Six Sigma

1. Six Sigma

2. 순 서 • 6sigma의 등장배경 • 6sigma의 의미 • 기존 품질경영과의 비교 • 6sigma의 계급제도 • 6sigma에서 개선의 방법 • 6sigma의 영역 • 6sigma의 성공요인 • 6sigma의 문제점 • 우리의 동향과 과제

3. 어떤 현상을 숫자로 표현하지 못함 그것에 대하여 문제를 정확히 알고있지 못함 그것을 관리할 수 없음 현재의 상태를 더 이상 개선할 수 없음 Ⅰ. 6sigma의 등장배경 • Mikel Harry • ; 모토롤라의 전 엔지니어이자, 통계학자 • ‘두리뭉실한’ 품질 목표를 재무상의 구체적인 결과, 즉 data로 나타낼 수 있는 방법 고안 ▶ 1980년대 초, 그와 그의 동료 몇 명이 통계도구를 사용하여 6시그마 방법 개발 → 몇 년 후, 유니시스사의 고객이 가라데의 Black Belt와 비교, 여기서 피교육자를 블랙벨트로 인증해 주는 것을 고안 → 모토롤라 University의 6 Sigma Research Institute 설립, 고급 6시그마 공학기법 개발 (다른 회사에서도 그 기법을 사용할 수 있게 함) → 1993년, 모토롤라를 떠남 (거의 대부분의 제조분야에서 6시그마 수준을 달성) → 피닉스에 6Sigma Academy 설립, 6시그마 전문 컨설턴트로서 활동 (기법인증, 블랙벨트 핵심 요원 훈련)

4. Ⅰ. 6sigma의 등장배경 • Neutron Jack, Jack Welch • 1) Lawrence Bossidy (Allied Signal사의 CEO, 1991) • ▶ 1994년 Allied Signal사가 6시그마 시작 • → 당시 한해에 140억 달러의 수익, • 6시그마로 인해 3억 ~ 4억 달러에 해당하는 비용 절감 • → GE 부사장 → Jack Welch에게 6시그마 소개 • 2) GE에서의 Jack Welch • ▶ 18년간 회사의 가치를 25배로 부풀림 • ▶ 1981년 CEO 취임. 세계에서 1,2위가 아닌 회사는 처분 (Neutron Jack) • → 80년대 제조분야에 적용 • → 90년대 후반, 6시그마를 GE가 하는 모든 일에 적용 (비제조 분야에의 적용) • ▶ 품질 경영의 권위자들의 충고 이유 • 모토롤라가 10년에 이룬 것을 5년에 성취하려고 함 • 측정하기 애매모호한 상거래에도 적용

5. Ⅰ. 6sigma의 등장배경 3. 정리 ; 6σ는 모토롤라의 고객중심 경영의 일환으로 마이클 해리의 주도하에 경영 기법을 체계적이고 과학적으로 발전 시켜왔음. 발전 :GE 시작 : Motorola • 80년대 초 일본 무선호출기 시장에 진입하면서, • 일본 기업과의 품질격차로 인해 충격을 받음 • ‘81년 5년 내 10배의 품질개선 목표 수립 후 • 추진하여 이를 달성하였으나, 실제 목표와는 • GAP이 큰 것으로 판명됨. • 각 사업부문의 품질 평가순서를 나름대로 • 개발하여 사용하던 것을 통계지식을 사용하여 • 통일된 척도로 개발한 것이 6σ임. • ‘87년 총체적 고객만족의 Key Initiative로 • 6σ 목표 설정 • ‘95년에 많은 경영환경의 변화로 가장 • 도전적이고 기회가 될 수 있는 World • Class Quality 달성을 Launching하게 • 되었음. • World Class Quality는 향후의 가장 큰 • 기회이며, 우리는 다음 세대를 위해서 • 6σ에 Focusing할 것임.

6. Sigma 철자오류 돈 시간 DPMO $10억당 $2.7백만의 부채 1 세기당 3 1/2개월 한 책에서 한 페이지당 1.5개의 철자 오류 3 4 5 6 66,807 한 책에서 30페이지당 1개의 철자 오류 $10억당 $63,000의 부채 1 세기당 2 1/2일 6,210 사전 한 세트에서 1개의 철자 오류 $10억당 $570의 부채 1 세기당 30분 233 소형 도서관의 모든 책에서 1개의 철자 오류 $10억당 $2의 부채 1 세기당 6초 3.4 Ⅱ. 6sigma의 의미 1. 6시그마의 수리적 의미 • 시그마 ( σ) • ; 프로세스의 산포를 나타내는 척도. 통계적인 용어로 표준편차를 의미 • 즉, 데이터들이 ‘중심으로부터 전형적으로 떨어진 거리 • 2) 6시그마 ( 6σ) • ; 규격상한과 규격하한이 있는 경우 단기적으로 분포의 중심과 규격한계 사이의 • 거리가 표준편차의 6배나 될 정도로 불량률이 아주 낮은 상태 • (100만개 중 0.002개의 불량품 수준)

7. 중심값 규격하한 규격상한 6.68 % 3 σ σ σ + 3 σ - 3 σ 3.4ppm 6 σ σ - 6 σ + 6 σ * DPMO (Defect Per Million Opportunities) * PPB (Part Per Billion) Ⅱ. 6sigma의 의미 1. 6시그마의 수리적 의미 2) 6시그마 ( 6σ) ▶ σ는 산포를 나타내는 척도로서 산포(σ)가 작아져 주어진 규격 내에 6개의 σ가 들어 갈 수 있는 수준을 6σ라고 이야기 함. ▶ 비즈니스의 모든 결함을 「일백만회 Operation에서 오직 3.4회의 결함만이 발생되도록 시스템을 구축하는 것」임. ▶ 3.4PPM은 3.4DPMO를 의미하며 DPMO 값은 평균치가 ±1.5σ이동을 전제로 계산된 수준으로 본래의 6σ개념은 2PPB로 10억 개 중 2개의 결함을 의미함.

8. Ⅱ. 6sigma의 의미 1. 6시그마의 수리적 의미 2) 6시그마 ( 6σ)

9. Normal distribution theory for predicting defect rates (1.5 Sigma Shifted) USL LSL 스펙 범위 3.4 ppm 0 ppm 3.4 ppm 66803 ppm 1.5s 이동 목표(m) 양품률 1s = 30.23(%) 2s = 69.12%) 3s = 93.32%) 4s = 99.38(%) 5s = 99.977(%) 6s = 99.9997(%)  Source : Peter J. Billington and Ahmadian, “Motorola’s Six-Sigma Quality Improvement,” Decision Science Institute, Nov., 1990 Ⅱ. 6sigma의 의미 1. 6시그마의 수리적 의미 2) 6시그마 ( 6σ)

10. Ⅱ. 6sigma의 의미 2. 경영기법으로서의 6시그마 ; 제품의 품질 및 판매, 구매, 회계 등 사내의 전 프로세스에 대한 경쟁력, 즉 총체적 경쟁력강화를 위해 근래에 세계적인 기업들이 채택하고 있는 경영 기법 중 하나 6 시그마 경영 패러다임 전 략 사내 인프라 프로젝트 수행절차 • 비전 • 목표(방침) • 변화관리 • 연계 및 통합 • 완벽품질추구 • 고객만족 • 통계적 사고 • 중점지향 • 전사적 최적화 • 벨트제도 • 교육 및 인증제도 • 6시그마 추진조직 • 성과측정시스템 • 보상체계 • 프로젝트의 관리 • 지식공유시스템 • 정의단계 • 측정단계 • 분석단계 • 개선단계 • 관리단계

11. 공약, 비전, 지속적인 개선 TOP-DOWN 접근방식 권한위임 권한위임 무제한 영역(Boundaryless) 서비스/제품지원 마케팅/판매 재무/회계 구매/조달 품질보증 제품/공정설계 생산/생산지원 분임조 활동(Task Force Team Activities) BOTTOM-UP 접근방식 강화(교육, 보상) 강화(교육, 보상) 품질문화 창조 (동기부여, 참여의식) Ⅱ. 6sigma의 의미 2. 경영기법으로서의 6시그마 ; 전형적인 Top-Down 방식의 강력한 전개와 자발적인 종업원의 참여의식을 요구하는 全부문 참여의 총체적 경영혁신 활동의 실행구조를 가지고 있음

12. Ⅱ. 6sigma의 의미 3. 철학으로서의 6시그마 ▶ 우리가 하는 모든 일에서 실수를 줄여 Loss를 개선하고자 하는 것 ▶ 열심히 하기 보다는 현명하게 하자는 것 ▶ 6시그마의 목표 ; 기업이 생산하는 제품이나 서비스 중에서 불량품이나 결점이 발생할 수 있는 기회를 장기적 으로 100만개 당 3.4개 이하로 줄이는 것 →인간의 힘으로 다다를 수 있는 최고의 경지. 공정의 일부를 바꾸거나 최신 기계를 도입한 다고 해서 달성할 수 있는 것이 아님 →기업 내에서 행해지는 모든 프로세스 및 임직원의 가치관이 바뀌어야 함. ⇒ 6Sigma 는 철학(philosophy)이다. (Mikel Harry) 4. 사업 전략으로서의 6시그마 ▶ 전사적 차원에서 경영 혁신을 달성하는 전략으로써 활용 ▶ 일의 Process 측정 →현재 위치 파악 →Target 설정 →전사적 개선 활동 →성과측정/보상

13. Ⅱ. 6sigma의 의미 5. 그 외의 의미들 1) 방법으로서의 6시그마 ; ‘어떻게’ 일해야 하는가 그 방법을 가르쳐 줌 →고도의 통계적 기법을 사용함으로써 불량을 체계적이고 과학적으로 줄여나감. 2) 측정단위로서의 6시그마 ; 제조 분야든 비제조 분야든 모든 프로세스를 통계화 →현상이 수치로 표현될 수 있다면 문제해결의 실마리를 찾을 수 있음 →수치화된 정보로부터 각 프로세스의 능력을 측정하여, 자사의 다른 공정이나 타사의 공정과 서로 비교할 수 있는 벤치마크로 삼을 수 있음

14. Ⅱ. 6sigma의 의미 6. 6시그마 품질의 이해 ▶ 품질비용 = 보이는 품질비용 + 보이지 않는 품질비용 • 설계변경 • 과다 재작업 • 사무비용 • 판매손실 • 납기지연 • 과다재고 • 고객 신용도 실추 • 검사 비용 • 서비스 비용 • 자재 폐기 비용 • 재작업 비용 ▶ 세계적 우량기업의 평균 - 회계상으로 파악할 수 있는 품질 실패 비용: 5% - 회계상으로 파악할 수 없는 손실: 30%

15. Ⅱ. 6sigma의 의미 6. 6시그마 품질의 이해 <국가별 품질 비용 비교> 미국 일본 한국 예방 및 평가비용 4.5% 5.0% 2.5% 27.5% 내부/외부 실패 비용 15.0% 7.5% 30.0% 20.0% 12.0% 품질 비용 (계) - 미국, 일본의 비율은 우수한 500개 기업을 조사한 P.크로스비의 자료임 - 한국은 품질비용을 관리하는 기업이 5개 정도에 불과함 <Gilmore가 조사한 미국 기업의 자료>

16. 생산자 품질비용 사용자 품질비용 사회적 품질비용 소비자 부담비용 예방 비용 평가 비용 실패 비용 • 폐기 비용 • 재작업 비용 • 자재불량 비용 • 외주불량 비용 • 재 검사 비용 • 등급저하 비용 • 라인 정지 비용 • 안전사고 비용등 소비자 불만비용 • 품질계획 비용 • 검사 및 시험계획 비용 • 공정관리 비용 • 설계 검토 비용 • 협력업체 관리비용 • 소비자 품질관련 교육 • 소집단 활동 비용 • 기타 예방 비용 • 공정검사 비용 • 수입검사 비용 • 완제품 검사 비용 • 검사 및 시험장비 유지 • 및 보수 비용 • 출하 검사 비용 • 검사자재 비용등 명성상실 비용 내부 실패비용 • 고객반품 비용 • 환불비용 • 무상수리 비용 • Recall 비용 • 고객 Claim처리 비용 • 서비스센터 유지비용 • A/S 자재 비용 • A/S 관련부서 비용등 외부 실패비용

17. 의 미 품질관리를 실시할 경우 최초부터 불량이 일어나지 않도록 하기 위해 발생하는 코스트 품질관리기술, 종업원의 품질관리교육, 공정관리, 품질계획 등의 요소를 포함하고 있음 1.예방코스트 (P-Cost) 시험·검사를 위한 코스트로 제품의 품질을 정식으로 평가하는 것에 의해, 회사의 품질수준을 유지해 가기 위한 경비를 포함. 이것에는 검사, 시험, 외부기관에 의한 보증과 품질 검사, 제품, 부품 및 구입재료의 계측, 평가 등의 요소를 포함함 2.평가코스트 (A-Cost) 사내 제품 사양에 일치되지 않는 불량의 재료·제품에 의해 생긴 코스트 수집, 수정, 재생불능의 물건에 기인한 손실을 포함. 즉 품질요소에 합치하지 않고 제품 손실이 될 것 같은 것을 말함 3.내부 실패 코스트 (IF-Cost) 이미 고객의 손에 인도된 제품의 불량대책에 요구되었던 코스트 고객으로 부터의 크레임 처리비용 및 보증기간중의 서비스 비용을 포함 4.외부 실패 코스트 (EF-Cost) Ⅱ. 6sigma의 의미 6. 6시그마 품질의 이해 ▶ 품질 코스트

18. Ⅲ. 기존 품질경영과의 비교 1. 품질의 정의 (Defintion of Quality) Walter. A. Shewhart 품질의 주관적 및 객관적 양면 모두에서의 접근 (제품의 성능과 그에 관련된 품질과의 강한 상관관계) : 광의의 품질개념 제공 Joseph M. Juran 품질의 주관적 측면에서의 의미로 사용의 적합성(Fitness for Use) Philip Crosby 품질의 객관적 측면에서의 의미로 요구에 대한 일치(Conformance to Requirements) W. Edwards Deming 현재 뿐만 아니라 미래의 고객의 필요(Needs)까지 품질에 포함 Genichi Taguchi 제품이 출하된 후에 발생하는 손실(기능의 산포+사용비용+폐해항목) : 손실함수

19. Ⅲ. 기존 품질경영과의 비교 2. 품질경영의 발전과정 2000년대 현재 • 최고 경영자의 • 역할 • 프로세스 혁신 • 비제조 부분 • 혁신 • 고급 통계적용 1990년대 • ISO9000 • 최고 경영자의 • 품질방침 • 과학적 관리 • 기법의 활용 • 품질문화의 • 혁신 1980년대 • 고객지향의 • 품질 활동 • 사후봉사 • 고객만족의 • 신제품 연구 1970년대 • 통계적 • 공정관리 • 사내 표준화 1960년대 • 제품 검사 QC SPC QA TQM 6시그마 경영 SQC TQC IT

20. Ⅲ. 기존 품질경영과의 비교 3. 6시그마 경영과 과거 품질 경영과의 비교 (자료 : NCE 종합연구소)

21. Ⅳ. 6sigma의 계급제도 ▶ GE의 계급제도 (전 세계적으로 GE의 제도를 많이 따르고 있음)

22. Ⅳ. 6sigma의 계급제도 1. 챔피온 (Champion) 1) 프로젝트팀에 전략적 방향을 제시 2) 프로젝트의 진행 상황을 점검 - 업무시간의 일정부분(10% 정도)을 투자 3) Black Belt와 팀원들에게 동기를 부여 4) 팀 자원의 효율적인 활용 5) 선의의 경쟁을 유도하고 결과에 따른 인센티브 6) 예측하지 못한, 극복하지 못할 사건이 생길 경우, 팀의 활동을 재조정 7) 최고경영층과 경영 위원회에 진행사항을 보고 2. 마스터 블랙벨트 (MBB : Master Blackbelt) 1) 개선 팀을 지원 2) 팀원은 아니나, 여러 팀을 지원하는 전문가 3) 기술적 도구, 프로세스 개선방법, 개념에 대한 지원 및 훈련과 팀 활동의 과제를 제시

23. Ⅳ. 6sigma의 계급제도 3. 블랙벨트 (BB : Blackbelt) 1) Harry에 의한 BB역할 정의 ① 선도한다 (mentor) : 각 하부조직체에서 6시그마 요원을 양성함 ② 교육한다 (teach) : 각 하부조직체의 요원들에게 틀이 갖춰진 훈련을 시킴 (새로운 전략과 도구 포함) ③ 지도한다 (coach) : 각 요원들에게 1대 1로 지원해 줌 ④ 전달한다 (transfer) : 훈련, 워크숍, 사례 등의 형태로 새로운 전략과 도구들을 각 요원에게 전해줌 ⑤ 밝힌다 (identify) : 다른 조직체와의 협력을 통해 기존의 사업 기회를 밝히거나 새로운 사업기회를 찾음 ⑥ 영향을 준다 (influence) : 6시그마 전략과 도구를 사용하면 기업에 득이 되도록 함

24. Ⅳ. 6sigma의 계급제도 3. 블랙벨트 (BB : Blackbelt) 2) 블랙벨트로 인한 이득 (Mikel Harry) - BB가 수행하는 프로젝트는 평균적으로 기업에게 17만 5천 달러의 비용절감을 가져옴 - 블랙벨트는 일 년에 보통 5 ~ 6개의 프로젝트를 수행하여 기업에게 연평균 100만불 정도의 이득을 가져옴 - 종업원 100명당 블랙벨트 요원이 1명이 될 정도로 이상적인 기업은 매년 6%의 비용절감을 달성할 수 있음 - 블랙벨트 100명당 1명의 마스터 블랙벨트가 필요함

25. Ⅳ. 6sigma의 계급제도 3. 블랙벨트 (BB : Blackbelt) 3) 블랙벨트의 구체적 역할 ① 팀 활동의 조정 - 팀의 목표와 계획을 관찰 - 팀의 실제 작업을 관찰 - 일정계획과 관리적 임무를 관리 - 필요한 변화를 예측 하고 대응 - 팀 활동 전개 상황을 모니터링하고 육성 ② 조직에 팀 활동 경과를 전파 - 팀의 의견을 전파 - 팀과 조직간의 의사소통 채널 ③ 팀에 참여 - 지식과 전문성을 활용함 - 다른 팀원의 의견을 듣고 자신에게 유익한 것을 습득함 - 팀의 목적과 성공을 책임짐 - 팀이 제대로 작업할 수 있도록 함

26. Ⅳ. 6sigma의 계급제도 4. 그린벨트 (GB : Greenbelt) 1) 훈련으로부터 배움 2) 팀 작업을 수행 - 내, 외부 모임을 가짐 3) 팀에 참여 - 지식과 전문성을 기여 - 다른 사람의 의견을 청취하고 개선사항을 실행 - 팀의 목적 달성과 성공을 위해 노력 - 팀 작업이 잘 되도록 일함. 4) 과업 수행에 시간을 투자 5) 감독자에게 즉각적으로 보고

27. 챔피언 Master Black Belt Black Belt 팀 리더 1. 프로젝트를 정의 2a. Champion이나 가이드 팀의 멤버 선정 지원 2. MBB, BB 및 팀멤버 선정 3. 필요 자원 결정 5a. 계획 지원 5. 팀 회의 계획 4. 팀 오리엔테이션 6a. 관찰 및 코치 6. 회의 진행 6b. 회의 참석 7. 회의 업무 처리 7b. 업무 지원 8a. 회의간 할당 업무 수행 8. 회의간 업무 정리 : 팀 업무의 조정 8a. 필요 시, 코치 9. 조직에 팀의 관심사를 제시 10a. 리뷰를 위해 Champion과 회의 10b. 리뷰를 위해 Champion과 회의 10. 정기적으로 진행상황 리뷰 11. 제안사항 및 변경사항 제시 12. 프로젝트 완료를 축하 13. 변경사항에 대한 모니터링 14. 향후 개선을 위한 피드백

28. Ⅳ. 6sigma의 계급제도 5. 프로젝트팀 성공의 장애 요소 1) 최고경영층의 지지 부족 - 효과적인 지원 부재 2) 지나치게 광범위하고 불분명한 프로젝트 범위 3) 중요성이 떨어지거나 다른 팀(사람)과 상충하는 프로젝트 목표 설정 4) 실행결과 및 성공 여부의 판단기준(또는 측정방법)이 불명확 5) 부적절하게 큰 팀 규모 - 팀 당 6~10명이 가장 이상적 6) 팀 활동 실행시간 부족 7) 일의 우선순위에서 프로젝트 활동이 뒤로 밀림 8) 훈련 부족 9) 가용 데이터 부족 10) 개선 도구의 활용 방법 미숙

29. 성과 (돈) 변화에 의해 발생한 성과효과의 개선 정도 프로세스를 변화 시키는데 필요한 초기투자 최 소 화 시 간 성 과 곡 선 Ⅴ. 6시그마에서 개선의 방법 1. 눈으로 보이는 개선의 중요성 - 개선 결과가 뚜렷하지 않을 경우 프로젝트 실행결과의 효과를 측정하기가 어려움 - 이러한 개선들은 장기간에 걸쳐서 영향을 미치는 개선일 수도 있음 • ※ 눈에 보이지 않는 개선 • 예) 고객만족지수 개선 , 고객에게 비용 청구하는 경로의 개선 • , 고객과의 커뮤니케이션 개선 , 광고효과 개선

30. Ⅴ. 6시그마에서 개선의 방법 2. 개선의 접근 방법 1) Motorola Six Step Six Sigma ①귀하가 만드는 제품 또는 제공하는 서비스를 파악하라. ②귀하의 제품 / 서비스의 고객을 파악하고 고객이 무엇을 중요하게 생각하는지를 파악하라. ③ 고객을 만족 시키기 위하여 귀하가 해야 할 것들을 파악하라. ④ 프로세스를 명확히 하라. ⑤ 프로세스에서 오류가 발생하지 않도록 조치하고, 낭비적인 요소들을 제거하라. ⑥ 측정, 분석하고 관리하는 방법들을 동원하여 지속적인 개선을 도모하라.

31. Ⅴ. 6시그마에서 개선의 방법 2. 개선의 접근 방법 2) GE의 12 + 2 Step ; 근래에 GE의 사업성과가 월등히 좋게 나타나면서 GE의 방식을 많이 따름

32. 추진 방향 PROCESS 적용 TOOL 세부추진내용 PROJECT 선정 CTQ 선정 • 잠재 PROJECT의 열거 • 우선 순위 부여 (효과파악 등) • 주요 PROJECT 선정 및 보고 경영 혁신 목표 달성 혁신목표 달성을 통한 팀별 ACTION • BLACK BELT의 선정 • PROJECT팀 구성 • 팀원에 대한 교육 PROJECT팀의 구성 및 교육 철저한 과정 SUPPORT • CHART (산포/불량분석) • SOLVE (참 원인분석활동) • IMPLEMENT (개선대책) 문제해결 PROCESS의 지속적인 지원 Process Innovation + 업무 중심 개선 • PROJECT 검증 • 혁신 사례 발표 대회 객관적인 평가 SYSTEM 성과의 공유 Ⅴ. 6시그마에서 개선의 방법 2. 개선의 접근 방법 3) 프로젝트 ① 프로젝트 수행절차

33. Ⅴ. 6시그마에서 개선의 방법 2. 개선의 접근 방법 3) 프로젝트 ② 프로젝트 활동 ; 목표달성을 위해 자율적으로 운영함을 기본으로 Project 난이도에 따라 A,B,C급으로 구분 개선 테마 활동 실시함.

34. 고객의 요구 파악 Define 프로세스 정의 산출물 측정 Measure 프로세스 차이분석 Analyze Map 분석 특성요인도 층화 원인분석 분포도 DOE 회귀분석 .. . .. .. .. .. …. … … .. .. .. 정량화 Improve 해결방안 작성, 파일럿 실행 Control Response Plan 문서화 모니터링 표준화 Ⅴ. 6시그마에서 개선의 방법 3. DMAIC

35. 『 고객정의, 핵심 비즈니스 프로세스에 의한 CTQs의 정의 』 정의 Define 측정 Measure 분석 Analyze 개선 Improve 관리 Control 팀 활동계획 고객 지향 프로세스 Mapping 프로젝트 선정 대상 비즈니스 문제와 목표 기술 프로젝트 범위/역할 진행 절차 고객 유형 고객의 요구 이해 고객의 요구 파악 방법 고객요구 분석 내용 고객요구 우선순위 선정 프로세스 정의 프로세스 mapping의 효과 프로세스 수준 mapping 방법 문제와 목표 기술 프로젝트 범위 프로젝트 일정 실행 계획 보고 Ⅴ. 6시그마에서 개선의 방법 3. DMAIC 1) 정의 (Define)

36. 경영검토 판매 및 마케팅 전통적 조직 NATO 지원 스 텝 CPDG 전체적 방향, 설계, 개발, 관리 및 최종 승인 법률 기 획 엔지니어링 공 급 서비스 소재 엔지니어링 구매 디자인 제 조 영 업 서비스 제조 계획을 위한 전통적 조직 토러스팀 조직 Ⅴ. 6시그마에서 개선의 방법 3. DMAIC 1) 정의 (Define) < ‘고객’에 대한 정의 사례 –포드 토로스 (Ford Taurus)의 품질 계획 사례 > ① 기본적인 목표 - 1980년대 초반 외국 기업과의 경쟁에서 시장점유율을 많이 잃고 있었음 - 포드회사의 장래가 걸려있는 새로운 자동차의 개발에 착수 - 기본목표 ; 국내의 기업이 생산하는 중간 크기 모델의 품질과 적어도 비슷하거나 그 보다 우수해야 함 ② 조직구조

37. Ⅴ. 6시그마에서 개선의 방법 3. DMAIC 1) 정의 (Define) < ‘고객’에 대한 정의 사례 –포드 토로스 (Ford Taurus)의 품질 계획 사례 > ③ 고객은 누구인가? ; 포드사는 이 프로젝트에 의해 영향을 받게 되는 사람(고객)들이 누구인지 파악함으로써 훨씬 더 정밀하게 고객의 요구를 충족시키려고 하였음 - 보험회사 ; 새 모델에 의해 영향을 받음 (신차의 성능이 그들의 수리비를 줄이는 데 도움) → 그들의 고객 - 교통부 ; 고속도로의 안전을 위하여 앞으로의 자동차에 대해 제동장치의 설치를 의무화할 것에 대해 토의 → 앞으로 법제화 될 것임에 대비하여 새로운 제동장치를 설치 하도록 함 ④ 프로젝트의 선정 - 자동차의 설계, 제조, 판매, 서비스 등에 들어가는 제품특성이 수십 만개에 이르므로 고객의 입장에서 자동차에 핵심적인 것이 무엇인지를 파악 (수 십 만개 중 400여 개 정도의 특성 파악) ex) 브레이크 정지거리 ; 동종의 차중에서 브레이크 정지거리가 가장 짧도록 하는 프로젝트 시행

38. Ⅴ. 6시그마에서 개선의 방법 3. DMAIC 1) 정의 (Define) < ‘고객’에 대한 정의 사례 –포드 토로스 (Ford Taurus)의 품질 계획 사례 > ⑤ 벤치마킹 - 앞에서 선정한 400여 개 정도의 특성에 있어서 최상이 되고자 경쟁사의 제품을 수집하고 실험 (ex : 당시 일본이나 독일의 중형차가 시간당 50km의 속도로 달리던 중 브레이크를 밟았을 때 정지거리가 얼마나 되는가?) - 목표를 정량화 - 약 400개 정도의 프로젝트를 실시 ; 각각의 프로젝트에는 품질목표, 목표 달성을 책임질 조직, 예산, 일정계획 등을 명시 ⑥ 용어의 전환과 측정 (MAIC에 해당하는 단계) - 정성적인 특성을 정량적인 용어로 전환 ex) ‘소음이 적으면 좋겠다’ → ‘소음의 크기는 몇 db인가?’ → (프로젝트 완성 후) ‘엔진소리보다 차내에서 파리소리가 더 크다’

39. Ⅴ. 6시그마에서 개선의 방법 3. DMAIC 1) 정의 (Define) < ‘고객’에 대한 정의 사례 –포드 토로스 (Ford Taurus)의 품질 계획 사례 > ⑦ 프로세스 개발 - 프로세스 개발에 공장의 아이디어를 확보하기 위해 직원들에게 제안을 요청 ( 1,400개의 ‘바램’을 어떻게 반영할 것인가?에 대한 토의 ) - 기존의 프로세스와 비교하여 좋은 프로세스는 그대로 사용, 잠재적 문제가 생길 만한 곳은 조기 경보제도 도입 ⑧ 결론 - 포드사의 이익은 모든 생산자 중에서 최고를 차지 - 미국내에서 포드사는 품질의 선두주자로서의 이미지를 굳힘 - 포드사의 새 모델들은 똑같은 전략 사용 - 다른 기업들의 벤치마킹

40. Ⅴ. 6시그마에서 개선의 방법 3. DMAIC 1) 정의 (Define) < ‘고객’에 대한 정의 사례 –포드 토로스 (Ford Taurus)의 품질 계획 사례 > ⑨ 성공요인 - 상급관리자의 리더십 - 고객중시 - 그 분야에서 최고여야 한다는 신념 - 다기능 팀 (cross function team)의 구성 - 프로젝트 접근법 - 순서적 계획활동이 아닌 동시적 계획활동

41. 『 핵심 비즈니스 프로세스를 통해 나오는 산출물의 현재 수준을 측정 』 정의 Define 측정 Measure 분석 Analyze 개선 Improve 관리 Control 측 정 DATA 수집 변 동 6시그마 측정이란? 측정 대상이 되는 프로세스 측정 종류 측정준비(MSA) 데이타의 종류 데이타 수집을 계획 - Sampling - 일관성(신뢰도) - 계획 작성 변동의 이해 이상원인/우연원인 데이타의 표현 Histograms Pareto Run Charts 프로세스 시그마 계산 - 비연속형 데이타 장, 단기 데이타 Ⅴ. 6시그마에서 개선의 방법 3. DMAIC 2) 측정 (Measure)

42. Ⅴ. 6시그마에서 개선의 방법 3. DMAIC 3) 분석 (Analyze) 『 데이터와 프로세스 Map을 분석하여 문제의 근본 원인을 분석 』 정의 Define 측정 Measure 분석 Analyze 개선 Improve 관리 Control 원인파악 및 모델링 원인계량화 및 검증 하부 프로세스 Mapping 층별 특성 요인도 산포도 프로세스 Map 분석 고급 분석 도구 (회귀분석, 분산분석, 실험계획) 체계적인 원인분석과 테스트

43. Ⅴ. 6시그마에서 개선의 방법 3. DMAIC 4) 개선 (Improve) 『 개선계획을 도출, 선정, 설계하고 개선활동을 실행 』 정의 Define 측정 Measure 분석 Analyze 개선 Improve 관리 Control 개선안 전개 개선안 선택 실행 계획 아이디어 도출 가설 타파 개선안 종합 개선안 리스트 개선안 분류 기준 개선안 검증 파일럿 실행 Red-X 개선 계획 변화관리 계획 잠재문제 파악

44. Ⅴ. 6시그마에서 개선의 방법 3. DMAIC 5) 관리 또는 통제 (Control) 『 개선활동을 제도화하고 지속적으로 모니터링 』 정의 Define 측정 Measure 분석 Analyze 개선 Improve 관리 Control Process 모니터링 서 류 화 규 정 화 • 지속적 프로세스/모니터링 계획 수립, 문서화, 실행 • 프로세스를 표준화 • 절차를 문서화 • 대응계획 수립 및 제시

45. 사무/영업부문 관련 영역 (Transaction/ Business Process Six Sigma) • DMAIC / DMADV Cycle 생산/공정부문 관련 영역 ( Manufacturing / Process Six Sigma ) 연구/개발부문 관련 영역 (R&D Six Sigma) 총체적 고객만족 (TCS) • DFSS (Design for Six Sigma) • DFM (Design for Manufacturability) • DMAIC Cycle • Total Process Characterization 6s 달성 Ⅵ. 6시그마의 영역 1. 개선 대상에 따른 분류 1) 생산/공정부문 관련 영역 (Manufacturing/Process Six Sigma) 2) 사무/영업부문 관련 영역 (Transaction/Business Process Six Sigma) 3) 연구/개발부문 관련 영역 (R&D Six Sigma)

46. 부적절한 설계마진 인력 불안정한 부품과 자재 불충분한 공정능력 절차 시스템 <Manufacturing 6시그마 > < Transactional 6시그마 > Ⅵ. 6시그마의 영역 2. 사무/영업부문 관련 영역(Transaction/Business Process Six Sigma) 1) Manufacturing 6시그마와 Transactional 6시그마의 비교(1) ; 분산(Variation)의 주요원인(제조와 비제조의 차이)

47. Ⅵ. 6시그마의 영역 2. 사무/영업부문 관련 영역(Transaction/Business Process Six Sigma) 2) Manufacturing 6시그마와 Transactional 6시그마의 비교(2)

48. 제 품 서 비 스 형 태 유 형 무 형 분리여부 생산과 소비사이에 시차 존재 생산과 동시에 소비 재고로 수요, 공급 조절 및 완충 저장 불가능 고객참여 한정적, 간접적 참여, 비인적 생산 적극적, 직접적 참여, 생산의 속인화 이질성 품질관리로 동질성 유지가능 투입과 변형 과정의 변동으로 결과의 이질화 Source ; 원석희저 , 서비스품질경영 1998 Ⅵ. 6시그마의 영역 2. 사무/영업부문 관련 영역(Transaction/Business Process Six Sigma) 3) 서비스 기업의 6sigma ① 제품과 서비스의 차이 ②제조기업과 서비스 기업의 차이 - 통합적 운영관리 특성 (생산, 판매가 통합적) - IT운영에 따라 서비스 기업 운영관리가 변화함 • 환경적인 ISSUE • 제조업에 비해 노동 집약적 (인간적 요소의 검토가 중요) • : IT에 의해 향후는 자본 집약적 형태로 변함 - 수요와 공급관리가 서비스 기업의 운영관리에 주요 요소임 (대기행렬이론) - 서비스품질은 Package로 인식 (예; 항공사)

49. 품질 특성 내 용 신뢰성 (Reliability) 약속된 서비스를 신뢰성 있고 정확하게 수행 할 수 있는 능력 보증성 (확신성; Assurance) 직원의 지식과 정중함 그리고 신뢰와 믿음을 전달할 능력 유형성 (Tangibles) 물적시설, 장비, 인력, 의사소통자의 외양 감정이입 (공감성;Empathy) 사려 깊고 개인적인 관심을 고객에게 보일 준비성 대응성 (Responsiveness) 고객을 돕고 신속한 서비스를 제공하겠다는 의지 Ⅵ. 6시그마의 영역 2. 사무/영업부문 관련 영역(Transaction/Business Process Six Sigma) 3) 서비스 기업의 6sigma ③제품과 서비스의 차이 ▶ 고객 접촉성(고객의 과정참여) ▶ 노동 집약성 - 자본집약적 (IT발달) ▶ 생산과 소비의 동시성 ▶ 소멸성 - 서비스 공정의 특성 ▶ 무형성 ▶ 이질성 - 다양한 고객요구 ④ 서비스 품질의 5대 결정요소

50. Ⅵ. 6시그마의 영역 2. 사무/영업부문 관련 영역(Transaction/Business Process Six Sigma) 3) 서비스 기업의 6sigma ⑤제품과 서비스의 차이 • 인지한 서비스 품질 • 1. 기대초과 • ES＜PS(고객감동) • 2. 기대만족 • ES=PS(만족한 품질) • 3. 기대 미 충족 • ES＞PS(수용불가 • 품질) 개인적 니즈 과거 경험 구 전 기대한 서비스 갭5 CTQ’s 인지한 서비스 고객 고객에 대한 외부 커뮤니케이션 제공자 서비스 제공 갭3 갭4 갭1 CTP’s CTP’s CTP’s 서비스 품질요건 으로 지각의 전환 CTP’s 갭2 고객기대의 경영자 지각