LA POLITICA DEL PRODOTTO

1. LA POLITICA DEL PRODOTTO

2. I TEMI ANALIZZATI 1) LA POLITICA INTERNAZIONALE DI PRODOTTO • Strategie di prodotto e processo di innovazione • Il prodotto e “l’effetto prisma” 2) LA GESTIONE DELL’EFFETTO “MADE IN” E L’ALTERNATIVA TRA STANDARDIZZAZIONE E ADATTAMENTO • La gestione dell’effetto “Made in” • L’alternativa tra standardizzazione e adattamento del prodotto 3) POLITICHE DI PRODOTTO E GESTIONE DELLA GAMMA TRA LOCALE E GLOBALE: RIFLESSIONI SUL SETTORE MODA E SUL RUOLO DEL MADE IN ITALY • Alcune considerazioni inerenti il ruolo del “Made in” nel settore moda • Come coniugare un “prodotto globale” con un sistema di produzione locale: l’esperienza del Gruppo Gucci

3. Locale vs. globale: un dibattito ancora aperto • The competitive advantage of the Nation (Porter, 1990): “Competitive advantage is created and sustained through a highly localized process. Differences in national economic structures, values, cultures, institutions and histories contribute profoundly to competitive success. The role of the home nation seems to be as strong as or stronger than ever. While globalization of competition might appear to make the nation less important, instead it seems to make it more so”. • I vantaggi di liberarsi della geografia (Doz-Santos-Williamson 2004, p.56): “Liberarsi della geografia per sfruttare il mondo della conoscenza riuscendo a differenziarsi dai concorrenti è un passo iniziale importante per la costruzione di un nuovo livello di vantaggio competitivo. Ma è solo un primo passo. In ultima istanza, ciò che ha importanza è il modo in cui viene usata questa conoscenza: come effettivamente è applicata per favorire l’innovazione che può essere sfruttata in tutti i mercati mondiali. E’ questa la sfida metanazionale”.

4. 3) POLITICHE DI PRODOTTO E GESTIONE DELLA GAMMA TRA LOCALE E GLOBALE: IL CASO DELLA MODA “MADE IN ITALY” • Alcune considerazioni inerenti il ruolo del “Made in” nel settore moda • Come coniugare un “prodotto globale” con un sistema di produzione locale: l’esperienza del Gruppo Gucci

5. 3.1) Il ruolo del “Made in” nel settore moda(Corbellini-Saviolo 2004) • Cosa significa “Made in” nel settore moda? • Quali valori evoca? • Qual è il reale significato delle espressioni“Made in USA”, “Made in France”e“Made in Italy”? • Quanto è importante la denominazione di origine e quanto sono rilevanti gli immaginari ad essa associati?  La nazione vista come esperienza di vita (eredità di simboli, valori, tradizioni)

6. Dietro gli stereotipi: il significato di moda Made in France, Made in USA, Made in Italy

7. Alcuni caratteri della moda su scala nazionale:

8. IL VANTAGGIO COMPETITIVO DELLA MODA ITALIANA • L’importanza di distretti industriali di PMI: un sistema nazionale di produzione che permette di controllare differenti stadi della filiera di produzione • Creatività unita alla funzionalità (prét a porter) • Alta qualità in sistemi di produzione su piccoli lotti (artigianalità) • Flessibilità (divisione del lavoro e specializzazione) • Innovazioni trainate dalla domanda (clientela italiana molto selettiva ed esigente)  L’emergere di un nuovo scenario per la moda italiana: • Cambiamenti e nuovi fattori che incidono sulla competitività della moda “Made in Italy” • Difficoltà nelle capacità esportative dell’industria moda

9. Il vantaggio competitivo di una nazione (Porter 1990) Strategia, struttura e rivalità delle imprese Caso Condizioni della domanda Condizioni dei fattori Settori correlati e di supporto Governo

10. Il “diamante italiano”: vecchio e nuovo scenario

11. Come coniugare un prodotto globale con un sistema di produzione locale: l’emergere di imprese leader (Bacci 2004) L’impatto della globalizzazione sulle imprese di moda italiane: alcune caratteristiche delle medie-grandi imprese global player (come Gucci, Prada, Ferragamo)  • Nuovi modelli di corporate governance: il ruolo della finanza internazionale; nascita di grandi gruppi del lusso; • Nuove strategie: imprese multi-business (strategie di brand extension in settori correlati come cosmetici, occhiali, scarpe, orologi, etc.); gruppi multi-brand; • Nuove formule organizzative: decentralizzazione della produzione; piattaforme produttive nazionali; reti cognitive trans-nazionali • Nuove fonti di vantaggio competitivo: avere una produzione artigiana ma organizzata secondo un schema industriale; il ruolo del marchio; l’importanza della comunicazione; ricerca del diretto controllo dei canali di distribuzione (flagship stores; negozi monomarca; reti di franchising)

12. Il caso Gucci: breve storia dell’impresa

17. L’impatto delle imprese leader sui sistemi locali di PMI(la rete) • Crescita del network locale (tabella 1): piccole e qualificati laboratori artigiani specializzati nella fornitura di prodotti di alta qualità; le PMI specializzate nei mercati di massa nelle fasce medio-basse si riducono drasticamente • Spinta selezione dei fornitori locali: acquisizioni of fornitori “critici” (tabella 2) e apertura di relazioni esterne al sistema locale • Differenziazione dei fornitori e della rete locale (v. figura): nel caso di Gucci si ritrovano 9 fornitori partner (co-progettazione del prodotto); 13 fornitori “integrati”; 30 fornitori semplici (relazioni di marcato) • Strategie non meramente “predatorie”: in alcuni casi la relazione implica un trasferimento di conoscenze soprattutto nel caso di fornitori partner(tabella 3). • Indebolimento dell’autonomia delle PMI: gerarchizzazione della rete locale (minori conoscenze mercatistiche, inferiore ruolo progettuale) (tabella 4).

18. Le reti di relazioni fra PMI e fra PMI e leader Figura 1:Struttura delle reti IRPET Istituto Regionale Programmazione Economica Toscana

19. Tabella 1: Variazioni del numero di addetti nelle unità locali nel periodo 1991-2001 (in %) (Fonte: elab. Irpet su dati Istat)

20. Trussardi Pelletteria Zetati (Bagno a Ripoli) 2003 Azienda acquirente Gucci Azienda acquisita (comune) Conceria Blutonic (S. Miniato) (51%) 2004 Anno di acquisizione Celine (LVMH) Marcus (Impruneta – FI) 1994 Dior Mardi (Scandicci) Nd Gruppo Dolci Gherardini (Scandicci) 2000 Mariella Burani Braccialini (Pontassieve) 2000 LVMH, Pucci (Firenze) 2000 LVMH Fendi (Bagno a Ripoli - FI) 2001 Gucci Conceria Caravel (Fucecchio) 2001 Gucci Calzaturificio Tiger (Monsummano Terme-PT) 2002 Gucci Calzaturificio Creazioni Bartoli (Monsummano T.-PT) 2002 Gucci Calzaturificio Paoletti (Pistoia) 2002 Gruppo Dolci Pelletteria Only Leather (Scandicci) 2003 Gruppo Dolci Nuova FGF- minuterie metalliche (S: Piero a Sieve) 2003 Tabella 2: Acquisizioni di PMI nell’industria moda nell’area fiorentina da parte di aziende leader

21. Tipodi cambiamento Totale (%) Totale a) Portafoglio prodotto 58 a) Ho cambiato prodotto 13 b) Dimensione dell’impianto 51 b) Non uso più il mio marchio 24 c) Numero di addetti 46 c) Non faccio più design 17 d) Competenze degli addetti 76 d) Ho introdotto nuove tecnologie 50 e) Fatturato 71 e) Ho utilizzato nuovi materiali 36 f) Margini di guadagno 53 f) Ho esternalizzato delle fasi di lavorazione 52 g) Numero di fornitori 32 h) Numero di clienti 19 Tabella3: imprese della pelletteria-calzature in Firenze e Arezzo che nel triennio 1999-2002 hanno aumentato i seguenti fattori (%) Tabella 4: cambiamenti nelle imprese di pelletteria-calzature legate al rapporto di collaborazione con le imprese leader (%)

22. BIBLIOGRAFIA • Bacci L., a cura di, (2004), Distretti e imprese leader nei sistemi moda della Toscana, F. Angeli, Milano. • Corbellini E., Saviolo S., (2004), La scommessa del Made in Italy e il futuro della moda italiana, Etas, Milano. • Doz Y., Santos J., Williamson P., (2004) Da locale a metanazionale. Le strategie di successo nell’economia della conoscenza, Il mulino, Bologna. • Porter M. (1990) The Competitive Advantage of Nation, New York, Free Press. • Porter M. (1998) , On Competition, Boston, Harvard Business School Press. • Valdani E., Bertoli G., (2010) Mercati internazionali e marketing, Egea, Milano.