GESTÃO DE SERVIÇOS

1. GESTÃO DE SERVIÇOS PROFESSORA: MARIA CELI

2. 1. Gestão Empresarial Antes de falar sobre Gestão de Serviços, faz-se necessário uma rápida revisão de importantes conceitos sobre gestão que orientam para a tomada de decisão. Todos esses conceitos serão requeridos na Gestão dos Serviços, pois entender o que é um serviço e montar um sistema de gestão de serviços sem saber esses conceitos, não será possível atingir um grau de profissionalismo exigido nos tempos atuais.

3. Vejamos os conceitos: • A proposta de valor – agregar valor tem sido a “ordem do dia” para as empresas. Como satisfazer clientes, entregando algo melhor do que o concorrente, com a melhor combinação da estrutura, dos recursos e com as pessoas que a empresa tem a sua disposição? Garantir processos eficientes e compromisso de todos para o resultado final ser a satisfação do cliente; • Definição do negócio - que determina todo o restante do plano empresarial, pois se não sei quem é meu cliente e qual sua necessidade, toda decisão é aleatória, podendo ou não dar certo;

4. Gestão por processos – uma nova forma de enxergar a empresa diferente da tradicional baseada da departamentalização, hierarquia de poder e especialização, os processos são vistos sempre na perspectiva do resultado final da operação, ou seja, a satisfação do cliente. Neste contexto, todos da empresa trabalham em função do processo e seu resultado, não mais sobre a perspectiva funcional de seu departamento. • Análise de custos – importante componente de uma empresa, os custos devem ser analisados continuamente, buscando a máxima eficiência na utilização dos recursos empresariais.

5. O que é uma empresa? Uma empresa é um grupo de pessoas que se reúne e existe como instituição, que chamamos empresa, para realizar coletivamente algo que não seriam capazes de realizar individualmente, para atender a uma necessidade do cliente e visam ter um retorno financeiro com essa atividade.

6. Uma empresa é composta por 5 elementos citados abaixo e a combinação ideal dos elementos é a função principal do empresário. A melhor combinação possível em termos de custo, melhor aproveitamento dos recursos possível, satisfação dos envolvidos (funcionários, fornecedores e clientes) e de desempenho financeiro (lucro) e econômico (crescimento do patrimônio e aumento de valor da empresa).

7. Cinco elementos que compõe uma empresa • Estrutura – a forma de organização da empresa em termo de cargos, hierarquia, e órgãos funcionais, • Pessoas – os funcionários que irão desenvolver as atividades necessárias dentro da empresa, • Processos – a forma de execução das atividades dentro da empresa, • Capital – o dinheiro envolvido na operação, como estoque, fluxo de caixa e investimentos, 5. Tecnologia – a tecnologia usada tanto na produção quanto no desenvolvimento dos processos da empresa e também a tecnologia da informação (TI), a informática necessária em todas as atividades da empresa.

8. Os 5 elementos de uma empresa: elaborado por Fernando A. Melo

9. O Negócio Ao definir o negócio da empresa devemos ter uma visão ampla, inovadora e diferenciada para não restringirmos o campo de atuação da empresa. Definir o negócio é a questão estratégica mais importante e deve ser de responsabilidade da diretoria da organização, uma vez que se criará o contexto dentro do qual todas as demais questões estratégicas deverão ser consideradas. A definição do negócio não pode ser muito ampla, para não perder o foco, e nem muito restrita, para não perder as oportunidades.

10. Também o negócio deve ser definido explicitamente, ou seja, deve ser clara e comunicada a todos na empresa e aos seus clientes, para que as decisões estratégicas tomadas por toda a organização tenham coerência e consistência, pois a escolha dos objetivos está relacionada com a definição do negócio. Os objetivos podem afetar a definição do negócio, como por exemplo, uma decisão de investir num segmento específico de atividade pode expandir ou contrair a abrangência do negócio. A redefinição do negócio é natural, com o passar do tempo, por uma necessidade de crescimento ou por mudanças do ambiente externo. .

11. O crescimento deve ser baseado na atividade central da empresa (business core). A atividade essencial lucrativa é a base sobre a qual se expande o negócio. Busca-se então sinergia, melhor aproveitamento dos recursos existentes e atuar com clientes e mercados já conhecidos e atendidos pela empresa. A mudança no mercado, novas oportunidades de negócios, as pressões externas e a exigência de novas competências podem levar a uma redefinição do negócio da empresa. Nesse caso, a organização deverá aprender, inovar e buscar novos clientes ou oferecer novos produtos para os mesmos clientes.

12. “Não são as espécies mais fortes que sobrevivem, nem as mais inteligentes, mas aquelas mais sensíveis às mudanças”. Charles Darwin “Se pudéssemos saber onde estamos e para onde nos dirigimos, poderíamos melhor julgar o que fazer e como fazê-lo”. Abraham Lincoln

13. Matriz para formulação de um negócio Visão Missão Valores Políticas Objetivos Estratégias Orçamento Planejamento Estratégico Possíveis necessidades Dos clientes Necessidade Possíveis clientes Cliente Knowhow •Possíveis formas de atender as necessidades •Como atender Fonte: O Empreendedor, Ronald Degen – Ed. Mcgraw Hill

14. Posicionamento: - O cliente acha o que da empresa? - Qual a promessa e qual a entrega da empresa? Visão Missão Valores Políticas Objetivos Estratégias Orçamento Planejamento Estratégico Necessidade Sistema de Atividades + Estratégia do Negócio Clientes Knowhow 2 1 3

15. 1- A definição do negócio é extremamente necessária para dar um rumo na empresa. Sem esta definição bem elaborada ficará difícil realizar um planejamento estratégico eficiente e todos os seus componentes para serem definidos precisam de uma clara definição do negócio da empresa. 2- A definição do negócio e a elaboração do planejamento estratégico definirão também a estratégia do negócio reforçada por um bem elaborado sistema de atividades que clareia e explica a mesma. 3- Todo esse conjunto de conceitos bem elaborado, consistente, claro para o funcionário e para o cliente projetará a identidade e a proposta de valor da empresa. Esse conjunto será divulgado ao mercado, criando o posicionamento da empresa. Como o cliente vê e o que ele sente em relação ao produto e a marca da empresa?

16. Foco A empresa deve focar, ou seja, concentrar seus esforços, recursos, tecnologia e marketing na sua atividade principal (business core), naquela que ela tem competência distintiva, para alcançar seus resultados. Ela pode visar à diversificação, mas deverá saber fazer isso ao mesmo tempo em que mantém o foco atual. Precisará privilegiar a maximização dos resultados do negócio atual e viabilizar a criação de novos negócios. Os negócios atuais devem ser analisados sob a perspectiva do incrementalismo, isto é, de sua otimização. A criação de novos negócios precisa estar na prospecção e na inovação.

17. Competência: Somos bons em... Somos conhecidos como... Foco: Concentramos energia e recursos na atividade de.... Vantagem Competitiva: Fazendo bem feito, focado no negócio, somos referência no mercado o que nos dá vantagem Competência Distintiva Foco (Business Core) Ciclo Gerador de Resultados Vantagem Competitiva • Ciclo gerador de Resultados: Elaborado por Fernando A. Melo

18. Competência distintiva É aquilo que a empresa sabe fazer de melhor, melhor que seu concorrente. É o ponto forte que deve ser explorado, melhorado para a empresa se destacar dentre seus concorrentes, para ter um produto ou serviço diferenciado. Não queremos com isso dizer que a empresa não possa vir a atuar em outros mercados ou atividades. Poderá desde que se prepare e organize, ou seja, incluam no seu planejamento estratégico as atividades necessárias para alcançar tal fim. O desenvolvimento de novas competências, para ampliar a diferenciação e garantir sua competitividade futura, é necessário também para garantir o alcance da visão.

19. Vantagem Competitiva Para conquistar e sustentar uma vantagem competitiva a longo prazo é preciso focalizar o negócio e atender as necessidades dos clientes e para se criar um foco estratégico é preciso ter clara a visão do futuro do negócio e transmitir essa visão a todos os funcionários. A definição do foco da empresa, de seu negócio, deve levar em conta o comportamento do cliente, as exigências de recursos para desenvolver o plano, o comportamento dos custos incrementais para expansão do negócio, o conhecimento da tecnologia do negócio e as competências da empresa para conseguir uma competitividade superior. A estrutura tridimensional de definição de negócio (matriz de definição de negócios) nos faz pensar em termos de grupos de clientes, tipos de necessidades desses clientes e tecnologias utilizadas como um primeiro passo para determinar o foco e definir o negócio.

20. Razões para manter o foco no negócio • Os recursos são limitados • A empresa não sabe fazer bem ou tão bom quanto ou melhor que o concorrente • Entrar em outra área diferente requer tempo de aprendizado, que se for muito pode ser prejudicial para o desempenho futuro • Mudar de área requer investimento para o crescimento e se esse dinheiro vier do negócio principal poderá enfraquecê-lo • O cliente não conhece essa nova competência da empresa e demandará muito esforço e dinheiro para comunicá-lo • Poderá causar confusão na mente do cliente. A empresa vende o que? É uma empresa de? • Mudar de área terá que enfrentar a diferença de mercados e clientes que requer tempo de aprendizado, esforço e recursos

21. A Proposta de Valor Agregar valor tem sido uma expressão muito utilizada no mundo dos negócios. Muitos têm tentado essa “entrega de valor”, mas sem sucesso. Pois, requer-se muito investimento, mudanças significativas nos processos da empresa e, principalmente e fundamentalmente, muito comprometimento dos integrantes da empresa. Num mundo de commodity (produtos muito similares na qualidade e características) se diferenciar no mercado torna-se uma questão de sobrevivência. Diferenciar o produto, oferecer novas funções, ter atendimento melhor do mercado, oferecer vantagens extras, manter relacionamento de longo prazo com clientes. Tudo isso as empresas têm buscado constantemente, como forma de manter o cliente na sua base.

22. A fórmula de valor é dada abaixo, modelo sugerido por Kaplan e Norton, onde oferecer o básico, padrão do mercado, é a estratégia de empresas que trabalham com baixo preço/ baixo custo. O cliente nesse estágio se interessa pelo menor preço. À medida que a empresa vai oferecendo mais, vai agregando valor ao seu serviço/produto, o cliente está disposto a pagar mais por isso. Esse pagar mais não quer dizer pagar mais caro, mas sim pagar por vantagens extras que ele tem usando esse produto/serviço. Criar um vínculo cliente/marca é que faz empresas fixarem suas marcas na mente dos consumidores. Atributos do produto /serviços Imagem Valor Relacionamento = + + Funcionalidade, qualidade, preço e tempo

23. No livro Agregando Valor ao Seu Negócio, Robert B. Tucker, sugere 7 ações que uma empresa pode tomar para agregar valor. O conteúdo de cada estratégia está detalhado no livro. Torne a vida do cliente mais fácil; Estabeleça compromisso e responsabilidade; Coloque-se no lugar do cliente; Dê poder ao cliente através do conhecimento; Administre as dificuldades dos clientes; Envolva o cliente na criação do valor; 7. Ofereça mais opções e serviços personalizados.

24. Problemas de percepção do valor A empresa não entende o que o cliente quer; A empresa entende, mas não sabe como responder; A empresa entende, sabe, mas seus funcionários não conseguem; A comunicação externa não é condizente com o serviço; 5. A comunicação externa não é compreendida pelo cliente.

25. A maioria das empresas oferece uma proposta de valor muito mais fraca do que a que poderiam oferecer, sempre explicando “o que” e “como” fazem, ao invés de darem atenção ao “para que”. Por isso, a pergunta é: como anda a sua proposta de valor? Você pode descrever os resultados tangíveis que seus clientes terão ao comprar de você? Você tem histórias de sucesso (testemunhais) de pessoas que compraram e tiveram os resultados esperados? Ou você precisa estudar um pouco mais a proposta do seu produto/serviço? A maioria das empresas não sabe criar e defender sua proposta de valor. Pior ainda: acha que sabe e acaba criando propostas fracas, que divulgam apenas características e capacidades dos produtos/serviços, e não seus benefícios.

26. Veja alguns exemplos de propostas de valor definidas erroneamente: “É o sistema mais avançado tecnologicamente do mercado” “Meu produto foi classificado como o melhor da área pelos especialistas”

27. Se uma empresa de consultoria apresentasse essa proposta de valor – diminuir os custos da repartição em 1%, nesse exemplo – ela teria uma proposta de valor forte. Pois está oferecendo benefícios, resultados tangíveis, e não características. Fortes propostas de valor trazem resultados tangíveis como: “Diminui custos em Y%” e “aumenta o lucro em X%” “Melhora a eficiência operacional – faz com que a empresa produza mais com o mesmo número de funcionários” “Diminui o turnover entre funcionários melhorando a produtividade”

28. Elementos criadores de consistência na proposta de valor 1. Definir adequadamente o serviço – descrever o serviço da empresa e dar tangibilidade ao mesmo; 2. Determinar o nível de expectativa do cliente – o que o cliente espera, qual a necessidade dele e confrontar com a oferta da empresa. Buscar a compatibilização de ambos, expectativa e oferta; 3. Gerenciar a oferta do valor, através do controle da prestação do serviço – identificar e monitorar os riscos envolvidos que podem anular o valor percebido pelo cliente; 4. Gerenciar as evidências – usar os itens tangíveis e evidenciar a qualidade para reforçar a confiança na empresa.

29. Hotéis Ritz Carlton Credo: O hotel Ritz Carlton é um lugar em que a atenção genuína e o conforto de nossos hospedes é nossa maior missão. Temos o prazer de proporcionar o mais fino serviço pessoal e de instalações a nossos hospedes que sempre terão prazer em nosso ambiente caloroso, agradável e refinado. A experiência do Ritz Carlton aguça os sentidos, inspira o bem-estar e atende mesmo às necessidades e aos desejos não manifestados de nossos hospedes.

30. A estratégia do negócio • Modelo criado por Michael Porter é um conjunto de atividades inter-relacionadas e interdependentes que devem ser compatibilizadas com o posicionamento e a competência distintiva da empresa, buscando a otimização e o reforço mútuo dessas atividades criando-se assim a diferenciação do negócio e viabilizando o sucesso da estratégia concebida. • É a fotografia da estratégia, ou seja, olhando para o sistema de atividades de uma empresa este deverá mostrar claramente a estratégia do negócio através das principais atividades da mesma.

31. É também... • As atividades principais são representadas pelos círculos sombreados. As demais atividades chamadas de apoio são também importantes uma vez que contribuem para a realização daquelas. • Uma atividade principal pode ser apoiada por mais de uma atividade de apoio e estas se inter-relacionam e se combinam sendo essa combinação única, diferente o que garante que a estratégia da empresa seja difícil de ser copiada pelo concorrente. Conseguir essa combinação eficiente para entregar valor ao cliente é a finalidade ao se montar esse sistema.

32. Compatibilidade do sistema: • as atividades devem ser coerentes com o posicionamento do negócio, • as atividades devem ser complementares, • as atividades devem focar a otimização dos esforços, • - as atividades devem ser coerentes com a estratégia genérica escolhida.

34. 2. Gestão Por Processos

35. Processo Um processo é visto como a organização de pessoas, recursos e materiais em atividades de trabalho logicamente interligadas que produzem um resultado de valor para um cliente. Para Harrington um processo é qualquer atividade que, fazendo uso dos recursos da organização, recebe uma entrada e gera uma saída com valor agregado para um cliente interno ou externo. Já no âmbito empresarial, este mesmo autor afirma que os processos empresariais além de apoiar os objetivos da organização devem fazer uso de seus recursos para produzir valor para o cliente.

36. Os processos empresariais têm duas características fundamentais • A primeira é a interfuncionalidade, porque a maioria deles atravessa as fronteiras das áreas funcionais. • A segunda refere-se ao fato de todos os processos possuírem clientes, internos e externos, devido à concepção de processo como fluxo de valor, que agrega valor a uma entrada para entregar um produto final a um cliente. É evidente que os processos empresariais, entendidos como fluxos de valor, devem ser constantemente avaliados, melhorados e/ou recriados para acompanhar tanto as mudanças nos objetivos e as necessidades da organização, como também as mudanças no ambiente externo. Por tal motivo, é necessário um adequado gerenciamento desses processos.

37. Tradicionalmente uma empresa é vista como um conjunto de departamentos especializados, separados uns dos outros sob comando de um executivo.

38. Nessa visão, os processos não são enxergados no seu todo, e sim por parte, de acordo com a visão do departamento que o executa. O resultado final (ou seja o produto ou serviço) pode ser prejudicado pela falta de integração e cooperação dos departamentos. Na visão de processos, a visão é do processo como um todo, desde a entrada da matéria-prima, seu processamento e entrega do produto ao cliente, onde cada departamento tem sua função a executar, mas sabe da importância do todo, de que sua função é importante para conseguir um resultado final bom.

39. Matéria prima produto Processos Na primeira visão (departamentos) um vendedor é apenas isso, atende o cliente e tira os pedidos. Na segunda visão (processos) ele passa a ser um gerente de conta ou um consultor de negócios. Após atender o cliente, ele acompanha a entrega, o faturamento e até se envolve mais no pós-venda. E mais, ele pode até acompanhar a entrada da mercadoria no estoque ou a produção. Ele conhece todos os processos da empresa e sabe da importância de cada um para a satisfação geral do cliente

40. Como enxergar a empresa pelo ângulo dos processos Nome cargo

41. A análise da cadeia de processos irá decompor os processos de um negócio em unidades elementares. Cada unidade tem seu valor de acordo com seus custos (custo) e sua contribuição para sucesso do negócio (benefício). O modo que cada processo será executado irá determinar o seu valor e sua diferenciação em relação ao concorrente. Busca-se então descobrir a vantagem competitiva que diferencia uma organização de outra. Em qual ou quais atividades a empresa é melhor que o concorrente e gera mais valor para o negócio, sendo assim uma vantagem competitiva.

42. Cada processo será classificado de acordo com: - Produtivo – agrega valor; - Essencial – não agrega valor diretamente; - Improdutivo – não agrega valor. Critérios para avaliar e decidir se um processo deve ou não permanecer na cadeia de valores: Qual a importância para o cliente? Qual a velocidade do avanço tecnológico? Qual a posição competitiva: vantagem – paridade – desvantagem Existem fornecedores capacitados? 5. Arquitetura da cadeia de valores: modular ou integral?

43. A alta importância para o cliente e o rápido ritmo de evolução indicam um alto valor estratégico e desestimulam a terceirização. A posição competitiva das áreas com vantagem não devem ser terceirizadas. A capacidade da base de fornecedores precisa estar presente para uma terceirização bem sucedida. Um alto grau de modularidade da arquitetura da cadeia de valor facilita significamente a terceirização.

44. Uma estrutura estratégica permite redesenhar a cadeia de valor continuamente para adapta-la às mudanças. A proposta concentra-se na origem dos processos de fornecimento e permite entender e redesenhar a cadeia de processos (ou cadeia de valores) constantemente, identificando onde se cria valor e que atividades não contribuem para isso, além de um reordernamentofrequente dos ativos estruturais, tecnológicos, financeiros e humanos em todos os elos. São três os objetivos a serem atingidos: - Custo mais baixo; - Ciclo de produção mais curto; - Melhores práticas empresariais.