Cultura organizațională. Îmbunătăţirea capacităţilor personale de leadership colaborativ.

1. Cultura organizațională. Îmbunătăţirea capacităţilor personale de leadership colaborativ. ValentinaCojocaru, expert

2. INSTITUȚIE ORGANIZAȚIE &

3. Mituri, întîmplări, eroi Ritualuri, rutine, credinţe Simboluri, ceremonii, tradiţii, sloganuri Paradigma culturală a organizației Sisteme de control, norme, reguli Structuri de putere, organiza torice, tehnologii Sistem de valori

4. METAFORA AISBERGULUI

5. Încercați să priviți cultura unei organizatii ca pe un aisberg. • Ceea ce vedeti la suprafata (simboluri, sloganuri, ritualuri, ceremonii, ”mituri” și ”eroi”, modele comportamentale, ”jargonul”) este cladit pe o realitate mult mai profunda: elementele vizibile ale culturii se pot baza pe o serie devalori, conceptii, norme, credinţe conducătoare, reprezentări, înţelesuri, modele de gîndire (inclusiv profesionale), ideologii și intuiții ascunse – puse sau nu in discutie, susținute sau nu în mod conștient. • Ca manager va dati seama ca este imposibil de schimbat ceea ce se gaseste la suprafata, fara a schimba si partea ascunsa, invizibila.

6. Factori de mediu Factori centrali Rituri, simboluri Personalitate manager Sisteme de comunicare Cultura organizaţiei Strategii Sisteme de conducere Structuri, proceduri Factori manageriali

7. Cultura organizaţională şi eficacitatea 1.Selecţia şi angajarea membrilor • Factori de mediu • norme sociale; • nivel educaţional; • credinţe politice; • evenimente şi istoria naţională; Cultura organizaţională • Eficacitatea • organizaţională • producţie, • eficienţă; • satisfacţie; • dezvoltare; • adaptare; • supravieţuire • 2. Funcţii manageriale • planificare • organizare • conducere • control • 3. Caracteristici organizaţionale • comportament • structură • procese 4. Excluderea membrilor devianţi

8. Culturaorganizaională • Cultura organizaţionalăeste un ansamblu specific de valori, de credințe, reguli, norme și căi de gîndire împărtășite de membrii uneiorganizații și care sunt transmise noilor membri drept corecte.

9. Culturaorganizaională

10. Relatiile dintre diverse componente ale culturii organizationale.

11. Culturaorganizațională Culturaorganizaționalăesteunmecanismcomplexlabazacaruiastăîntotdeaunaresursaumană. Culturainternăesteceacaresusțineoorganizațieconstituindceamaiputernicăforțădecoeziune, permițîndu-lemembriloreisaaibăoviziunecomunăasupraevenimentelorșioferindu-lestabilitateadecareorganizatiaarenevoiepentruasupravietuiîntr-olumeîncontinuăschimbare. 11

12. In componenta culturală putem distinge unele elemente vizibile cum ar fi: comportamente si limbaj comun, ritualuri si simboluri dar preponderent avem componente mai putin vizibile:perceptii si reprezentari despre ce e “valoare” in organizatie, mituri, standarde empirice despre ce inseamna a munci bine si a te comporta corect, despre “cum se fac lucrurile pe aici”, etc.

13. Dincolo de aceste obiective, fiecare organizatie creaza, in timp, un “spirit de corp”, “orgoliu profesional”, • care sunt continute in modurile comune prin care membrii ei au invatat săgîndească, să simtă, sa actioneze. • Pentru aceasta, organizatia foloseste un intreg arsenal de instrumente: uniforme, insigne, medalii, sistemul de recompense – pedepse, etc.

14. Ţinînd cont de diverse definiţii din literatură în problema vizată putem conchide cu referinţă la natura culturii organizaţionale: Cultura este creată în mod activ prin acţiunile oamenilor din organizaţie şi nu este „dată”. Cultura este implicită în mintea membrilor organizaţiei şi există ca o percepţie sau ca o definiţie social acceptată. Cultura este împărtăşită, se referă la standardele agreate şi acceptate de comportamente, valori şi convingeri, este „cleiul” social care ţine organizaţia împreună. Cultura este transmisă noilor membri din organizaţie printr-un proces de integrare socială. Cultura este o atmosferă şi se referă la „cum e să lucrezi în această organizaţie” Cultura reprezintă modele de comportament, acestea se referă la „cum se fac lucrurile pe la noi”.

16. Finalitate concretă. Organizația, ca invenție socială destinată realizarii unor obiective prin efort de grup, are o finalitate concretă. Ea urmareste, in primul rînd, îndeplinirea celor trei mari obiective: • rezolvarea sarcinilor/misiunilor; • crearea unui cadru de munca adecvat; • crearea unei imagini, prestigiu.

17. Edgar Schein, 1985, a elaborat o definitie mai complexa a culturii organizaţionale, analitica, care in fapt reuneste puncte de vedere ale mai multor teoreticieni si practicieni. El considera cultura organizaţionala ca fiind: • regulile de comportament observate cînd oamenii se intîlnesc, cum ar fi limbajul folosit si modalitatile de exprimare a stimei si respectului; • normele care se dezvolta in cadrul echipelor de lucru; • valorile dominante adoptate de organizatie privind serviciile; • filosofia care calauzeste politica unei organizatii fata de proprii angajati si beneficiari; • regulile statornicite in organizatie pentru o functionare eficienta; • spiritul si climatul prezente in organizatie, exprimate prin design, confort si felul in care membrii organizatiei iau contact cu cei din afara ei.

18. Cultura organizaţională poate fi măsurată în accepţiunea lui Gh. Gh. Ionescu prin următoarele 10 caracteristici: • Iniţiativa individuală, gradul de responsabilitate, libertate şi independenţă de care se bucură indivizii. • Toleranţa dată de risc, gradul în care salariaţii sînt încurajaţi să fie inovativi şi îşi asumă riscul. • Direcţia, gradul în care organizaţia crează obiective clare şi performanţa acceptată, scontată. • Integrarea, gradul în care unităţile din organizaţii sunt încurajate să opereze, şi să acţioneze într-o manieră coordonată. • Sprijinul managementului, gradul la care managerii prevăd comunicare clară, asistenţă şi sprijin pentru subordonaţii lor. • Controlul numărului de reguli şi reglementări şi cantitatea supravegherii directe care este folosită pentru a supraveghea şi controla comportarea salariatului. • Identitatea, gradul în care membrii se identifică cu organizaţia ca un întreg mai mult decît cu primul lor grup de muncă sau domeniul experienţei profesionale. • Sistemul de recompensare, gradul în care alocaţiile de recompensare sînt bazate pe criteriile de performanţă ale salariaţilor, în contrast cu vechimea, avorismul etc. • Toleranţa conflictului, gradul în care salariaţii sînt încurajaţi să rezolve conflictele şi să fie deschişi la critică. • Modelele de comunicare, gradul în care comunicaţiile organizaţionale sînt restricţionate la autoritatea ierarhiei formale.

19. Înţelegerea completă a culturii organizaţionale poate fi doar prin cunoaşterea tipurilor de culturi. Una din cele mai cunoscute tipologii este cea elaborată de Handy (1978) care a identificat patru culturi tipice: 1. Cultura Puterii sau cultura „pînză de păianjen”. Această cultură are o sursă centrală de putere cu raze de influenţă, emanînd din ea. Deciziile şi controlul aparţine centrului, membrii organizaţiei nu au ca regulă acces la resurse. Conducerea organizaţiei este localizată în persoana conducătorului, fiind orientată spre putere şi depinde de dorinţa şi abilitatea acestuia de a administra recompense şi pedepse / sancţiuni. Criteriul de existenţă este eficienţa în astfel de organizaţii orientate spre putere, prin exploatarea la maximum a potenţialul membrilor de către liderul organizaţiei. O astfel de cultură poate fi caracteristică mai mult organizaţiilor mici în care liderul poate să-şi asume conducerea deplină.

20. Înţelegerea completă a culturii organizaţionale poate fi doar prin cunoaşterea tipurilor de culturi. Una din cele mai cunoscute tipologii este cea elaborată de Handy (1978) care a identificat patru culturi tipice: 2. Cultura rolului sau cultura „templu” se bazează pe logică şi raţiune conducerea fiind plasată în acoperişul „templului”, care se sprijină pe coloanele templului – sectoare puternic specializate. În această cultură rolul este mai important decît persoana care deţine postul, iar performanţa peste şi deasupra rolului nu este cerută şi este adesea văzută ca discriptivă. Această cultură este proprie mai mult mediilor stabile şi schimbărilor tehnologice lente şi promovează în fond birocraţia.

21. Înţelegerea completă a culturii organizaţionale poate fi doar prin cunoaşterea tipurilor de culturi. Una din cele mai cunoscute tipologii este cea elaborată de Handy (1978) care a identificat patru culturi tipice: 3. Cultura sarcinii reprezentată prin structura „reţea” sau „matrice” pune accentul pe realizarea sarcinii şi este orientată spre persoană. Forma principală a puterii este cea a expertului larg dispersată, cultura fiind tipizată de un ethos al echipei. Această cultură este extrem de adaptabilă şi flexibilă şi deci cea mai potrivită pentru situaţiile unde sensitivitatea ca şi capacitatea de a răspunde pieţei este importantă. În majoritatea sa activitatea în astfel de cazuri este organizată pe proiecte. Personalul implicat în realizarea sarcinilor proiectului formează o echipă, care acţionează în contextul unui management participativ prin integrare a intereselor colectivului şi a persoanelor în parte. Etapa managerială nu este separată rigid de etapele de execuţie, funcţiile de conducere şi cele de execuţie se îmbină.

22. Înţelegerea completă a culturii organizaţionale poate fi doar prin cunoaşterea tipurilor de culturi. Una din cele mai cunoscute tipologii este cea elaborată de Handy (1978) care a identificat patru culturi tipice: 4. Cultura de tip persoană se întîlneşte mai rar în organizaţii şi se caracterizează prin faptul că individul reprezintă centrul şi aceasta poate exista acolo unde nu există un ţel global. Exemple ar putea fi parteneriatele de profesionişti cum sînt asociaţiile de profesionişti în domeniu sau forme mici de consultanţă (avocaţi).

23. De retinut! • Cultura organizaţionala foloseste simboluri de suprafata si simboluri de profunzime. • Diferenta dintre acestea se aseamana cu diferenta dintre fața stralucitoare a „reclamei” și realitatea de pe teren. • Cultura organizaţionala este diferit vazuta de membrii ei sau de persoanele din afara. Acestia din urma isi formeaza o prima impresie in functie de simbolurile de suprafata. • De multe ori apar deosebiri in interpretarea culturii organizationale chiar si in interiorul ei(in special in organizatiile mari)intre comanda unitatii si restul membrilor. • Atunci cand comanda are tendinta de a se izola oarecum de ceea ce se petrece in unitate,  ajung sa creada ei insisi in „miturile” pe care le creaza pentru uzul persoanelor din exteriorul organizatiei. • Aspectele ascunse, insesizabile ale culturii organizatonale actioneaza asupra membrilor organizatiei, independent de vointa acestora, determinanndu-le personalitatea si comportamentul de relatie. • In principal cultura organizaţionala vizeaza modul cum se executa munca si cum sunt tratati oamenii.

24. De retinut! • misiunea si imaginea oganizatiei (mandria de a face parte din organizatie, dorinta de a mentine un standard etic al serviciilor, respectul opiniei publice, spirit inovator; • vechimea in munca si autoritatea; • importanta diverselor posturi is functii de conducere; • modul in care sunt tratati oamenii (atentia acordata oamenilor is nevoilor lor, tratament echitabil sat favoritisme, privilegii, respect pentru drepturile individuale, posibilitati de instruire is perfectionare, recompensare is motivare); • rolul femeilor in conducere is in alte posturi; • criteriile de selectie pentru posturile de conducere is supraveghere; • organizarea muncii is disciplina; • stilul de conducere is administrare; • circulatia informatiilor is gradul de accesibilitate al acestora; • posibilitati de comunicare; • procesele de luare a deciziilor; • relatiile interpersonale stabilite in organizatie; • modul de abordare a conflictelor • identificarea cu organizatia.

25. Lucrul în echipe 25

26. II Leadershipul

27. Lucru individual. Realizaţi un proiect personal într-un format care vă avantajează • Puteţi porni de la următoarele elemente: • 1.) trei trăsături pozitive care te • caracterizează; • 2.) două realizări de care eşti mîndru; • 3.) un obiectiv de scurtă durată al tău; • 4.) un obiectiv de lungă durată; • 5.) două trăsături pentru care crezi că • te apreciază prietenii tăi; • 6.) două trăsături ale tale pe care ai • dori să le schimbi. 27

28. Definiţia leadershipului Un lider poate fi definit ca fiind: Cineva care ocupă o poziţie în cadrul unui grup, influenţează pe alţii în funcţie deaşteptările poziţiilor ocupate şi coordonează şi direcţionează grupul pentru atingereascopurilor propuse. (Raven, 1976) Leadershipul de echipă poate fi considerat o extensie a definiţiei de mai sus: Proces de influenţare reciprocă manifestat între un lider şi cei care îl urmează pentru a atingescopuri specifice de grup, organizaţionale şi de societate. (Avery, 1990)

29. Standartele calitatii ISO, EFQM

30. Modificarea comportamentului Individul A + Experiență trăită Individul A* Comportament a + Urmă Comportament a*

31. Modificarea comportamentului Individul A caracterizat prin comportamentul a,trăiește o experiență care lasăo urmăîn organizarea sa psihică. Această urmă modifică comportamentul a, care se transformă într-un comportamentul a*. Individul A, caracterizat printr-o nouă competență, este modificat în capacitățile sale adaptive și devine un Individ A*.

32. Leadershipul este cea mai importantă resursă într-un proces de îmbunătăţire a comunităţilordin care facem parte. • Fiind implicați într-un grup comunitar sau o organizaţieatunci în mod sigur veţi avea nevoie de competenţe specifice leadershipului pentru a putea realizaceva cu adevărat important. • Şi de fapt unul din lucrurile cele mai importante pe care un lider le poateface este să asigure cadrul şi să încurajeze formarea unor noi lideri în cadrul organizaţiei, companieisau comunităţii respective. • Liderii sunt cei care fac ca lucrurile să se întîmple. • Ei au viziune, auiniţiativă, pot influența oamenii, pot face propuneri, pot organiza logistica necesară, pot soluţionaanumite probleme, duc lucrurile pînă la capăt şi, mai ales, îşi asumă responsabilităţi.

33. Calităţile principale ale leadershipului: caracterul, viziunea, comportamentul şi încrederea Caracterul Caracterul comportă mai multe elemente din care menţionăm: • Prezenţa umorului şi a modestiei şi înclinaţia naturală de a trata persoanele din organizaţie în mod egal. • Conştienţi de propriile limite şi oneşti în ceea ce priveşte propriile puncte tari, slăbiciuni şi sinceri în eforturile de perfecţionare personală. • Curioşi şi abordabili într-o măsură care să încurajeze alte persoane să ofere unrăspuns (feedback) sincer şi să sugereze noi idei. • Deschişi şi capabili să respecte competitorii sau adversarii, să înveţe de la aceştia dacă e cazul, atât în ceea ce priveşte leadershipul sau situaţiile legate de anumite tranzacţii, afaceri etc. • Orientaţi spre acţiune şi dornici de a atinge scopul propus prin mijloace oneste şi eforturi continue.

34. Calităţile principale ale leadershipului: caracterul, viziunea, comportamentul şi încrederea Viziunea • Liderii au o viziune clară şi completă despre ceea ce trebuie realizat / atins şi pot transpuneaceastă viziune în scopuri şi obiective clare. Liderii sunt determinaţi să îşi atingă viziunea şi să ajute la identificarea şi implementarea obiectivelor şi acţiunilor care converg spre acea viziune.

35. Calităţile principale ale leadershipului: caracterul, viziunea, comportamentul şi încrederea Comportamentul • Vor acţiona pentru şi vor urmări continuu implementarea acţiunilor propuse; • Vor creea şi creiona schimbările şi nu vor adopta un comportament pasiv, vorchestiona situaţiile existente şi vor refuza genul de răspunsuri care spun că "nu ammai făcut niciodată aşa ceva"; • Vor valorifica oportunităţile prezentului fără a compromite nevoia de a investi şi a construi pentru viitor; • Se vor dezvolta într-un spaţiu de muncă liber, se vor focaliza pe rezultate, mereuconştienţi de faptrul că se pot face foarte multe dacă nu contează cine este persoanacreditată pentru succes; • Vor evalua şi vor utiliza resursele umane doar pe baza performanţelor şi potenţialului fiecăruia; • Vor gîndi pozitiv şi vor căuta toate oportunităţile pentru a prevala asupra • provocărilor care le stau în faţă; • Vor fi îndeajuns de atenţi la detalii pentru a-şi da seama dacă obiectivele sunt atinse sau nu; • Vor căuta consensul şi vor fi toleranţi cu alte puncte de vedere exprimate; • Vor comunica constant prin influenţare, încurajare, criticare şi ascultare.

36. Calităţile principale ale leadershipului: caracterul, viziunea, comportamentul şiîncrederea Încrederea • Liderii au în comun o caracteristică extrem de importantă pentru succes şi anume încredereaîn sine. Trebuie să facem aici o distincţie cît se poate de clară între încredere şi aroganţă sauegoism. Un nivel de încredere în forţele proprii îi permite liderului să poată acţiona pentru adepăşi momente dificile în procesul de atingere a scopurilor şi obiectivelor propuse.

37. Abilităţi şi comportamente specifice leadershipului • Comunicare: faptul de a fi un ascultător bun şi de a fi în posesia unor tehnici decomunicare interpersonală; • Facilitarea întîlnirilor şi a procesului de luare a deciziilor: conducerea eficientă aîntâlnirilor şi urmărirea unor rezultate pozitive prin participarea largă în deciziile organizaţionale; • Viziunea şi planificarea strategică: faptul de a avea o viziune personală puternică asupralocului în care organizaţia sau comunitatea trebuie să ajungă în viitor şi înţelegerea procesuluicare poate să ducă la acest lucru; • Rezolvarea şi negocierea conflictelor: abilitatea de a face faţă unor puncte de vedere diferite şi de a lucra pentru a obţine rezultate pozitive; • Managementul proiectelor: abilitatea de a mangeria resursele existente (incluzînd aici şi cele umane) pentru a obţine rezultate în timpul propus;

38. Abilităţi şi comportamente specifice leadershipului • Lucrul cu oamenii: promovarea relaţiilor pozitive între colegi şi abilitatea de a-i inspira pe ceilalţi să acţioneze; • Prezentări publice: abilitatea de prezenta public mesaje care inspiră oamenii; • Lucrul în echipe: abilitatea de lucra eficient în cadrul unei echipe; • Luarea deciziilor: implicarea persoanelor potrivite în procesul de luare a deciziilor, utilizarea celor mai potrivite metode de luare a deciziilor şi luarea deciziilor care duc la îndeplinirea obiectivelor propuse în timpul stabilit; • Asumarea riscurilor: asumarea unor riscuri personale pentru găsirea de noi oportunităţi şi formularea de noi iniţiative; • Dorinţa de evoluţie personală: dorinţa şi angajamentul de continua procesul deîmbunătăţire a calităţilor personale;

39. Un lider comunitar eficient • Pentru a deveni un lider comunitar eficient trebuie ca în mod responsabil să vă evaluaţipunctele tari şi domeniile unde este nevoie de perfecţionare ca apoi să treceţi la procesul efectiv deîmbunătăţire a calităţilor personale. • Dacă un om este un măturător de stradă el trebuie să măture într-atît de binestrăzile încît fiinţele Pămîntului şi Raiului să se oprească un moment şi săspună: aici a trăit un mare măturător de străzi care şi-a făcut meseria foarte bine. Dr. Martin Luther King Jr.

40. Liderii comunitari • Liderii comunitari manifestă responsabilitate faţă de bunăstarea şi progresul comunităţii din care fac parte. • De cele mai multe ori, atunci cînd spunem lideri ne gîndim în primul rînd la cei aleşi în funcţii publice. Însă pentru a fi un lider nu trebuie neapărat să candidaţi sau să fiţi numit într-o poziţie de conducere. • Liderii comunitari de multe ori se autonumesc. Ei nu pornesc la drum cu gîndul de a deveni lideri ci sunt mai degrabă persoane interesate de o anumită problemă existentă încadrul comunităţii, încep să lucreze pentru a o rezolva, adună alţi oameni în jurul lor şi, înainte chiarca ei să îşi dea seama, devin lideri! • Momentul în care decideţi că doriţi să vă asumaţi responsabilităţiîn comunitatea dumneavoastră este condiţia îndeplinită de a vă pune pe drumul cel bun. • Desigur căresponsabilităţile pe care sunteţi gata să vi le asumaţi trebuie să fie corelate cu timpul şi energia pecare sunteţi dispuşi să le alocaţi.

41. Cum să devenim lideri comunitari? • Doreşte să contribuie la îmbunătăţirea condiţiilor de viaţă din comunitatea dumneavoastră? • Simte că poate contribui cu ceva? • Nu doreşte să aştepte după alţii pentru a vedea că lucrurile se mişcă într-o direcţie bună?

42. Ce este leadershipul colaborativ? • Liderii colaborativi vor încerca să implice toate persoanele în procesul de conducere şi decizie. Deciziile sunt luate în urma unui proces colaborativ de discuţii şi prin aplicarea regulei majorităţii sau, ideal, prin ajungerea la un consens. În cele din urmă un lider colaborativ va încurajalucrul în echipă şi încrederea între membrii organizaţiei / instituţiei respective. • Liderii colaborativi prezintă unele abilităţi specifice. Ei ştiu să analizeze şi înţeleg provocărileleadershipului, ştiu să dezvolte strategii care pot depăşi stările inerţiale sau de rezistenţă, ştiu să aduneindivizi în jurul lor, să construiască un sentiment de încredere între aceştia şi să transmită abilităţile necesare pentru a face posibile procesele colaborative. Liderii colaborativi:

43. 7 caracteristici ale liderilor colaborativi • Liderii colaborativi sunt respectaţi şi credibili. • Liderii colaborativi reuşesc să se relaţioneze cu uşurinţă şi cu respect la indivizi şi grupuri. • Liderii colaborativi prezintă abilităţi foarte bune de facilitatori. • Liderii colaborativi sunt adevăraţi catalizatori. • Liderii colaborativi încurajează apariţia unor noi lideri de acelaşi tip. • Liderii colaborativi manifestă angajament şi responsabilitate faţă de procesul decolaborare şi urmăresc găsirea unor soluţii reale la problemele existente. • Liderii colaborativi se focalizează asupra a ceea ce este mai bine pentru grup, organizaţie, comunitate ca întreg.

44. Tactici folosite în conflict(managementul conflictelor): 1. Competiţie(cîştig-pierdere),“TAURUL”,adică una dintre părţi primeşte ceea ce a cerut a fi rezolvat, iar partea cealaltă pierde. Vă veţi concentra ideile şi acţiunile numai pentru atingerea interselor proprii şi veţi neglija în totalitate interesele celorlalţi. 2. Aplanare (pierdere-cîştig), “PEŞTIŞORUL”,este opus stilului competitiv: vă veţi concentra ideile şi acţiunile numai pentru a ajuta cealaltă parte atingă scopurile şi vă veţi neglija total propriile interese. 3. Evitare (nu există nici pierdere, nici cîştig), “PISICA”,preferaţi să credeţi că nu există nici un conflict. 4. Compromis (pierdere-pierdere), “BUFNIŢA”.Deşi este greu de crezut că o astfel de soluţie este eficientă, există situaţii cînd e cea mai corectă. Desigur, veţi stabili limite privind măsura în care sînteţi dispuşi să renunţaţi la ceea ce aţi dorit să obţineţi. 5. Cooperant (cîştig-cîştig), “VULPEA”.În astfel de situaţii scopul lor este de a lucra împreună pentru a ajunge la soluţia cea mai eficientă. Este stilul cel mai dificil şi care ia cel mai mult timp, dar are rezultatele cele mai bune, în cazul în care ambele părţi folosesc acest stil. Agenţia pentru Strategii Guvernamentale

45. Sfaturi de buzunar: Agenţia pentru Strategii Guvernamentale

46. OPREŞTE-TE... înainte de a-ţi pierde controlul şi de a agrava starea conflictului. Agenţia pentru Strategii Guvernamentale

47. VORBEŞTE... Ceea ce simţi, expune problema. Care a fost cauza neînţelegerii? Ce doreşti tu? Agenţia pentru Strategii Guvernamentale

48. ASCULTĂ... ce simte şi gîndeşte o altă persoană. Agenţia pentru Strategii Guvernamentale

49. GÎNDEŞTE-TE... la soluţiile ce vă vor satisface pe ambii. Dacă încă nu eşti de acord, roagă pe altcineva să te ajute să găseşti modalitatea de soluţionare a conflictului. Agenţia pentru Strategii Guvernamentale

50. III