Séminaire de GRH ADM - 1064

1. Séminaire de GRHADM - 1064 Thème à l'étude à la session Hiver 2003 : «L'organisation transformée : les impacts sociaux de la nouvelle GRH»

2. L'organisationtransformée • La gestion des hommes représente un phénomène complexe structuré à partir de l'histoire, de la culture, des mythes, etc. véhiculés et entretenue par l'organisation. Toute transformation peut entraîner une crise profonde affectant à la fois l'équilibre psychique des individus et l'homéostasie organisationnelle. • Mythes, normes, tabous, interditsExemple : l'éclatement d'un monastère bénédictin en France (adapté de Dortier, 1999)

3. La transformation des espaces organisationnels (1 sur 8) • Économiques • Mondialisation • Accroissement de la concurrence • Économie de masse à économie de savoir • Mesures d'ajustement (pressions sur le contrôle des coûts) • Rationalisation • Décroissance • Aplatissement des structures • Impartition • Conséquences sur l'organisation du travail • Accent sur la productivité • Recherche de valeur ajoutée • Responsabilisation • Imputabilité(adapté de Rondeau, 1999)

4. La transformation des espaces organisationnels (2 sur 8) • Politiques • Déréglementation des marchés • Précarité des structures de contrôle • Mesures d'ajustement (redéploiement des activités et des engagements) • Alliances stratégiques • Nouveaux partenariats • Restructuration • Organisations virtuelles • Conséquences sur l'organisation du travail • Remise en question de l'utilité des politiques et procédures • Questionnement de la pertinence de l'encadrement intermédiaire(adapté de Rondeau, 1999)

5. La transformation des espaces organisationnels (3 sur 8) • Technologiques • NTIC • Échanges de données • Système de gestion intégrée • Mesures d'ajustement (réaménagement du travail) • Réingénierie - E-engineering • télétravail • Gestion électronique des données • Production sur mesure de masse • Conséquences sur l'organisation du travail • Décentralisation de la prise de décision (qualification) • Intégration du cycle planification - exécution - contrôle(adapté de Rondeau, 1999)

6. La transformation des espaces organisationnels (4 sur 8) • Sociales • Diversification de la main-d'œuvre • Déclin des traditions et de la hiérarchie • Croissance de l'autonomie et du libre arbitre dans les choix sociaux • Mesures d'ajustement (modification du contrat social) • Mises à pied massives • Précarité d'emploi • Polyactivité • Emploi atypique • Conséquences sur l'organisation du travail • Pratiques d'habilitation (empowerment) • Pratiques d'appropriation (groupes autonomes) • Pratiques d'intéressement (incitatifs de groupe, etc.)(adapté de Rondeau, 1999)

7. La transformation des espaces organisationnels (5 sur 8) • Tendances lourdes en gestion • Orientation «client» • De l'efficience du système à la performance de l'organisation • Divers modèles de gestion adaptés par les firmes • Qualité totale • Ingénierie conjointe et distribuée • Pratiques observées en matière d'organisation du travail • Indicateurs de performance • Tableaux de bord(adapté de Rondeau, 1999)

8. La transformation des espaces organisationnels (6 sur 8) • Tendances lourdes en gestion • Orientation «processus» • D'une division «fonctionnelle» du travail à une organisation par «processus» • Divers modèles de gestion adoptés par les firmes • Réingénierie des processus • Comptabilité par activités • Kaisen • Pratiques observées en matière d'organisation du travail • Gestion des processus • Équipes de projets(adapté de Rondeau, 1999)

9. La transformation des espaces organisationnels (7 sur 8) • Tendances lourdes en gestion • Orientation «standards de performance» • D'une gestion fermée à une gestion comparée • Divers modèles de gestion adaptés par les firmes • Standards de classe mondiale (ex. normes ISO) • Meilleures pratiques (best practices) • Pratiques observées en matière d'organisation du travail • Référentiels de gestion (Prix Malcolm Baldbrige) • Audits de gestion • Étalonnage concurrentiel (benchmarking)(adapté de Rondeau, 1999)

10. La transformation des espaces organisationnels (8 sur 8) • Tendances lourdes en gestion • Orientation «feed-back» • D'une gestion complaisante à une gestion de remise en question • Divers modèles de gestion adaptés par les firmes • Organisation apprenante (learning organization) • Amélioration continue • Vigie d'entreprise • Pratiques observées en matière d'organisation du travail • Groupes de résolution de problèmes • Feed-back 360º(adapté de Rondeau, 1999)

11. L'organisationtransformée • Pour être en mesure de suivre les tendances de l'environnement économique, social, technologique et politique, la GRH semble s'adapter en adoptant de tout nouveaux comportements jusque-là inconnus.

12. L'organisationtransformée • Selon des auteurs et commentateurs tels que Guérin et Wils, la GRH aurait adopté 7 tendances dites "nouvelles". • La GRH serait donc devenue plus stratégique, plus culturelle, plus participative, plus individualisée, plus anthropocentrique, plus évaluative et plus informatisée. • Nous pourrions aussi dire qu'elle est plus internationale et plus préoccupée par les spécificités nationales.

13. Une GRH plus stratégique ? • Question pour l'équipe 1:Quelle est votre compréhension de la GRH stratégique selon Wils et Guérin ?

14. Une GRH plus stratégique ! • Bien que l'on s'accorde récemment pour dire que la GRH est un nouveau phénomène stratégique, on se doit de constater que cet épithète lui était tout de même donné il y a plusieurs années.

15. Qu'est-ce que la GRH stratégique ? • Selon Wright et McMahan (1992), la gestion stratégique des ressources humaines est un ensemble d'activités et de déploiements planifiés des ressources humaines dans le but de permettre à l'organisation d'atteindre ses objectifs.

16. La GSRH bénéficie-t-elle d'un espace théorique ? • 4 conceptions théoriques permettent de circonscrire l'espace théorique du concept de stratégie des ressources humaines : • Le modèle de comptabilité des RH • Le modèle de la planification des RH • Le modèle de compétitivité des RH • Le modèle de la compétence des RH

17. Le modèle de comptabilité des RH • Brummet, Flamholz et Pyle (1968); Flamholz (1971, 1972, 1973) ; Hermanson (1963) • Cette conception théorique de la GRH veut que la valorisation des RH à travers une série d'activités telles que la formation, le recrutement, etc. permet à l'organisation de bénéficier d'un actif corporatif dont la valeur monétaire s'accroît tout au long de sa vie utile. (adapté de Bayad, Arcand et Arcand, 2003)

18. Le modèle de la planification et de la planification stratégique des RH (1) Le modèle de la planification des RH • Découlant de l'école de Harvard (1960-1970), ce modèle montre que la GRH peut aider l'organisation à atteindre ses objectifs corporatifs en permettant un ajustement qualitatif et quantitatif de l'offre et de la demande de main-d'œuvre.(adapté de Bayad, Arcand et Arcand, 2003)

19. Le modèle de la planification et de la planification stratégique des RH (2) Le modèle de la planification stratégique des RH • Découlant des travaux de Beer, Spector, Lawrence, Mills et Walton (1984) de l'école de Harvard et ceux de Devanna, Fombrun et Tichy (1984) de l'école du Michigan, ce modèle montre que la GRH n'a de réelles capacités stratégiques (c.-à-d. aider à accroître la performance organisationnelle) que lorsqu'elle est alignée sur la stratégie organisationnelle. (adapté de Bayad, Arcand et Arcand, 2003)

20. Le modèle de la planification et de la planification stratégique des RH (3) • De cette dernière conception découlent des approches stratégiques telles que : • les modèles de la contingence des RH • les approches dites configurationnelles des RH.(adapté de Bayad, Arcand et Arcand, 2003)

21. Le modèle de compétitivité des RH (1) • Cette conception s'oppose à l'approche précédente en ce sens qu'elle reconnaît que la stratégie ne doit pas être vue comme un output préformé auquel la stratégie RH est amenée à se mouler.(adapté de Bayad, Arcand et Arcand, 2003)

22. Le modèle de compétitivité des RH (2) • De cette conception découlent quelques approches stratégiques d'importance : • L'approche de l'interdépendance stratégique Les choix stratégiques "optimaux" ne peuvent découler d'une vision prescriptive ou préformée (Lengnick-Hall et Lengnick-Hall, 1988). • Ainsi, le choix de solutions acceptables relève donc d'un processus interactif entre options stratégiques anticipées (opportunités) et capacités des RH à les mettre en œuvre (qualifications, comportements, expérience, etc.)(adapté de Bayad, Arcand et Arcand, 2003)

23. Le modèle de compétitivité des RH (3) • L'approche du changement organisationnel (Pettigrew et Whipp, 1991) rejette l'idée voulant que les changements auxquels les organisations auront à faire face puissent s'opérer à l'aide de modèles stratégiques prédéterminés. • Pour les théoriciens de cette approche, la différence entre un changement réussi et un échec réside dans : • la manière dont se développe la stratégie RH; • son degré d'acceptation, en dehors du département RH, par l'ensemble des acteurs de l'organisation.(adapté de Bayad, Arcand et Arcand, 2003)

24. Le modèle de compétitivité des RH (4) • L'approche institutionnelle (Kochan, McKersie et Capelli, 1984; Kochan, Katz et McKersie, 1986) reconnaît que la GRH n'a de réel caractère stratégique (recherche d'une solution ou réponse satisfaisante) que lorsqu'elle fait l'objet de consensus avec les diverses contraintes de l'organisation, plus particulièrement l'institution syndicale.(adapté de Bayad, Arcand et Arcand, 2003)

25. Le modèle de la compétence des RH • Cette conception de la GRH stratégique affirme que sous certaines conditions, la GRH peut constituer un avantage compétitif de la firme. • Contrairement à plusieurs autres éléments organisationnels, la GRH peut facilement constituer une variable génératrice de valeur, rare, difficilement imitable ou substituable.(adapté de Bayad, Arcand et Arcand, 2003)

26. La GRH est-elle vraiment stratégique ?Que disent les études ? (1) • Au Canada : • Arcand (2001) : satisfaction, productivité et rentabilité • Arcand, Fabi, St-Pierre et Van Doesburg (sous presse) : qualité, productivité et RSI • Lacoursière, Fabi, St-Pierre et Arcand (sous presse) : taux de roulement, qualité et rentabilité • Guérin, Wils et Lemire (1997) : baisse de l'insatisfaction au travail • En Europe • Bayad, Arcand et Liouville (2002) : productivité, rentabilité financière • Bayad et Liouville (1995) : mobilisation, productivité, cours des actions

27. La GRH est-elle vraiment stratégique ?Que disent les études ? (2) • Au États-Unis • Berg (1999) : satisfaction • Huselid (1995) : taux de roulement, engagement, qualité, ventes • Batt et Applebaum (1995) : satisfaction, engagement, qualité • Delery et Doty (1996) : ROA, ROE • Welbourne et Andrews (1996) : taux de survie des organisations • Huselid et Becker (1997) : accroissement de l'avoir des actionnaires • Huselid, Jackson et Schuler (1997) : ventes, profitabilité et valeur au marché des actions

28. Que se cache-t-il de l'autre côté du miroir?Sommes-nous toujours au pays des merveilles? • Les effets de la GRH stratégique : des effets paradoxaux (1)Pour les cols blancs : • « […] ils auront à faire face au KAROSHI ou au BURN-OUT, étant obligés de faire toujours plus, toujours mieux, toujours plus vite» (adapté de Cabin, 1999)

29. Que se cache-t-il de l'autre côté du miroir?Sommes-nous toujours au pays des merveilles? • Les effets de la GRH stratégique : des effets paradoxaux (2)Pour les cols bleus : • « […] En raison de la greffe de certains éléments du nouveau management sur ce qu'il faut appeler les restes du taylorisme, les effets anxiogènes se sont accumulés […]. • Le nouveau système exige une forte cohésion des groupes de travail qui se sont vus confier des tâches autrefois dévolues aux contrôleurs, voire à la hiérarchie […]. D'où un climat de suspicion et de pression du groupe sur chacun de ses membres.» (adapté de Cabin, 1999, p.201)

30. Que se cache-t-il de l'autre côté du miroir?Sommes-nous toujours au pays des merveilles? • Les effets de la GRH stratégique : des effets paradoxaux (3) • Les nouveaux modes de management cherchent à développer une entreprise tribale. Mais dans le cas d'un désaccord entre le salarié et l'entreprise, cette dernière en revient très vite à une logique sociétale et contractuelle voyant dans un tel employé un geste de trahison sans précédent. (adapté de Cabin, 1999)

31. La GRH stratégique : une grande incomprise ! • La recherche de la rentabilité à court terme relègue très souvent la logique de GRH stratégique au second plan. • Selon Rachel Beaujolin (1999, p.209) : «Connaissez-vous un investissement qui ait un pay-back aussi rapide ? […]. Ce pay-back (réduction des effectifs) est estimé à un an».

32. Quelques exemples selon Aktouf (2002) • «[…] on en vient à licencier massivement alors même que l'on fait des profits parfois records […]. • Michelin a licencié 7000 employés en fin 2000 • Novartis a congédié 10 000 en 1998 avec des profits nets annoncés de 3 milliards de $ • GM a licencié entre 260 000 et 300 000 personnes avec des profits accumulés dépassant les 35 milliards $ au cours des dernières années 1900 et des toutes premières de 2000 • L'ensemble des entreprises des USA a supprimé, pour l'an 2000, près de 2 millions d'emplois

33. Une GRH plus culturelle ? • Question pour l'équipe 2:Quelle est votre compréhension de l'assertion voulant que la GRH soit dorénavant plus culturelle ?

34. Une définition de la culture (1) • La culture est semblable à un iceberg où la partie visible ne serait en fait que la partie explicite de la culture (artéfact), tandis que la partie non visible représenterait des éléments d'histoire, les mythes, le sacré, etc. qui cimente les bases culturelles de l'entreprise. (adapté de Schein, 1992)

35. Une définition de la culture (2) • Par exemple, des histoires comme celles chez Michelin (Hamon, 1998) ou celle de Watson chez IBM (Cabin, 1999) structurent la culture organisationnelle et montrent la direction à suivre à la GRH.

36. Une définition de la culture (3) • La culture n'est en fait qu'un mécanisme identitaire permettant de créer un attachement collectif (communauté) dans le but de rendre l'entreprise plus apte à performer dans un espace économique trouble. La GRH devient l'instrument permettant de façonner cette structure communautaire.(adapté de Guérin et Wils, 1994 et Saussois, 1999)

37. Une définition de la culture (4) • Des ouvrages tels que ceux de Peters et Waterman (1982) avaient dès lors montré au monde des affaires l'importance stratégique de la culture dans l'équation de l'organisation.

38. Une définition de la culture (5) • La course aux profits à court terme et la valorisation de l'individualisme au travail mettent toutefois un bémol sur la création d'espaces identitaires communs. (adapté de Saussois, 1999)

39. Une définition de la culture (6) • L'entreprise comme nœud de contrat, cherche moins la fidélité aux valeurs que la prestation d'une compétence. Une compétence qui s'achète et se vend à tout moment sur un marché. (adapté de Saussois, 1999)

40. Une définition de la culture (7) • Doit-on dès lors parler de changement et de redéfinition du rôle de la GRH comme courroie de transmission du modèle culturel organisationnel ?

41. La participation (1) • Quelle est votre compréhension de la participation, point développé par Guérin et Wils ?

42. La participation (2) Selon Guérin et Wils : • Phénomène développé par l'École des relations humaines (Mayo) et l'école psychosociologique (McGregor, Herzberg, etc.). • Perte potentielle de pouvoir des cadres au sein de l'organisation. • Phénomène inéluctable (…) en raison des fortes pressions de l'environnement, les cadres sont obligés de partager la décision. • On assiste à une réorganisation complète des espaces organisationnels par la mise en place d'activités innovatrices. • Le pratiques participatives ne peuvent se développer qu'à travers un enchevêtrement complexe d'activités et de politiques RH.

43. La participation (3)Une pratique pas comme les autres • Parmi les pratiques de GRH, la participation des travailleurs représente assurément une des variables-clés. Elle est, ni plus ni moins, que la courroie de transmission de cette nouvelle GRH.(adapté de Pfeffer, 1999)

44. La participation (4)Une définition • La participation peut prendre plusieurs formes et, par conséquent, peut influencer de manière inégale la performance organisationnelle. • Elle s'étale sur un continuum allant de la simple information faite aux employés à l'abdication quasi-complète des destinées organisationnelles à ces derniers.(adapté de Rooney, 1995)

45. La participation (5) • 4 formes de participation • Partage de l'information • Consultation • Partage conjoint du pouvoir organisationnel • Pouvoir décisionnel complet(adapté de Cotton, 1993)

46. La participation (6) • Une logique d'ensemble qui outrepasse le simple désir des décideurs organisationnels. • Une vision qui fait de la participation une variable tout de même peu instrumentale.(adapté de Schienstock, 1989)

47. La participation (7)Raison 1 : • La participation ne peut se réaliser que dans la logique où il peut exister une idéologie commune (du moins un rapprochement idéologique) entre la direction et les employés.(adapté de Dunlop, 1958)

48. La participation (8) Raison 2 : • Une entreprise n'est pas un système unitariste mais un système pluraliste animé par des intérêts et des objectifs divergents. Ainsi, l'implantation d'une logique participative peut aussi bien générer une coopération exceptionnelle entre les acteurs, qu'engendrer une suite de conflits récurrents.(adapté de Walker, 1977)

49. La participation (9) Raison 3 : • Les transformations dans une organisation passent obligatoirement par un ensemble d'étapes qui ne peuvent se chevaucher. • On ne peut innover sans avoir, au préalable, créé cet éveil de l'organisation, amené un changement culturel.(adapté de Mintzberg, Ahlstrand et Lampel, 1999)

50. La participation (10)Vers une théorie facilitante… • Selon certains économistes, la GRH et sa suite de pratiques pourraient fort bien aider l'organisation à générer le niveau de coopération nécessaire à la bonne marche des activités participatives.