Tendências: Governança, Sustentabilidade e Cidadania Corporativas

1. Tendências: Governança, Sustentabilidade e Cidadania Corporativas GC

2. 1 - Desafios e mudanças impactando o mundo corporativo. 2 - Governança Corporativa: - Fatores determinantes das novas tendências do mundo corporativo - Síntese da evolução do processo 3 - Cinco grandes tendências percebidas 4 - Responsabilidade Corporativa: dimensões e estágios 5 - Novas fronteiras da estratégia empresarial Roteiro da apresentação

3. Cinco áreas de ocorrência de fatores críticos Fatores críticos 1. CAPITAL NATURAL • Ecossistemas. • Água. • Outros recursos. 2. CRESCIMENTO E INOVAÇÕES • Eficiência. • Limites de expansão. • Distribuição da riqueza. 3. POPULAÇÃO • Expansão. • Indicadores sociais. 4. AMBIENTE DE NEGÓCIOS • Mobilidade global. • Conectividades. 5. RESPONSABILIDADE CORPORATIVA • Governança. • Sustentabilidade. • Cidadania. COMPLEXIDADE, DESAFIOS E MUDANÇAS: IMPACTOS NO MUNDO CORPORATIVO

4. COMPLEXIDADE, DESAFIOS E MUDANÇAS: IMPACTOS NO MUNDO CORPORATIVO 1. CAPITAL NATURAL ECOSSISTEMAS • Degradação. • Extinção de espécies. ÁGUA • Escassez crescente. • Necessidade aumenta duas vezes mais que a população. OUTROS RECURSOS • Declínio de reservas conhecidas. • Exaustão acelerada.

5. COMPLEXIDADE, DESAFIOS E MUDANÇAS: IMPACTOS NO MUNDO CORPORATIVO 2. CRESCIMENTO E INOVAÇÕES EFICIÊNCIA • Melhor utilização. Reciclagens. • Nanotecnologia. Desmaterialização. LIMITES DA EXPANSÃO • Expansão anual do PMB: US$1 trilhão. • Demanda crescente de energia e materiais. • Emissões poluentes e lixos dobram a cada duas décadas. DISTRIBUIÇÃO DA RIQUEZA • Expansão em termos globais. • Crescentes diferenças na distribuição: 1% dos mais abastadostem mais que os 50% mais pobres.

6. COMPLEXIDADE, DESAFIOS E MUDANÇAS: IMPACTOS NO MUNDO CORPORATIVO 3. POPULAÇÃO EXPANSÃO • Declinante, em termos relativos. • Desafiante, em termos absolutos: mais de 2 bilhões em 20 anos. INDICADORES SOCIAIS • Urbanização: 60 milhões a mais a cada ano, uma Paris por mês. • Expectativa de vida crescente. • IDH avança, mas pobres absolutos são 2,8 bilhões.

7. COMPLEXIDADE, DESAFIOS E MUDANÇAS: IMPACTOS NO MUNDO CORPORATIVO 4. AMBIENTE DE NEGÓCIOS MOBILIDADE GLOBAL • Globalização. • Fluxos reais e financeiros crescentes interfronteiras. CONECTIVIDADES • Acesso crescente a informações e oportunidades. • Cadeias de suprimentos global-localizadas. • Propriedade globalmente mais dispersa. • Novos negócios, novos arranjos societários. • Fusões, aquisições, cisões, alianças: escalada semprecedentes.

8. COMPLEXIDADE, DESAFIOS E MUDANÇAS: IMPACTOS NO MUNDO CORPORATIVO 4. AMBIENTE DE NEGÓCIOS PODER DE FOGO DAS ORGANIZAÇÕES • As 100 maiores empresas do mundo têm receitas anuais que excedem o PIB de 50% das nações- estado do mundo. • A GM tem a mesma receita anual da Austria. • Cinco empresas na Inglaterra recebem 50% de tudo o que os britânicos gastam. • Mais de 40% do controle de cada um dos 12 setores industriais globais mais importantes, como têxtil e o de mídia , estão nas mãos de 5 corporações ou menos. • Dez corporações controlam quase todos os aspectos da cadeia alimentar mundial.

9. COMPLEXIDADE, DESAFIOS E MUDANÇAS: IMPACTOS NO MUNDO CORPORATIVO 5. RESPONSABILIDADE CORPORATIVA GOVERNANÇA • Fairness, disclosure, accountability, compliance. • De shareholder para stakeholder. SUSTENTABILIDADE • Compromissos ambientais. • Gestão ecoeficiente. CIDADANIA • Direitos humanos, seguridade , trabalho infantil e escravo. • Engajamento: sensibilidade para a inclusão.

10. CONCEITOS DE GOVERNANÇA CORPORATIVA: ABRANGÊNCIA E DIVERSIDADE • VALORES. Sistema de valores que rege as organizações, em sua rede de relações internas e externas. • PODER. Sistema e estrutura de poder, que envolve a estratégia, as operações, a geração de valor e a destinação dos resultados. • INSTRUMENTOS. Conjunto de instrumentos legais que objetiva a excelência da gestão e a proteção dos direitos das partes interessadas em seus resultados. • MONITORAMENTO. Sistema que permite a gestão estratégica da organização e o efetivo monitoramento de direção executiva. • RELACIONAMENTO. Práticas de relacionamento entre acionistas, conselhos e diretoria executiva, objetivando otimizar o desempenho da organização. • PROPÓSITOS.Conjunto de valores, princípios, regras e processos, que rege o sistema de poder e os mecanismos de gestão das empresas, assegurando que elas atendam a um dado elenco de propósitos privados e sociais. • DISCIPLINA. Sistema de governo, gestão e controle das organizações, que disciplina suas relações com as partes interessadas em seu desempenho.

11. EXPRESSÕES-CHAVE EM GOVERNANÇA CORPORATIVA RELACIONAMENTOENTRE PARTESINTERESSADAS PROPÓSITOS ESTRATÉGICOS SISTEMASDE VALORES SISTEMASDE VALORES ESTRUTURADE PODER PRÁTICAS DE GESTÃO

12. Modelos Dimensões diferenciadoras • Origem anglo-saxônica. • Objetivos mais estritamente vinculados aos interesses dos acionistas: valor, riqueza e retorno. • Indicadores de desempenho centrados em demonstrações patrimoniais e financeiras. • Crescimento, riscos e retornos corporativos: avaliações e aferições essenciais. • Origem nipo-germânica. • Conjunto ampliado de interesses: geração abrangente de valor. • Leque mais aberto de atores: integrados no foco corporativo. • Amplo conjunto de indicadores de desempenho. • Além dos resultados patrimoniais e financeiros (que se mantêm essenciais), olhos voltados também para responsabilidade social e cidadania corporativa: enfatizadas e avaliadas. SHAREHOLDER STAKEHOLDER GOVERNANÇA CORPORATIVA: MODELOS DE REFERÊNCIA

13. DIREÇÃOEXECUTIVA • Relatórios financeiros transparentes. • Riqueza e retornos maximizados. • Estratégias de negócios e funções. • Relatórios de desempenho. • Expectativas. • Homologação, supervisão e avaliação da estratégia. • Capital. • Avaliação, controle, influência. ACIONISTAS CONSELHOS • Fluxo de informações. GOVERNANÇA CORPORATIVA COMO SISTEMA DE RELAÇÕES Modelos shareholder

14. Atendimentos definidos pelos Conselhos. DIREÇÃOEXECUTIVA OUTRAS PARTES INTERESSADAS • Deveres e direitos compartilhados. • Relatórios financeiros transparentes. • Riqueza e retornos maximizados. • Estratégias de negócios e funções. • Relatórios de desempenho. • Benefícios compartilhados visíveis. • Expectativas. • Homologação, supervisão e avaliação da estratégia. • Capital. • Definição das relações. • Avaliação, controle, influência. ACIONISTAS CONSELHOS • Fluxo de informações. GOVERNANÇA CORPORATIVA COMO SISTEMA DE RELAÇÕES Modelos stakeholder

15. SHAREHOLDERESTENDIDO STAKEHOLDERRESTRITO (Voltado para interesses internos ampliados) (Aberto a partes interessadas diretamente envolvidas nas cadeias de negócios) STAKEHOLDERAVANÇADO (Aberto a um conjunto maior e mais abrangente de propósitos e de resultados internos e externos) MODELOS DE REFERÊNCIA: UMA SÍNTESE EM QUATRO DIMENSÕES SHAREHOLDERLIMITADO (Centrado em interesses internos restritos)

16. Crenças, valores, princípios, práticas. • Missão, visão, focos estratégicos. SHAREHOLDERESTENDIDO SHAREHOLDERLIMITADO STAKEHOLDERAVANÇADO STAKEHOLDERRESTRITO • Fatores críticos de sucesso. • Atores e partes interessadas envolvidas. • Indicadores de desempenho considerados. ABRANGÊNCIA DOS PROPÓSITOS E PROCESSOS COMO FUNÇÃO DOS MODELOS

17. CATEGORIAS CORPORAÇÕES GERENCIADAS CORPORAÇÕES GOVERNADAS MODELO DE GOVERNANÇA • Não definido com clareza. • Geralmente limitado. • Estágio minimalista. • Claramente estabelecido. • Geralmente ampliado. • Estágio mais avançado. PODER DO CA • DE como hierarquia superior. CA como órgão de expressão secundária. • Processo sucessório conduzido pelo CEO. • CEO conduzindo efetivamente as reuniões do CA. • Estratégia gerada pela DE, com reduzido envolvimento do CA na definição prévia de guide lines. • CA como hierarquia superior. DE subordinada a diretrizes de alto alcance emanadas do CA. • Processo sucessório sob responsabilidade do CA. • Presença do CEO nas reuniões do CA limitada à pauta de apresentação dos resultados. • Estratégia gerada pela DE, mas com forte envolvimento do CA na emissão prévia de expectativas. DAS CORPORAÇÕES GERENCIADAS ÀS GOVERNADAS

18. CATEGORIAS CORPORAÇÕES GERENCIADAS CORPORAÇÕES GOVERNADAS ENVOLVIMENTO DO CA • Pauta de trabalhos não inclui acompanhamento sistematizado do ambiente externo. • Homologação da estratégia geralmente garantida. Ausência de restrições. • Avaliação do desempenho da DE limitada ao cumprimento do business plan e aos orçamentos operacionais. • CA examina oportunidades trazidas pela DE. Discreta proposição de projetos impactantes. • Funcionamento regular de comitês técnicos com presença de conselheiros. Mas discreto envolvimento na busca pessoal de informações. • Monitora e analisa mudanças externas de alto impacto nos negócios e na gestão. • Negociação CA/DE na homologação da estratégia. Rumos compartilhados. • Desempenho da DE avaliado a partir de parâmetros estratégicos, com clara subordinação do business plan às estratégias homologadas. • Focado no desenvolvimento de oportunidades de negócios de alta relevância, como aquisições, alianças e fusões. • Funcionamento regular de comitês técnicos. Conselheiros presentes e organização aberta para busca de informações. Solicitações regulares e aceitas como prática contributiva. DAS CORPORAÇÕES GERENCIADAS ÀS GOVERNADAS

19. A CRIAÇÃO (2002) DO G M I – GOVERNANCE METRICS INTERNATIONAL • POSICIONAMENTO E OBJETIVOS • Agência de atuação global e independente. • Classificação das empresas quanto a critérios de Governança Corporativa. • Pesquisas e consultoria para corporações, bolsas de valores e outras associações. • METODOLOGIA • Fundamentada nos princípios recomendados por instituições e colegiados • OCDE. • ICGN. • Commonwealth Association for Corporate Governance. • Business Roundtable. • Sete critérios de classificação, subdivididos em 600 parâmetros. • Campo de variação de índice: 1 (mais baixo) e 10 (mais alto).

20. CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DAS CORPORAÇÕES NÍVEIS DE CLASSIFICAÇÃO(em relação à médiado universo avaliado) • Responsabilidades do Conselho. • Controles Internos e Transparência. • Direitos dos Acionistas. • Remunerações (Conselhos e Executivos). • Controle pelo Mercado. • Base Acionária e Diluição do Capital. • Comportamento e Reputação Corporativa. • CORPORAÇÕES HIGH RATED. • CORPORAÇÕES AVERAGE RATED. • CORPORAÇÕES LOW RATED. A CRIAÇÃO (2002) DO G M I – GOVERNANCE METRICS INTERNATIONAL

21. G M I – 2002 MÉDIA DOS ÍNDICES POR PAÍSES Países Número de Corporações G M I Médio Total % s/ Total Canadá Reino Unido Estados Unidos Austrália Finlândia Alemanha Suécia Itália Portugal Holanda Espanha Suíça França Japão 30 101 1.002 48 5 30 29 29 4 24 16 26 39 225 1,9 6,3 62,3 3,0 0,3 1,9 1,8 1,8 0,2 1,5 1,0 1,6 2,4 14,0 7,2 7,1 7,0 6,9 6,3 5,8 5,8 5,3 4,3 4,2 4,2 4,2 4,1 3,5 TOTAL 1.608 100,0% 6,3

22. TRÊS SÍNTESES DE ALTA RELEVÂNCIA 1. A CRIAÇÃO DE VALOR A Governança é um relevante Valor Corporativo, mas,por si só, ela não cria valor. A criação de valor ocorre quando temosum negócio atrativo e bem gerenciado. Neste caso, as melhores práticas de Governança Corporativapermitirão uma gestão ainda melhor, maximizandoa criação de valor para acionistas eoutras partes interessadas.

23. TRÊS SÍNTESES DE ALTA RELEVÂNCIA 2. O “CONFLITO DE AGÊNCIA” A Governança Corporativa surge para superar o “conflito de agência” presente quando se dá a separação entrea propriedade e a gestão: os interesses dos gestores nem sempre estão alinhados com os dos titularesda corporação. As melhores práticas de Governança Corporativa proporcionam: • Direcionamento estratégico. • Monitoramento da direção. • Alinhamento Acionistas-Direção. Mas exigem: • Conselhos atuantes e eficazes. • Conselhos qualificados e comprometidos.

24. TRÊS SÍNTESES DE ALTA RELEVÂNCIA 3. A ALAVANCAGEM DO CRESCIMENTO Instituições estimulantes e confiáveis, bons fundamentos macroeconômicose disponibilidade de recursos competitivos são fatores quealavancam o crescimento das nações. Mas um dos complementos mais importantes desta trilogia éum clima de negócios saudável, gerado pelasmelhores práticas de Governança Corporativa. Promovendo: • Confiança no mundo dos negócios. • Crescente canalização de recursos para o mercado de capitais. • Amplo envolvimento da sociedade no processo de expansão da economia. Evitando: • Abusos de poder e “conflitos de agência”. • Erros estratégicos. • Gestão deficiente. • Fraudes corporativas.

25. O CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO • INTEGRIDADE • Postura ética. • Senso de justiça. • Eqüidistante em relação a partes interessadas. COMPETÊNCIA • INDEPENDÊNCIA • Para propor, questionar, decidir. • Ausência de conflitos de interesse. • Juízos imparciais. PROFISSIONALISMO • Decisões fundamentadas. • Proposições eficazes. • Questionamentos produtivos. • CONHECIMENTO • Em gestão e negócios. • Visão do todo. • Experiência. • ENVOLVIMENTO • Tempo. • Compromisso. • Foco em resultado. DECÊNCIA Atributos e posturas dos Conselheiros

26. A DIREÇÃO EXECUTIVA • COMPROMISSO • Crenças da corporação. • Riqueza/retorno dos acionistas. • Interesses de outras partes. • COMPORTAMENTO POSITIVO • Líder, “campeão da causa”. • Estabilidade pessoal. • Resistência a pressões. • INTEGRIDADE • Postura ética. • Credos e valores definidos. • Interesses corporativos prevalecem sobre pessoais. • EFICÁCIA • Pensamento estratégico. • Resultados: equilíbrio entre curto-longo prazos. • Estratégia e operações alinhadas. • CAPACIDADE DE DECISÃO • Aversão a ambigüidades. • Enfrentando riscos. • Assumindo responsabilidades. • CAPACITAÇÃO • Visão sistêmica. • Multifuncional, generalista. • Conceitual. • CAPACIDADE DE ESCUTA • Aberto à interação. • Busca por alinhamentos. • Atento a questionamentos. O CEO: atributos e posturas

27. A instalação de círculo virtuoso 1. Maximização da criaçãode valor. 2. Superação dos “conflitos de agência”. 3. Alavancagem do crescimentoeconômico. Desenvolvimento e adoçãodas melhores práticas deGovernança Corporativa.

28. O PROCESSO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA RECONHECIMENTOS AVANÇOS • A Governança Corporativa nasceu e cresceu nos Estados Unidos e Inglaterra (foco shareholder) e no Japão e Alemanha (foco stakeholder). • No último triênio (2000-02) passou a ser adotada em crescente número de países, de todos os continentes: • Desenvolvidos. • Emergentes. • G7: “Governança Corporativa é o mais novo pilar da arquitetura econômica global”. • Banco Mundial/FMI: “Adoção das melhores práticas de Governança Corporativa é fator de recuperação dos mercados mundiais, abatidos por sucessivas crises de confiança e de aversão ao risco”. • OCDE: “Visibilidade, difusão e adoção da Governança Corporativa é fator determinante de desenvolvimento em suas três dimensões – econômica, ambiental e social”. AVANÇOS E RECONHECIMENTOS

29. NOVAS TENDÊNCIAS MUDANÇAS NOVAS REALIDADES FATORES DETERMINANTES DE NOVAS TENDÊNCIAS E DE MUDANÇAS Fatores externos às corporações, que pressionam por redefinição de conceitos e redirecionamento de ações. Fatores internos, presentes e atuantes dentro das corporações

30. Reestruturações societárias: • Privatizações. • Fusões e aquisições. • Alianças e associações. • Cisões. • Separação de papéis: • Gestão do patrimônio. • Gestão dos negócios. • Conselhos e direção. • Processos sucessórios. • Disfunções: ganância (controladores), corrupção e fraudes. • Profissionalização: modelos mais avançados de gestão. • Formalização e controle de melhores práticas. • Alinhamentos: • Formulação da estratégia. • Operações. FATORES DETERMINANTES DE NOVAS TENDÊNCIAS E DE MUDANÇAS - Internos

31. Regulação legal, mais abrangente e mais severa. • Complexidade crescente do ambiente de negócios. • Cenários de incerteza e riscos. • Novos temas relevantes. • Novos desafios. • Condições requeridas para a sustentabilidade global. • Organizações ativistas: • Direitos de minorias. • Inclusão social. • Gestão ambiental. • Presença de outras partes interessadas: • Público interno. • Parceiros da cadeia de negócios. • Comunidades próximas. • Papéis mais ativos: • Acionistas não controladores. • Investidores institucionais. • Órgãos reguladores das práticas corporativas. FATORES DETERMINANTES DE NOVAS TENDÊNCIAS E DE MUDANÇAS - Externos

32. GOVERNANÇA, SUSTENTABILIDADE E CIDADANIA CORPORATIVAS: UMA SÍNTESE DA EVOLUÇÃO

33. GOVERNANÇA, SUSTENTABILIDADE E CIDADANIA CORPORATIVAS: UMA SÍNTESE DA EVOLUÇÃO

34. GOVERNANÇA, SUSTENTABILIDADE E CIDADANIA CORPORATIVAS: UMA SÍNTESE DA EVOLUÇÃO

35. REAÇÃO A FATORES EXTERNOS E INTERNOS:CINCO GRANDES TENDÊNCIAS PERCEBIDAS 1. RUMO ÀS MELHORES PRÁTICAS Adoção de Códigos de Melhores Práticas de Governança Corporativa, focados em quatro compromissos essenciais: fairness, disclosure, accountability e compliance.

36. REAÇÃO A FATORES EXTERNOS E INTERNOS:CINCO GRANDES TENDÊNCIAS PERCEBIDAS 2. BUSCA POR NÍVEIS DIFERENCIADORES Adesão aos requisitos exigidos pelo mercado de capitais e por agências de rating para diferenciação das corporações a partir das práticas de Governança Corporativa adotadas.

37. REAÇÃO A FATORES EXTERNOS E INTERNOS:CINCO GRANDES TENDÊNCIAS PERCEBIDAS 3. AMPLIAÇÃO DOS MODELOS Ampliação dos modelos shareholder de Governança Corporativa (centrados nos objetivos de riqueza e de retorno dos Acionistas) na direção de modelos stakeholder (abertos para a inclusão de objetivos de Outras Partes Interessadas).

38. REAÇÃO A FATORES EXTERNOS E INTERNOS:CINCO GRANDES TENDÊNCIAS PERCEBIDAS 4. DIMENSÕES COMPLEMENTARES Inclusão nos macroobjetivos corporativos centrados na gestão dos negócios e de seus resultados (Governança Corporativa) de mais duas dimensões estratégicas complementares: a ambiental (Sustentabilidade Corporativa) e a Social (Cidadania Corporativa).

39. REAÇÃO A FATORES EXTERNOS E INTERNOS:CINCO GRANDES TENDÊNCIAS PERCEBIDAS 5. ABERTURA DO LEQUE DE COMPROMISSOS: A assimilação do conceito abrangente de responsabilidade corporativa Abertura do leque de compromissos em direção a um Código de Melhores Práticas de Responsabilidade Corporativa, resultante da fusão de três dimensões estrategicamente conectadas: econômico-financeira, ambiental e social.

40. SUSTENTABILIDADECORPORATIVA GOVERNANÇA CORPORATIVA TRANSFOR- MAÇÃO ACIONISTAS CONSELHOS RECURSOS PRESERVAÇÃO DIREÇÃO OUTRAS PARTES INTERESSADAS CIDADANIA CORPORATIVA INCLUSÃOSOCIAL DIREITOS HUMANOS AÇÕES ESTRUTURAIS A ABERTURA DAS FRONTEIRAS CORPORATIVAS: AÇÕES INTERNAS E EXTERNAS INTEGRADAS À ESTRATÉGIA E ÀS OPERAÇÕES RESPONSABILIDADE CORPORATIVA

41. GOVERNANÇA CORPORATIVA • Adesão aos níveis diferenciados definidos pelo mercado. • Sensibilidade às avaliações das agências de rating. • Ampliação do raio de alcance: da tríade acionistas-conselho-direção para outras partes interessadas.

42. SUSTENTABILIDADE CORPORATIVA • Recursos: equilíbrio de longo prazo entre transformação e preservação. • Processos: retornar, reciclar, reprojetar, reduzir (os 4 Rs). • Produtos: tecnologias reducionistas.

43. CIDADANIA CORPORATIVA • Sensibilidade para uma das questões cruciais do século XXI: a redução da exclusão socioeconômica. • Ações estruturais, voltadas para educação, comportamento, ética. • Sustentação das conquistas sociais: a seguridade em suas múltiplas dimensões.

44. Adesão aos níveis diferenciados definidos pelo mercado. • Sensibilidade às avaliações das agências de rating. • Ampliação do raio de alcance: da tríade acionista-conselho-direção para outras partes interessadas. • Recursos: equilíbrio de longo prazo entre transformação e preservação. • Processos: retornar, reciclar, reprojetar, reduzir (os 4 Rs) • Produtos: tecnologias reducionistas. SUSTENTA-BILIDADE CORPORATIVA GOVERNANÇA CORPORATIVA CIDADANIA CORPORATIVA • Sensibilidade para uma das questões cruciais do século XXI: a redução da exclusão socioeconômica. • Ações estruturais, voltadas para educação, comportamento, ética. • Sustentação das conquistas sociais: a seguridade em suas múltiplas dimensões. AS TRÊS DIMENSÕES DA RESPONSABILIDADE CORPORATIVA RESPONSABILIDADE CORPORATIVA

45. OS TRÊS ESTÁGIOS DA RESPONSABILIDADE CORPORATIVA ESTRATÉGICO • Abordagem da Responsabilidade Corporativa integrada à estratégia. • Integração das diretrizes de Governança, de Sustentabilidade e de Cidadania. • Ampliação consciente das fronteiras corporativas: assimilação e internalização do conceito de empresa válida. • Adesão a certificações de interesse global: alta sensibilidade ao ativismo responsável. • Alavancagem do poder corporativo: • Engajamento na definição de projetos nacionais de desenvolvimento. • Co-gestão do equilíbrio político-institucional. • Compromisso transgeracional: ações corporativas compatíveis com a garantia de provisões das gerações futuras. AMPLIADO • Além da conformidade legal: • Adesão a critérios de rating. • Fairness, disclosure, accountability como credos praticados. • Foco em maximizar atributos positivos. • Certificações mais abrangentes: adesão pioneira a causas de interesse externo. • Leque mais aberto de fatores-chave de sucesso. • MINIMALISTA • Conformidade legal, compliance: • Questões societárias. • Questões ambientais. • Questões sociais. • Foco em minimizar impactos negativos. • Certificações de interesse corporativo, nas três dimensões. • Definição restrita de fatores-chave de sucesso

46. Estágios Dimensões MINIMALISTA Conformidade legal AMPLIADO Além da conformidade: adesão a avanços ESTRATÉGICO Internalização do conceito de empresa válida GOVERNANÇA CORPORATIVA • Níveis diferenciados. • Avaliações high rated. • Ampliação do raio de alcance. Desenvolvimento horizontal: estágios mais avançados SUSTENTABILIDADE CORPORATIVA • Equilíbrio transformação-preservação. • Os quatro Rs. • Reducionismo. CIDADANIA CORPORATIVA • Inclusão. • Ações estruturais. • Sustentação das conquistas. Desenvolvimento vertical: dimensões incorporadas UMA SÍNTESE CONCEITUAL: MATRIZ DOS ESTÁGIOS E DAS DIMENSÕES DA RESPONSABILIDADE CORPORATIVA

47. AS NOVAS FRONTEIRAS DA ESTRATÉGIA CORPORATIVA (1) Partes Interessadas X Objetivos Alcance Externo Concepções estendidas OBJETIVOS Concepções restritas Alcance Interno Restritas (Governança shareholderoriented) Ampliadas (Governança stakeholder oriented) PARTES INTERESSADAS

48. AS NOVAS FRONTEIRAS DA ESTRATÉGIA CORPORATIVA (2) Espaço X Tempo Horizonte transgeracional Concepções estendidas Horizonte estratégico TEMPO Concepções restritas Horizonte operacional Ambiente corporativo Ambiente de negócios Ambiente macro ESPAÇO

49. Um mundo melhor é possível; para as atuais e futuras gerações. Mas ele dependerá da adoção consciente e urgente dos princípios em gestação, da Responsabilidade Corporativa