MBA Decisão Financeira em Condição de Risco

1. MBA Decisão Financeira em Condição de Risco Análise de Projetos Prof. Luiz Brandão brandao@iag.puc-rio.br IAG PUC-Rio

2. Métodos de Avaliação de Projetos

3. Princípios de Aplicação do Capital • Determine as alternativas viáveis. • Converta os resultados das alternativas para um denominador comum. • Só as diferenças entre as alternativas são relevantes. • O valor do dinheiro no tempo deve ser considerado sempre. • Decisões separáveis devem ser tomadas isoladamente. • Considerar incerteza associada as previsões. • Leve em conta também os efeitos não monetários do projeto.

4. Metodologia • Projetar os fluxos de caixa gerados ao longo da vida econômica do projeto. • Determinar a taxa de desconto apropriada, que deve levar em conta o custo de capital e o risco do projeto. • Calcular o VP do fluxo projetado, utilizando a taxa de desconto determinada em (2). • Calcular o VPL, subtraindo o valor do investimento inicial. • Se VPL > 0, investir no projeto.

5. Oportunidades Oportunidades de de Acionistas Empresa Investimento Investimento Ativos Ativos Reais Financeiros A Empresa distribui B Empresa investe Dividendos Acionista Investe

6. Métodos de Avaliação de Projetos • Valor Presente Líquido (VPL): É o valor presente dos fluxos de caixa futuros do projeto descontados ao custo de oportunidade do capital. • É o método mais recomendado • Reconhece o valor de dinheiro no tempo • Reflete o aumento de riqueza do acionista

7. Métodos de Avaliação de Projetos • Taxa Interna de Retorno (TIR): É a taxa de desconto que faz o VPL ser zero. • Reconhece o valor do dinheiro no tempo • Pode induzir a erro em projetos longos • Em determinados casos conflita com o VPL. Nesse caso, usar a TIRM

8. Métodos de Avaliação de Projetos • Taxa Interna de Retorno Modificada (TIRM) • Utilizada quando o cálculo da TIR conflita com o VPL, falha ou não é confiável. • Cálculo: • Cria-se outro fluxo de caixa, equivalente ao original, onde todos os fluxos negativos são agrupados no instante zero, e todos os fluxos positivos no último período, utilizando-se a taxa de desconto do projeto • A TIRM é a TIR desse novo fluxo

9. Fluxo de Caixa de Projeto

10. Fluxo de Caixa Relevante Fluxo Incremental x Fluxo Total

11. Fluxo de Caixa Relevante • Depreciação • Custos de Oportunidade • Efeitos Colaterais • Custos passados • Capital de Giro • Custos Indiretos • Juros • Inflação

12. Problemas na Projeção de Fluxos de Caixa

13. Estudo de Caso: Projeto Iridium

15. Iridium World Comunications • Projeto de telefonia móvel mundial por satélite idealizado pela Motorolla • Conceito: Permitir acesso à rede mundial de telefonia de qualquer lugar do globo terrestre. • Investimento previsto: US$ 2,5 bilhões, incluindo 66 satélites de comunicação e sete estações terrenas. • Previsão: 5 milhões de assinantes até o ano 2002

16. Iridium • 1991: Motorola estabelece a Iridium como uma empresa independente para desenvolver e operar a rede. • 1992: A Iridium contrata a Motorola por US$ 3.37 bilhões para o desenvolver, construir e implantar o sistema. • A Motorolla passa a ser a principal fornecedora da Iridium.

17. O Consórcio • Foi formado um Consórcio Internacional de 19 empresas para viabilizar o projeto • Motorola, Siemens, Raytheon, HP • Industria Grande Muralha da China S.A • Centro Espacial Khrunichev da Rússia • Korea Mobile Telecommunications Corp • Lockheed, McDonnell Douglas, Sprint • STET Italiana e outros • 15 franquias regionais de operação

18. Project Financing • Com o estabelecimento da Iridium LLC a Motorola reduziu sua participação para 25% • Diversidade geográfica e tecnológica dos partici-pantes • 1993: Sócios aportam $800 milhões de dólares • 1994: $1.6 bilhões equity, mais $800 milhões de dívida. • 1995: Iridium recebe licença de operação

19. Project Financing • 1997: Linha de crédito de US$750 milhões é assegurada, e são ofertadas ao público pela primeira vez $240 milhões em ações da companhia ao preço de $21 por ação. • Em poucos meses o valor da ação sobe para $70. • Dificuldades técnicas elevam o custo do projeto para $5.5 bilhões de dólares. • 1998: Todos os satélites já em órbita e início da operação comercial. Lançada uma campanha mundial de marketing de US$160 milhões

20. Mercado e Público Alvo • Público Alvo: Viajantes que necessitam de acesso telefônico constante, como homens de negócios e profissionais liberais. • População de áreas remotas sem outra forma de ligação telefônica com o mundo. • Ponto de equilíbrio: 600.000 assinantes necessários até o final do ano de 1999.

21. Problemas • Atrasos na disponibilidade dos aparelho portáteis para entrega aos assinantes. • Iridium exigia uma linha de visada direta, não funcionava dentro de ambientes fechados, como veículos e escritórios • Erro de marketing ao oferecer Iridium como substituto de telefone celular • Os preços altos, cerca de 10X celular comum, e aparelho que pesava 1/2 kilo afastaram os clientes

22. Problemas • Motorola patrocinou o projeto com objetivo de vender equipamentos • Iridium é empresa de prestação de serviços • Alto custo do serviço o colocava fora do alcance de parte do seu público alvo

23. Problemas • Até julho/99 as vendas haviam sido de apenas 15.000 unidades. • Receita mensal esperada: $30 milhões de dólares, receita efetiva: $1,5 milhões • Em julho/99 a dívida de curto prazo era de $800 milhões • Em agosto/99 entrou em concordata e a sua falência foi decretada em mar/2000

24. Conclusões • Dificuldades técnicas em um projeto ambicioso aumentaram substancialmente os custos orçados inicialmente. • Erro de marketing ao oferecer o Iridium, que não operava bem em áreas urbanas, como substituto do celular comum. • A continua evolução tecnológica do celular digital durante os dez anos de maturação do projeto o tornaram um sério concorrente do Iridium, que era um sistema analógico de baixa capacidade. • Fluxo de caixa real totalmente diverso das previsões iniciais do projeto.

25. Análise de Risco

26. Métodos de Avaliação de Risco • Análise de Sensibilidade • Análise de Cenário • Análise do Ponto de Equilíbrio • Árvores de Decisão • Modelos de Simulação

27. Simulação • Simulação é um processo que envolve a criação de um modelo em computador de um problema da vida real, realizar os cálculos e armazenar e tabular os resultados. • O objetivo de uma simulação é determinar a distribuição estatística de um resultado. • O processo de simulação envolve: • Definição da distribuição de cada uma das variáveis relevantes do projeto. • Realizar uma série de cálculos repetitivos para obter um resultado esperado (lucro, custo, valor, etc.) • Utilização dos valores computados para determinar a distribuição estatística dos resultados desejados

28. Simulando Distribuições • Uma vez escolhida a distribuição de probabilidades, é necessário obter valores aleatórios desta distribuição. • Duas maneiras de se fazer isso são: • Usar as funções internas do Excel juntamente com a função RAND(). • Utilizar funções disponíveis em programas com @Risk e Crystall Ball. • Mostraremos a seguir um exemplo que utiliza as funções do @Risk.

29. Simulação da Evolução do Preço de uma Ação 150 125 100 75 50 0 50 100 150 200 Steps 250

30. Simulação da Evolução do Preço de uma Ação 150 125 100 75 50 0 50 100 150 200 Steps 250

31. Simulação da Evolução do Preço de uma Ação 150 125 100 75 50 0 50 100 150 200 Steps 250

32. Simulação da Evolução do Preço de uma Ação 150 125 100 75 50 0 50 100 150 200 Steps 250

33. Simulação da Evolução do Preço de uma Ação

34. Distribuições

35. Distribuição Uniforme • RiskUniform (Mínimo, Máximo,) • Todos os valores no intervalo tem a mesma probabilidade de ocorrência. • Pode ser modelado com a função RAND() em Excel.

36. Distribuição Triangular • RiskTriang (Mínimo, Mais Provável, Máximo) • Fácil de usar, requer apenas três dados de entrada: valor mínimo, valor mais provável e valor máximo. • A probabilidade do valor mais provável é determinada automaticamente de tal forma que a área total seja equivalente a 1 (100%).

37. Distribuição Normal • RiskNormal (Média, Desvio Padrão). • Fácil de usar, requer apenas dois parametros.

38. Exemplo Motochoque

39. MotoChoque: Tabela de Variáveis • A tabela a seguir mostra os valores que essas variáveis podem tomar Variável Pess. Normal Otimista Mercado 900K 1.000K 1.100K Fatia de Mercado 4% 10% 16% Preço $3.500 $3.750 $3.800 Custo Variável $2.750 $3.000 $3.600 Custo Fixo $20M $30M $40M

40. MotoChoque: Tabela de Variáveis Variável Pess. Normal Otimista Mercado 11.3 34.3 57.4 Fatia de Mercado -103.9 34.3 172.6 Preço -42.5 34.3 49.7 Custo Variável -150.0 34.3 111.0 Custo Fixo 3.6 34.3 65.0 • A sensibilidade do VPL do projeto em relação a cada uma das variáveis é mostrada abaixo:

41. Motochoque • Para fazer o modelo de simulação de Monte Carlo do projeto, modelamos as cinco principais incertezas • Cada fonte de incerteza é modelada como uma distribuição de probabilidades • O tipo e os parâmetros de cada distribuição são estimados pelos responsáveis pelo projeto • O objetivo final é obter uma distribuição de probabilidades do VPL do projeto • As distribuições de cada uma das variáveis aleatórias são apresentadas nos próximos slides

42. Preço Prob 3500 0.1 3600 0.3 3750 0.4 3900 0.2 MotoChoque: Distribuições • Distribuições das variáveis aleatórias • Distribuição de Preço (Discreto) Mercado = Distrib Triangular: 900 1,000 1,100 Fatia de Mercado = Distrib Triangular: 0.04 0.10 0.16 Custo Variável = Normal: 3,000 300 Custo Fixo = Distrib Uniforme: 20,000 40,000

43. Motochoque: Resultados da Simulação • Estes resultados são aproximados e irão variar a cada nova simulação. Média =21,943 Desvio Padrão =117,590 Mínimo = -386,935 Maximo =569,387

44. Motochoque • Suponha que os gerentes da MotoChoque estejam preocupados com a possibilidade do projeto ter um VPL negativo. • Qual é a probabilidade disso ocorrer? • Isso pode ser determinado observando os valores na janela “Detailed Statistics” no item “Target headings”. • Entrando com o valor de 0 obtemos a probabilidade do VPL ser negativo. • Neste caso, obtemos 45.8% de probabilidade.

45. Projetos de Investimento • Análise de projetos de investimento é mais do que apenas calcular VPLs. • É necessário entender a essência do projeto e avaliar quais os seus riscos. • Todo projeto contém incertezas nas suas previsões. • A análise das incertezas do projeto permite avaliar os quais os riscos envolvidos. • Na análise das incertezas, estude o efeito das diversas situações possíveis, mesmo que improváveis. • Não aceite um projeto com VPL positivo se não conseguir identificar qual ou quais as vantagens competitivas que garantiram isso.

46. Como Gerar Valor? • Projetos podem apresentar VPL > 0 se possuem alguma vantagem competitiva. • Indústrias em equilíbrio competitivo de longo prazo tem TIR igual ao seu custo de capital. • Vantagens competitivas que se prolongam por muito tempo são incomuns. • Um projeto ou empresa pode ter TIR acima do custo de capital se possui vantagens competitivas em relação aos seus concorrentes como: • Capital, Administração • Projeção no mercado, marca, tecnologia, patentes • Monopólio, oligopólio, cartel • Reserva de mercado, Corpo técnico, Qualidade agilidade, eficiência, produtividade, etc.

47. Avaliação de Empresas

49. Definições NOPAT = Lucro Operacional Líquido - Impostos FCLE = Fluxo de Caixa Livre Empresa = NOPAT + [Depreciação - Novos Investimentos] = NOPAT - Investimento líquido

50. Terminologia Receita 150.000 - CMV (135.000) - Depreciação (2.000) - Desp Vendas, G&A (7.000) Lucro Operacional 6.000 - Impostos (40%) (2.400) NOPAT3.600 + Depreciação 2.000 - Investimentos (3.000) FCLE 2.600