungs- und Mitarbeiterorientierung) sind statistisch voneinander unabhängig

30. Ohio - Studien Es gibt nicht DEN Führungsstil, der immer zum Erfolg führt. Neben den Führungseigenschaften ist der Stil stark von der Situation abhängig. Berücksichtigung der Situation Entwicklung der Kontingenzansätze zurück