5S in Velsen

1. 5S in Velsen

2. Aanleiding • In het kader van het managementontwikkeltraject is gekozen voor de opdracht om 5S een nieuw leven in te blazen en er voor te zorgen dat dit standhoud. • 5S is een LEAN-methode om je werkomgeving te optimaliseren en is enige jaren geleden bij ons op de energiecentrales ingevoerd. • Echter zoals het vaak gaat met top-down introducties zonder een goede uitleg, is draagvlak voor de lange termijn ver te zoeken. • Het gevolg, dat na een paar schoonmaakacties het klad erin gekomen is. • Het uiteindelijke doel is een “standaard” implementatieplan, welke toe te passen is op de verschillende LAG’s.Omdat er een LAG als eerste moet zijn, hebben we gekozen voor LAG Velsen.

3. Werkwijze • Gezien de geografische afstand van de verschillende projectleden is er besloten om een Wiki op te starten. • Op deze wijze is er de mogelijkheid om onafhankelijk van elkaar te werken en gegevens uit te wisselen. • Daarnaast is er emailcontact en zijn een aantal leden bij elkaar gekomen.

4. Tijdlijn 5S-project

5. Probleem analyse • Wat is het probleem dat we op willen lossen? • Waarom geven medewerkers 5S geen hoge prioriteit? Wie zijn de belanghebbenden? • Deelnemers managementontwikkeltraject • Medewerkers LAG Velsen • Wat is de context van het probleem? • LEAN audit 5S productie 2010 gaf een sterke daling te zien van 85 naar 65% • Realisatie van 5S op de werkplek zorgt voor: Veiligheid, Efficiëntie, Prettige werkomgeving • 5S helpt mee met het bereiken van de doelstellingen van Vattenfall • Doel case: mensen enthousiast krijgen zodat ze 5S ook gaan gebruiken in hun dagelijkse werk • Kennis subdoel: • Wat is 5S? Waarom 5S? Hoe 5S te gebruiken? Wat is de oplossingsruimte? • Niet alleen vandaag • Proces wat tijd vergt/tijd nemen • Maak gebruik van leanteam, CV team en Maarten • Zelfstudie- managing to learn • Zelf doen = zelf ervaren! • Je doet het niet alleen Wanneer succesvol? • Er is draagvlak voor 5S bij alle medewerkers • Medewerkers zijn bewust bezig met 5S • De werkwijze voor 5S is bij alle afdelingen bekend en eenduidig Barrieres/randvoorwaarden • Doel wordt ondersteunt door LAG-manager • Ieder heeft een eigen systeem ontwikkeld

6. Stappenplan • Fase 0 • - Waarom 5S • - Stuurgroep completeren • - De eerste vergadering • Fase 1 • - 5S training op de lokatie • - Hoe draagvlak creëren • - De standaard opzetten • - Visualisatie • - Het goede voorbeeld • - Uitwerken clean out • - De dag van de clean out • Fase 2 • - Standhouden • - Controle en audits

7. Fase 0 • Waarom 5SCM dient het belang van 5S voor de organisatie aan te geven.Het doel moet voor een ieder helder zijn.Stuurgroep complementerenIn de stuurgroep dienen alle afdelingen vertegenwoordigt te zijn door enthousiaste medewerkers.De eerste vergaderingPlannen en agenda makenResultaten onderzoekTijdbalk

8. Fase 1 (1) • 5S training op de lokatieOm de managers en stuurgroepleden het doel en belang te laten inzien deze mensen trainenHoe draagvlak creeërenUitleg CM op de afdelingHet juiste materiaal is beschikbaarKaders zijn duidelijk aangegevenDe standaard opzettenAfspraken met de verschillende afdelingenVisualisatie5S visualiseren op de werkvloerOpzet 5S bordVolgen van 5S formulierenVolgen van 5S verbetervoorstellenRadardiagramHet goede voorbeeldManagers hebben hun zaken op orde voor zij naar buiten komen met 5SManagers doen actief mee aan de clean out

9. Fase 1 (2) • Uitwerken clean out • Zones vaststellen voor de clean out • Vastleggen wanneer, hoe en waarmee • De dag van de clean out • Het daadwerkelijke opruimen, ordenen en sorteren van de vastgestelde zones

10. Fase 2 • Standhouden • Samen met de stuurgroep een plan opstellen om het gewenste resultaat vast te houden. • Controle en audits • Vaststellen hoe we gaan controleren • Frequentie van audits vastleggen • Auditteams vaststellen

11. Visualisatie 5S • 5S bordWat komt erop:AandachtsgebiedenAfspraken v.w.b. schoonhouden5S verbeterideeën5S registratieformulierenRadardiagram • MarkeringenWat hebben we nodig:VloertapeLabelprinter2 componentenverf • CampagnePosters:

12. Onderzoek • Wil je iets veranderen, dan zul je eerst de oude situatie in kaart moeten brengen. • Naast het gebruik van de gegevens van de interne audit 2010, hebben we ook een onderzoek gehouden om te zien welke knelpunten er zijn en hoe 5S leeft binnen de organisatie LAG Velsen. • Doel was inzicht te verkrijgen in de bekendheid van 5S en het volgen van het 5S-proces. • Helaas is er te weinig input gekomen om een duidelijke conclusie te kunnen trekken. • Wel kunnen we stellen dat het feit dat er te weinig input is, eigenlijk al iets zegt over de 5S betrokkenheid.

13. 5S toolbox • Op het LAG werken ook verschillende buitenfirma’s. • Binnenkort wordt er een introductiepakket gemaakt voor mensen die op één van de lokaties van NUON moeten zijn.Aan deze introductie zijn een aantal toolboxen gekoppeld.Om iedereen bewust te maken van de 5S-regels die binnen NUON gelden, zijn wij bezig om een 5S-toolbox te maken. • Er is reeds een toolbox 5S voor Productie ontwikkeld.

14. 5S-kaart • Vaak ontstaat een rommelige werkplek ongemerkt. In de loop der tijd of gedurende de klus liggen onderdelen/materialen rondom de werkplek en wordt dit als "normaal" gevonden.Resultaat hiervan is een rommelige werkplek.Om dit gedrag te veranderen willen wij een 5S-kaart ontwikkelen conform de LMRA-kaart, zodat men even snel voor en na een klus kan kijken of alles er ordelijk bij ligt.

15. 5S training • Verlangen we van de mensen dat men 5S gaat toepassen, dan zullen we hen ook moeten trainen. • Hiervoor is er door het LEAN-team een presentatie/training ontwikkeld.