STILURI MANAGERIALE ~ LEADERSHIP ~

1. STILURI MANAGERIALE~LEADERSHIP~ Prof. Traian Vadi Scoala cu clasele I-VIII “Vasile Goldis” Zalau

2. OBIECTIVE • Discutarea schimbarilor survenite in cadrul organizatiilor si in practicile manageriale datorita dezvoltarii moderne privind managementul • Intelegerea leadership-ului ca parte a rolului unui manager

3. LIDER SAU MANAGER ? • Liderii : au rolul esential de influentare umana directa, in cadrul grupurilor de activitate (liderul este strans asociat cu activitatea grupului). • Managerii : sunt prezenti la nivelul intermediar, ei se ocupa mai mult de gestionarea structurilor organizatiei si de amanuntele „tehnice” decat de angajati. •„Conducatorul” este cel care are in vedere scopul general al organizatiei, precum si legaturile cu exteriorul In practica, adesea conducatorul este vizibil drept presedinte sau director general intr-o organizatie. In suficiente situatii si posturile manageriale pot avea titulatura de director.

4. ROLURI MANAGERIALE a). Rolurile interpersonale reprezinta relatiile managerului cu ceilalti, ca efect al autoritatii si pozitiei sale in organizatie. 1. Rolul de reprezentare este cel mai de baza si simplu dintre rolurile manageriale. Managerul este un simbol si reprezinta organizatia la nivel oficial. El este implicat in situatiile cu caracter ceremonial, precum semnarea documentelor, participarea la diferite actiuni ca necesitate sociala, el este cel care trebuie sa-si gaseasca timp si pentru persoanele straine care au probleme de discutat cu conducerea. 2. Rolul de lider se numara printre cele mai importante si se regaseste la toate nivelurile activitatilor manageriale. In virtutea autoritatii pe care o are, managerul este responsabil pentru selectionarea angajatilor, pentru motivarea si indrumarea lor. 3. Rolul de legatura presupune relatiile managerului cu indivizi sau grupuri care nu fac parte din organizatie, desi au legatura cu aceasta. O parte importanta din activitatea managerului este stabilirea de legaturi intre organizatie si exterior.

5. …roluri… b). Rolurile informationale sunt legate de rolurile interpersonale ale managerului. 1. Rolul de monitorizare - managerul cauta si primeste informatii (oficiale sau neoficiale, din surse externe sau interne) in baza carora el apreciaza modul de functionare al organizatiei si starea mediului in care isi desfasoara activitatea. 2. Rolul de diseminator - managerul transmite informatii catre exterior (prin rolul de legatura) si spre interior (in baza rolului de lider). Informatia poate sa fie obiectiva sau sa se refere la judecati de valoare. 3. Rolul de purtator de cuvant - managerul este persoana recunoscuta in cazul transmiterii de informatii catre exterior, fie ca este vorba despre consiliul de directori sau alti superiori, fie ca are de-a face cu publicul larg (furnizori, clienti, guvern, presa).

6. …roluri… c).Rolurile decizionale presupun adoptarea unor hotarari strategice pentru organizatie, in baza autoritatii, pozitiei si accesului la informatii al managerului. 1. Rolul antreprenorial - managerul planifica schimbarea atunci cand e cazul prin exploatarea ocaziilor sau prin rezolvarea problemelor si actioneaza in sensul ameliorarii situatiei deja existente. 2. Rolul de indepartare a tensiunilor - managerul reactioneaza daca apar situatii nedorite sau evenimente neprevazute. 3. Rolul de alocare a resurselor - managerul hotaraste unde este nevoie de efort suplimentar si in ce mod vor fi distribuite resursele (bani, timp, materiale, oameni). El decide asupra programului de lucru si autorizeaza hotararile subordonatilor inainte de aplicare. 4. Rolul de negociator - presupune participarea la activitatile de negociere cu alti indivizi sau organizatii, in baza autoritatii, credibilitatii, accesului la informatii si responsabilitatii alocarii resurselor, specifice managerului.

7. Managementul activităţilor manageriale 1. Managementul procesului - orientare spre eficienţă - atitudine proactivă - gândire deductivă - putere de convingere

8. … 2. Managementul echipei - încredere în sine - abilităţi oratorice - gândire logică - recunoaşterea conceptelor 3. Managementul resurselor umane - putere de convingere - gândire & atitudine pozitivă - încredere în ceilalţi - spirit de leader - capacitate de autoevaluare

9. … 4. Îndrumarea & consilierea subordonaţilor - competenţă profesională - prestanţă & spontaneitate - dorinţă de formare continuă - putere de convingere - capacitate de autoevaluare 5.Evaluarea permanentă - stăpânire de sine - obiectivitate - adaptabilitate - rezistenţă la stress

10. Tipuri de competenţe pentru schimbările rapideCompetenţe manageriale de înaltă calitate 1. Căutarea informaţiei. Managerul colectează diferite tipuri de informaţii şi utilizează o varietate largă de surse pentru a-şi crea un cadru informaţional bogat, necesar procesului decizional din organizaţie. 2. Formarea conceptelor. Managerul construieşte tipare sau modele, ori formulează concepte, ipoteze sau idei pe baza informaţiilor. Asociind informaţii disparate, înţelege modelele, tendinţele şi relaţiile cauză - efect. 3. Flexibilitatea conceptuală. Managerul identifică diferitele opţiuni alternative, viabile pentru planificarea şi luarea deciziilor. El are în vedere simultan mai multe oportunităţi, cărora le evaluează argumentele pro şi contra.

11. … 4. Investigarea interpersonală.Pentru a înţelege ideile, noţiunile şi părerile celorlalţi, managerul face uz de întrebări deschise şi revelatoare, de rezumări, parafraze, etc. El este capabil să interpreteze corect evenimente, aspecte, probleme, întrebări sau oportunităţi, privindu-le din perspectiva celorlalţi. 5. Managementul interacţiunii. Managerul este capabil să-i implice pe ceilalţi şi să formeze echipe bazate pe cooperare, ale căror membri să se simtă apreciaţi, împuterniciţi şi că împărtăşesc aceleaşi scopuri. 6. Orientarea spre dezvoltare. Managerul creează un climat pozitiv, în care individul să devină mai conştient de propriile sale posibilităţi şi limite. El asigură pregătirea, perfecţionarea şi resursele pentru dezvoltarea personalului, în vederea asigurării îmbunătăţirii performanţlor organizatiei. 7. Impactul. Managerul face uz de o serie de metode (exemple: argumentarea persuasivă, modelarea comportamentului, utilizarea simbolurilor, apelul la interesele comune) ca să atragă sprijinul celorlalţi pentru ideile, strategiile şi valorile pe care le promovează.

12. ... 8. Încredere în sine. Managerul este capabil să-şi susţină propriile puncte de vedere. Atunci când este necesar, adoptă decizii fără ezitare, asumându-şi sarcinile care decurg, în aceeaşi măsură în care le deleagă şi celorlalţi. El exprimă încrederea în reuşita acţiunilor ce trebuie întreprinse. 9. Comunicarea.Managerul îşi prezintă ideile în mod interesant, cu claritate şi dezinvoltură, astfel ca interlocutorul sau auditoriul să înţeleagă tot ceea ce le comunică. El utilizează cu eficacitate materialele auxiliare audio - vizuale, mijloacele non - verbale, simbolice sau tehnice. 10. Orientarea practică. Managerul structurează sarcinile echipei. El pune în aplicare planurile şi ideile şi îşi asumă responsabilitatea pentru toate aspectele situaţiei. 11. Orientarea spre reuşită. Managerul îşi fixează standardele interne de lucru la un nivel înalt şi-şi asumă sarcini ambiţioase, dar realizabile. El se străduieşte să obţină performanţe mai bune, să devină mai eficace şi mai eficient şi îşi apreciază rezultatele în raport cu obiectivele propuse.

13. Comportamente manageriale Managerul cooperantManagerul obtuz - Este proactiv - Pozeaza in victima - Îşi asumă responsabilitatea - Ii acuza pe ceilalti - Este obiectiv - Este subiectiv - Ascultă şi răspunde - Respinge sugestiile - Propune soluţii - Critica - Deleagă - Nu deleaga - Identifică şansele - Vede numai obstacole - Are viziune de ansamblu - Da atentie lucrurilor marunte - Înfruntă problemele - Amana rezolvarea problemelor -Caută sursa conflictuală - Vorbeste despre surse conflictuale - Învaţa - Este invatat - Gândeşte în termenii schimbării - Valorizeaza excesiv trecutul

14. Leadership-ul reprezinta un atribut dorit si cerut de organizatii managerilor lor. Lideriiau incredere in propriile forte si genereaza incredere celorlalti. In preajma adevaratilor lideri, angajatii se simt mai competenti si gasesc munca mai interesanta. Leadership-ul se afla in relatie directa cu capacitatea de a influienta comportamentul oamenilor. Leadership-ul este un atribut al managerului care intriga, uimeste, dar si nedumereste in acelasi timp. Leadership-ulreprezinta capacitatea de a determina oamenii sa actioneze. Managerul este individul care asigura atingerea obiectivelor prin planificare, organizare si orientarea muncii catre finalitate. Poti fi un bun manager, fara a avea capacitatile unui lider dar, in ultimul deceniu, se acorda o tot mai mare atentie orientarii managerilor spre obtinerea de rezultate mai bune in leadership

15. Leaderii : ● sunt capabili sa ii orienteze pe oameni, creand o viziune pe care o comunica acestora; ● inspira incredere si au incredere in ei insisi; ● au suficienta experienta pentru a privi greselile drept o alta distragere de la drumul catre succes; ● ii fac pe oameni sa se simta mai puternici in preajma lor. Oamenii se simt mai competenti si mai increzatori in ei insisi, gasind astfel munca mai interesanta si mai provocatoare; ● acorda o mai mare importanta anumitor activitati, precum planificarea sau instruirea oamenilor; ● acorda mai multa incredere subordonatilor, fiind mai puternic orientati catre oameni.

16. Caracteristicile unui LIDER : Pentru identificarea caracteristicilor liderilor au fost analizati mari conducatori, dar inca nu au putut fi descoperite tipare in care sa se incadreze toti cei care au calitati de lideri. Bennis pune in evidenta patru competente comune : ● managementul atentiei; ● managementul semnificatiei; ● managementul increderii; ● managementul propriei persoane

17. Managementul atentiei Se refera la capacitatea liderului de : ● a atrage oamenii prin crearea unei viziuni; ● a comunica aceasta viziune celorlalti; ● a-i determina pe oameni, prin puterea propriului exemplu, sa incerce sa implineasca aceasta viziune.

18. Managementul semnificatiei • Reprezinta capacitatea liderului de a le comunica celorlalti propria viziune, in asa fel incat acestia sa poata intelege semnificatia obiectivelor, directiilor sau aspectelor pe care aceasta le implica. • Liderii au abilitatea de a integra fapte , concepte si anecdote, in semnificatii pe care altii le inteleg cu usurinta.

19. Managementul increderii • Se refera la capacitatea liderilor de a inspira incredere celorlalti. Un element fundamental al construirii increderii il reprezinta soliditatea, trainicia si consistenta acestui sentiment. Oamenilor le place sa urmeze lideri pe care se pot baza,chiar daca nu le impartasesc punctele de vedere si nu lideri cu care sunt de acord, dar care isi schimba pozitia. Increderea are in vedere si capacitatea liderului de a-si respecta cuvantul dat, de a pastra secretul confidentelor incredintate si de a mentine sistemul de valori instituit.

20. Managementul propriei persoane • Porneste de la conceptia potrivit careia, liderii eficienti se inteleg pe ei insisi ( isi cunosc punctele tari si punctele slabe ) si actioneaza in limitele capacitatii lor. Datorita acestui fapt, liderii au incredere in propria persoana si nu privesc greselile drept esecuri. In opinia lui Bennis, in prezenta liderilor, oamenii : ● se simt importanti; ● se simt competenti si au incredere in ei insisi ● se simt parte a unui intreg, a unei echipe; ● considera munca drept o provocare interesanta.

21. Lider / manager eficient : • Isi petrece mult timp planificand, discutand cu subalternii si instruindu-i, rezolvand probleme interpersonale ale posturilor lor si informandu-i pe oameni in legetura cu munca lor. • Ofera multa libertate subalternilor si se bazeaza pe delegare. • Este perceput de catre subalterni ca fiind interesat de ei, incercand sa-i inteleaga si sa-i tina la curent cu privire la nivelul performantei lor. • Determina cresterea performantelor si a moralului, stimulandu-i pe angajati sa se implice mai mult in activitatile lor. • Utilizeaza intr-o mare masura practicile managementului participativ, spre deosebire de managerii cu realizari scazute care, le utilizeaza doar intr-o foarte mica masura. • Sunt recunoscuti ca posesori de competente interpersonale ridicate, dornici sa experimenteze noi idei si concepte cu subalternii. • Sunt cotati de catre subalterni ca fiind puternic orientati spre sarcini si spre relatii

22. Stiluri de conducere 1. Stilul autoritar-opresiv este cel in care cuvantul cheie este supunerea; liderul poate avea o competenta profesionala scazuta in domeniul respectiv. Liderul e inconjurat de un cerc de sefi de departament obedienti. Comunicarea manageriala are loc numai pe verticala, de sus in jos. In schimb, se va dezvolta comunicarea neoficiala intre angajati, cu rolul de „sabotare“ a sefului autoritar.

23. …stiluri… 2. Stilul autoritar-obiectiveste cel in care cuvantul-cheie este competenta. Liderul nu are disponibilitate pentru relatii personale; el priveste rezultatele in mod obiectiv si organizeaza cu precizie procesul de product ie. Acest tip de lider se implica extrem de mult in activitate si de aceea nu deleaga autoritatea. Se situeaza la o oarecare distanta de colectiv, deci se vor stabili relatii separate conducator - fiecare membru al echipei; aceasta caracteristica se completeaza cu faptul ca ii priveste pe angajati ca pe niste instrumente. Comunicarea manageriala se desfasoara tot de sus in jos, dar nu mai exista atmosfera de ostilitate din cazul anterior.

24. …stiluri… 3. Stilul democrat-consultativare ca termen cheie relatiile umane. In acest caz, functia de conducere se imbina cu functia de executie; consultarile cu membrii grupului de munca sunt periodice (desi sunt numai consultari oficiale, tip sedinta ). Sunt folositi motivatorii de ambele categorii (extrinseci si intrinseci), iar autoritatea se deleaga intr-un mod cunoscut de catre angajati. Este un lider rational, care insa nu pune accentul pe coeziunea grupului de angajati. Fluxul comunicarii manageriale are si sensul de jos in sus iar angajatii participa partial la decizie.

25. …stiluri… 4. Stilul democrat-participativare ca termen cheie atasamentul fata de organizatie. Liderul e mai curand un mediator-organizator al grupului de munca si al procesului de discutie/ decizie; de fapt, echipa este cea care ia decizia, in problemele care o privesc. Predomina relatiile si comunicarea neoficiala; liderul intervine cand apar conflicte, pentru a impaca partile adverse. Se folosesc motivatorii intrinseci, iar cei care gresesc sunt ajutati de ceilalti angajati sa se corecteze. Autoritatea se deleaga adesea, nu intr-un mod clar. Este stilul de comunicare manageriala cel mai generos, insa comunicarea in acest caz se poate transforma in handicap pentru colectiv (pierderea de timp in discutii inutile).

26. …stiluri… 5. Stilul permisiv (laissez-faire), ce are ca termen cheie structura prestabilita. Liderul are rol de reprezentare in exterior a organizatiei si de simbol al organizatiei pe plan intern. El se margineste in a furniza materialele informative angajatilor si a anunta momentul de inceput si de sfarsit al unei sarcini (ciclu productiv).Acest stil de conducere poate functiona pe o organigrama clara, cu pozitii, modalitati de realizare a sarcinilor, sistem de sanctiuni si recompense foarte clar. Comunicarea manageriala este predominant de jos in sus si intermitenta, iar intre angajati nu poate fi stabilit un profil clar al comunicarii (depinde exclusiv de sociabilitatea acestora).

27. Legatura intre stilul de conducere si eficienta Cea mai simpla clasificare a stilurilor de conducere are trei componente: stilul de conducere autoritar, stilul de conduceredemocratic si stilul de conducere permisiv. a) Stilul autoritar este cel in care angajatii nu sunt consultati aproape in nici o privinta la luarea hotararilor, iar in cazul in care li se da o sarcina nu sunt intrebati cu cine ar dori sa lucreze. b) Stilul democratic este cel in care angajatii sunt consultati in luarea hotararilor, iar daca li se da o sarcina li se permite sa-si aleaga colaboratorii. c) Stilul permisiv este cel in care predomina rutina, angajatii nu sunt consultati dar nici nu se iau hotarari importante, iar activitatile „merg de la sine”.

28. Legatura stil-eficienta • pe termen scurt, liderii care au avut un stil de conducere democratic sau autoritar au obtinut o productivitate buna de la angajati, pe cand liderii cu stil permisiv au obtinut o productivitate slaba. • satisfactia angajatilor este mai ridicata in cazul stilului democratic, angajatii fiind mai prietenosi si mai orientati spre grup; • in cazul stilului de conducere autoritar, se inregistreaza conflicte in colectivul de lucru si un stres mai pronuntat ( agresivitate ascunsa); • eficienta stilului autoritar se mentine numai daca e completata cu un control sever; atunci cand liderul autoritar paraseste locul de munca, lucrul inceteaza, ceea ce nu s-a intamplat cu grupurile experimentale conduse democratic sau laissez-faire.

29. Stiluri de leadership • 9,1. Preocupare puternica fata de rezultate si slaba preocupare fata de oameni. Problema o reprezinta INTEGRAREA – preocuparea fata de rezultate nu ar trebui sa aiba drept efect neglijarea oamenilor. • 1,9. Preocupare puternica fata de oameni si slaba preocupare fata de rezultate. • 1,1. Semn al unui leadership pasiv sau apatic – slaba preocupare , deopotriva fata de oameni si fata de rezultate. • 5,5. Acesta este cel mai utilizat stil de leadership in Europa si America de Nord, reprezentand o abordare de compromis in care o parte din fiecare dimensiune este sacrificata pentru pastrarea status quo-ului. • 9,9.Stilul ideal, cu cea mai mare eficacitate. Liderul incearca, prin incurajarea efortului intregii echipe, sa rezolve problemele ridicate de ambele dimensiuni in acelasi timp. Fiecare membru al echipei este preocupat de ambele dimensiuni, si nu doar liderul.

30. GRILA STILURILOR

31. Stiluri EFICIENTE: ● Stilul metodic (apelează la metode moderne de management, la ştiinţă, tehnologie şi inovare); ●Stilul umanist(acordă prioritate resurselor umane, ceea ce garantează eficienţa); ●Stilul tehnicist (acordă prioritate producţiei, dar într-o manieră fundamentală căutând totdeauna soluţii raţionale pentru probleme tehnice; subalternii înţeleg caracterul de necesitate al măsurilor adoptate); ●Stilul moderat(echilibru între producţie şi cerinţele oamenilor, colaborând cu subalternii).

32. Stiluri INEFICIENTE: ●Stilul dezinteresat(indiferenţi faţă de producţie, faţă de oameni, faţă de rezultate) ceea ce conduce la pierderea interesului oamenilor pentru producţie; ●Stilul paternalist (managerul exagerează preocuparea pentru oameni, asemănător celui întâlnit în relaţia părinţi – copii, acest stil reduce interesul participativ al subordonaţilor şi îi desresponsabilizează); ●Stilul abuziv(centrează interesul spre producţie, faţă de subordonaţi fiind distant sau chiar dezinteresat; el poate genera tensiuni şi conflicte, datorită rezistenţei tacite a subalternilor faţă de solicitările exagerate); ●Stil indecis(managerul – bazat pe exagerarea echilibrului între cele două categorii de interese – rezultate şi oameni; manifestă prudenţă exagerată; lipsă de fermitate în decizie).

33. TIPUL DE MOTIVARE, COMUNICARE ŞI COOPERARE Stilul de conducere este împărţit în 4 categorii: • stil foarte autoritar; • stil autoritar– binevoitor; • stil participativ– consultativ; • stil extrem de participativ.

34. De ce eşuează liderii? Câteva semne de avertizare a eşecului iminent : 1. Schimbarea priorităţilor 2. Slaba comunicare 3. Riscul aversiunii 4. Etica dispare 5. Slabă auto-administrare 6. Dragoste pierdută

35. ●1. Schimbarea priorităţilor De cele mai multe ori, concentrarea de tip laser pe un anumit punct este cea care se schimbă, liderii fiind distraşi de notorietate sau bogăţie. De asemenea, liderii nu mai gândesc în ansamblu, ci se lasă prinşi în detalii. Iar un mod mai subtil de “deraiere” este atunci când liderul se concentrează mai mult pe acţiune decât pe a avea o viziune clară a scopului său şi a conduce spre acel ţel.

36. ●2. Slaba comunicare “Să spui ce vrei, “să vrei ce spui” este un sfat atemporal. Însă, atunci când liderul nu are o viziune clară asupra obiectivului, nici subordonaţii săi nu înţeleg ce vrea acesta de la ei, deoarece el se ascunde în spatele unei comunicări ambigue.

37. ● 3. Riscul aversiunii Cu cât perioada de success a unui lider este mai mare, cu atât frica de eşuare este mai prezentă. Teamade a nu se ridica la nivelul performanţelor anterioare paralizează inovaţia şi puterea de risc care l-au ridicat în primă fază.

38. ● 4. Etica dispare Integritateaeste cel mai înaltprincipiu al leadership-ului (suprapunerea între ceea ce face un lider şi cine este). Atunci când acesta încetează a mai fi prioritar, leadership-ul se transformă în manipulare  iar principiul “scopul scuzămijloacele” îi ia locul. Astfel, liderul începe să alunece pe panta eşecului.

39. ● 5. Slabă auto-administrare  Deşi leadership-ul poate invigora este în acelaşi timp şi foarte obositor. Liderultrebuie să fie foarte atent cu sine. Trebuie să-şi dea seama atunci când atinge nivelul zero într-un anumit domeniu al vieţii pentru a-şi lua timpul necesar reîncărcării sale. Creşterea şidezvoltareasunt esenţiale pentru un lider, fiind posibile doar atunci când este la un nivel optim în toate domeniile vieţii sale.

40. ● 6. Dragoste pierdută Cu timpul se pierd din vedere motivele iniţiale pentru care a fost acceptată responsabilitatea leadership-ului, ceea ce poate duce la un vid de motivţie. Pentru a evita acest lucru trebuie puse întotdeauna trei întrebări: de ce mi-amasumat iniţial leadership-ul? s-au schimbat acele motive? mai vreau să conduc?

41. ●Semnele de avertizare în viaţă – de orice tip – sunt acolo pentru a ne ajuta. Aşadar, dacă există deja unul din cele şase semne de mai sus acţionează acum! Evită dezastrele şi susţine un leadership sănătos pentru tine şi subordonaţii tăi. • Sursa: http://www.leadershipnow.com/sanborn.html

42. De ce leadership si de ce acum?Joaca leadership-ul un rol important in educatia scolara, si daca da, care este acesta?

43. Rolurile si competentele leadershipuluitrebuie dezvoltate, invatate si perfectionate pentru ca acestea sa raspunda cu success complexitatii lumii reale, si care ar fi cel mai potrivit loc pentru a realiza acest lucru daca nu scoala? Datorita impredictibilitatii lumii si a limitelor rationalitatii umane, este mai bine ca pentru inceput sa se formeze capacitateaoamenilor (in acest caz a elevilor), pentru ca mai apoi  acestia sa fie incurajati sa-si dezvolte  anumite mijloace de a utiliza aceste capacitati. In acest sens, scoala este locul potrivit pentru formarea acestor capacitati prin intermediul trainingurilor  pe leadership.

44. In zilele noastre, companiile se asteapta ca elevii sa iasa de pe bancile scolii inarmati cu toata experienta si cunostintele necesare pentru a putea conduce compania respectiva  pe culmile succesului. Asa cum bine se stie , la nivelul pietei exista o penurie de leaderi, insa aceia care isi perfectioneaza competentele  in domeniul  leadershipului  vor avea oportunitatea sa-si construiasca  o cariera de success, pentru ca cei  ce isi asuma un rol de leader vor avea de parcurs o calatorie anevoioasa , dar plina de satisfactii.

45. Ca raspuns la toate aceste intrebari, problema cu care se confrunta azi scolile este urmatoarea : cum va reusi sistemulde invatamant sa imbunatateasca performantele elevilor si sa ofere pietei oameni bine pregatiti? Daca  consideram  ca scopul scolilor si al invatamantului este sa pregateasca  forta demunca corespunzator  pentru a lucra intr-o economie existenta ce tinde sa se dezvolte, atunci avem nevoie ca training-urile peleadership sa fie incluse in curriculumul educational.

46. Thomas J. Sergiovanni aspunea ca “dorinta de a imbunatatii performantele scolare a dus la : • leadership birocratic (care se concentreaza pe rezultate ce urmeaza a fi monitorizate si evaluate • leadership vizionar (care se concentreaza pe motivarea oamenilor prin necesitatea schimbarii) • leadership antreprenorial (care se concentreaza pe competitia de pe piata)”,  dar niciunul dintre aceste tipuri de leadership  nu este recomandat a fi folosit in scoli.

47. Aici, Leithwood a remarcat foarte bine ca organizarea scolara de viitor o reprezinta “ comunitatea educationalade mare incredere”, care se bazeaza pe combinarea necesitatii mentinerii  scopului central al invatarii cu  necesitatea de a da rezultate. Cu alte cuvinte, elevii si profesorii ar trebui invatati cum sa perfectioneze capacitatile leadershipului transformational.

48. Leadershipul transformational Cele patru dimensiuni ale leadershipuluitransformational : ●Inspiratia: motivarea urmasilor si comunicarea optimismului in ceea ce priveste scopurile  viitoare. ●Individualismul:concentrare pe nevoile individuale ale urmasilor. ●Stimularea intelectuala: influentarea gandirii si imaginatiei urmasilor. ●Influenta idealizata: comunicarea si construirea unui angajament emotional fata de viziune.

49. Cu alte cuvinte practici ale  leadershipului care pot avea o influenta puternica asupra  dezvoltarii unei persoane includ stimularea intelectuala , oferirea unui suport individual si a unei viziuni cu care urmasii sa se identifice.

50. Faptul ca cei  implicati in procesul de predare si invatare pot folosi situatia educationala si organizationala curenta intr-un mod prin care este posibil sa pui a transforma in leadership transformational, va face posibil  schimbul intre “ de ce trebuie sa fie asa ?” (vechea expresie folosita atat de elevi cat si de profesori) si “ de ce nu poate fica…?”. Dar acest schimb nu poate avea loc decat daca trainingurile pe leadership devin o parte integrata a sistemului educational, sistem in care profesorii si elevii interactioneaza  intr-o relatie de leadership.