TEDARIK ZINCIRI Y NETIMI

1. TEDARIK ZINCIRI YÖNETIMI Prof.Dr. Mehmet TANYAS Okan Üniversitesi Uluslararasi Lojistik Bölüm Baskani ve Lojistik Dernegi Yönetim Kurulu Üyesi Ekim 2007

2. SUNUM IÇERIGI TEDARIK ZINCIRI KAMÇI ETKISI(BULLWHIP EFFECT) TEDARIK ZINCIRI YÖNETIMI(TZY) TZY’NIN LOJISTIK YÖNETIMINDEN FARKI IÇSEL ve DISSAL TZY TZY KARMASIKLIGI KATMA DEGERLI SÜREÇLER TZY’DE STOK, HIZ, FELSEFE, OTONOMI, GÜÇ ve RISK TZY ÇÖZÜMLERI; HIZLI YANIT, YAZILIM ve 4PL TZY’NIN YARARLARI SONUÇ

3. TEDARIK ZINCIRI Tedarik zinciri malzemelerin tedarik edilmesi, tedarik edilen malzemelerin yari mamul veya nihai ürünlere dönüstürülmesi ve nihai ürünlerin müsterilere dagitim fonksiyonunu yerine getiren tedarikçiler, fabrikalar, depolar, dagitim merkezleri ve perakendeciler agidir (Lee & Billington, 1993). Tedarik Zinciri Konseyi'ne göre, "tedarik zinciri, tedarikçilerin tedarikçisinden müsterinin müsterisine kadar olan tüm müsteri, malzeme ve bilgi etkilesimlerini içerir." Bir baska tanima göre ise tedarik zinciri, "Tedarikçileri, fabrikalari, depolari ve magazalari etkin bir biçimde entegre etmek amaciyla zincir genelinde maliyetleri minimum kilarken, müsteri hizmet düzeyi gereksinmelerini karsilamak için ürünlerin dogru müsteriler için, dogru miktarlarda üretilmesini ve dogru zamanda dagitilmasini saglamak için yararlanilan yaklasimlar kümesidir (Levi, Kaminsky, 2000)".

4. TEDARIK ZINCIRI

5. TEKSTILDE TEDARIK ZINCIRI

6. TEDARIK ZINCIRI

7. Kamçi Etkisi (Bullwhip Effect) What is shown here is how divergent these various forecasts are in relation to real demand. Why?? Because they are developed independently from each other and are dated, and unconnected to each other and the daily fluctuations in the market What is shown here is how divergent these various forecasts are in relation to real demand. Why?? Because they are developed independently from each other and are dated, and unconnected to each other and the daily fluctuations in the market

8. Dalgalanmayi Etkileyen Faktörler…. Promosyon/Kampanya satislari Rakiplerden kaynaklan nedenler Ulusal ve bölgesel sosyo-ekonomik yapi Miktar ve ulasim iskontolari Suni olarak artan talepler Talep bilgisine erisme/öngörme noksanligi, yetersiz Talep Tahminleri Uzun çevrim süreleri, Çevik olmayan zincir yapilari Yalin olmayan zincir yapilari

10. TEDARIK ZINCIRI YÖNETIMI Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) Kurumuna göre Tedarik Zinciri Yönetimi; Tedarik zincirinin ve bu zincir içinde yer alan tüm sirketlerin uzun vadeli performanslarini arttirmak amaciyla, sözkonusu sirketlere ait isletme fonksiyonlari ve planlarinin, zincirdeki tüm sirketleri kapsayacak sekilde, sistematik ve stratejik koordinasyonudur. Diger bir deyisle; Müsteri ve diger paydaslar için deger yaratan ürün, hizmet ve bilgi saglamak amaciyla ilk tedarikçiden son kullaniciya kadar olan kilit is süreçlerinin entegrasyonudur.

11. Logistics Views relationships in terms of a single stage down stream and a single stage upstream. The Supply Chain Where we think about the whole supply chain as one and try to integrate all the activities so they are synchronised.Logistics Views relationships in terms of a single stage down stream and a single stage upstream. The Supply Chain Where we think about the whole supply chain as one and try to integrate all the activities so they are synchronised.

12. TZY’nin LOJISTIKTEN FARKI Lojistik ürünleri olmasi gereken yere ulastirmak için tasima, depolama, gümrükleme vd. faaliyetleri entegre bir sekilde gerçeklestirir. TZY bu süreci, tüm sirket faaliyetlerini ve zincirin diger sirketleriyle olan iliskilerini kapsayacak sekilde organize ederek daha ileri asamalara götürür. Müsterilere ürünleri göndermek istediginiz zaman lojistik yapiyorsunuz demektir. Ancak lojistik fonksiyonlarin sürekliligi için tedarik zincirini organize ediyorsaniz, TZY dünyasindasiniz demektir.

13. IÇSEL ve DISSAL TZY Birbirinden bagimsiz firmalari kapsayan tedarik zinciri ile sirket içi tedarik zinciri arasinda kesin bir ayirim vardir. Zincir bir firma içerisinde oldugunda is süreçlerinin yönetimi tamamen firmanin kontrolündedir. Sirketler arasi tedarik zinciri ise bundan çok farklidir, zincir sirketler arasi iliskilerin bir sistemi oldugundan, bu zincirdeki her firma kendi davranislarini tedarik zinciri yönetimi yaklasimi çerçevesinde kontrol etmekle yükümlüdür.

14. TEDARIK ZINCIRI KARMASIKLIGI Dissal tedarik zinciri yönetimi, zincirin halkalarinin birbirinden bagimsiz firmalar olmasindan kaynaklanan bir yönetim tarzidir. Tedarik zinciri içinde bir sirket için önem tasiyan konu, zincirin diger bir parçasi için o düzeyde önemli olmayabilir. Bu nedenle her biri kendi alaninda uzman olan bagimsiz firmalari birlikte çalisir duruma getirebilmek kolay degildir. Ayrica firmalar müsteri ya da tedarikçileri ile isbirligi içinde çalismayi kolaylikla gerçeklestirirken, tedarikçilerinin tedarikçilerine ulastiklarinda ve zincirde geriye dogru ilerlediklerinde isler daha karmasik hale gelmektedir.

15. Tedarik Zinciri Karmasikligi TZY’de en önemli sorun karmasikliktir. Karmasiklik degiskenlik ve belirsizliklerden kaynaklanir. Karmasikligin zincire yansimasi zincirdeki isletmeler arasi malzeme ve bilgi akislarindaki sapmalar seklinde olur. In the literature there are different approaches to the supply chain complexity, but we deal with the structural complexity which refers internally to integration between departments and levels within an organization and externally to informational, product and service transactions and relationships with other organizations involved in the supply chain. Supply chain complexity, we are dealing with is related to the level and variety of interactions between and within the organizations. These interactions are defined by the business processes which leads us to business rules.In the literature there are different approaches to the supply chain complexity, but we deal with the structural complexity which refers internally to integration between departments and levels within an organization and externally to informational, product and service transactions and relationships with other organizations involved in the supply chain. Supply chain complexity, we are dealing with is related to the level and variety of interactions between and within the organizations. These interactions are defined by the business processes which leads us to business rules.

16. Tedarik Zinciri Karmasikligi Karmasikligi azaltmak için zincir boyunca; Entegrasyonu ve Koordinasyonu artirmak Tahmin, planlama, üretim ve tedarik süreçlerinin senkronizasyonunu saglamak Izlenebilirligi gerçeklestirmek Süreç ve veri standartizasyonunu oturtmak, Otomasyonu yükseltmek, Katma deger yaratmayan islemleri azaltmak Güçlü karar destek sistemleri kullanmak gerekmektedir. In the literature there are different approaches to the supply chain complexity, but we deal with the structural complexity which refers internally to integration between departments and levels within an organization and externally to informational, product and service transactions and relationships with other organizations involved in the supply chain. Supply chain complexity, we are dealing with is related to the level and variety of interactions between and within the organizations. These interactions are defined by the business processes which leads us to business rules.In the literature there are different approaches to the supply chain complexity, but we deal with the structural complexity which refers internally to integration between departments and levels within an organization and externally to informational, product and service transactions and relationships with other organizations involved in the supply chain. Supply chain complexity, we are dealing with is related to the level and variety of interactions between and within the organizations. These interactions are defined by the business processes which leads us to business rules.

18. Tedarik Zinciri Karmasikligi Karmasikligin azaltilmasi ile, Tedarik Zincirinde; Maliyetlerin düsürülmesi(Cheaper) Performansin yükseltilmesi(Better) Yanit hizinin artirilmasi(Faster) mümkün hale gelir. In the literature there are different approaches to the supply chain complexity, but we deal with the structural complexity which refers internally to integration between departments and levels within an organization and externally to informational, product and service transactions and relationships with other organizations involved in the supply chain. Supply chain complexity, we are dealing with is related to the level and variety of interactions between and within the organizations. These interactions are defined by the business processes which leads us to business rules.In the literature there are different approaches to the supply chain complexity, but we deal with the structural complexity which refers internally to integration between departments and levels within an organization and externally to informational, product and service transactions and relationships with other organizations involved in the supply chain. Supply chain complexity, we are dealing with is related to the level and variety of interactions between and within the organizations. These interactions are defined by the business processes which leads us to business rules.

19. KATMA DEGERLI SÜREÇLER Tedarik zinciri boyunca ürünlerin deger kazanarak geçtikleri asamalar “katma degerli süreçler” olarak adlandirilir. Zincirde, gelisen yeni teknolojiler nedeniyle, ürüne katma deger kazandirmayan asamalar varsa, bunlarin aradan çikartilmasi gerekir. Tüketiciler sonunda istedigi kalitedeki ürünü daha düsük maliyet ile ve en hizli sekilde satin almak isterler. Tedarik Zinciri Yönetimi yapabilecek bir sirket veya birimin, son kullanici ihtiyaçlari dogrultusunda tüm zincirdeki sirketler arasi bilgi ve malzeme akisini planlamasi (ortaklasa planlama), yürütmesi ve kontrolu gerekir.

20. STOK ve HIZ Stok belirsizlik ve güvensizlik nedenlerine dayali bir önlemdir. Tedarik zincirindeki bazi firmalar tedarikçilerine ve talep tahminlerine güvenemediklerinden dolayi stok tutarlar. Ayrica zincir üyeleri arasinda, stok tasimaktan kimin sorumlu olacagi konusunda sikça yasanan çeliskiler vardir. Zaman israf edilen diger bir önemli kaynaktir. Kuru bakkaliye ürünlerinin tedarikçisinden marketlerin kontrol noktalarina ortalama gelis süresinin 104 gündür. Bu derece uzun süreçler kabul edilemez. Taze kesme çiçek örneginde oldugu gibi bazen bir kaç saatlik fark çok büyük önem arzetmektedir.

21. TZY FELSEFESI Tedarik zinciri, bir felsefik düsüncedir(myth). Genellikle bir firma içerisindeki faaliyetlere uygulanmakta, ancak iki ya da daha fazla bagimsiz firma arasinda uygulamalara az raslanmaktadir. Simdi siz kendi firmanizi temsil ettiginizi düsünün ve tedarikçinizden onlarin tedarikçileri hakkinda bilgi edinmeye çalisin. Bu sekilde tam olarak entegre olmus bir tedarik zinciri yapisi kurmak istiyorsunuz. Peki bu asamada tedarikçinizin davranisi ne olacaktir.? Size istediginiz bilgileri vermesi halinde TZY yönünde adimlar atmaga baslamissinizdir demektir.

22. OTONOMI Sirketler özgür olmayi ve yapmak isteklerini baskalarindan izin almadan gerçeklestirebilmeyi isterler. Her sirketin diger sirketlerin müdahalesi olmadan kendi faaliyetlerini yürütmek istemesi normal bir hak olarak görülür, ancak günümüz is dünyasinin TZY anlayisinda artik bu mümkün degildir. Stratejik isbirliklerinde avantaj yakalayabilmek için otonomi paylasimi gerekmektedir.

23. RISK Risk, TZY’nin bir meydan okuma anlamina geldigini açiklar. Bir sirketin baska sirketler ile isbirligi çabasi içine girecegi herhangibir girisimde, bunun hüsranla sonuçlanma sansi vardir. Isbirligini gelistirmek için ortaya konan zaman, para ve çaba kaybedilebilir. Bir sirket tedarik zincirinde uzmanlastikça, riski artar. Diger bir deyisle uzmanlik ve risk birbirlerini ters yönde etkilerler. Sirket, yalnizca bir tedarik zinciri için üretim yapiyorsa(uzmanlasma), ya da tek tedarikçi ile çalisiyorsa, bu zayif nokta(risk) olarak algilanabilir.

24. GÜÇ Zincirdeki her halka, diger sirketleri etkileyen farkli derecelerde göreli güce sahiptir. Her zaman bir zincir üyesi için iyi olan, digerleri için iyi olmayabilir. Bu gücün dogru kullanimi zincirin etkinlik ve verimliligini artirir. Zincirin diger göreceli zayif üyeleri bu gücü kabullenebilir veya kabullenmek istemeyebilir. Zincir karmasikliginin yüksekligi güç olusumunu engeller, zincir yapisi basitlestikçe zincir, güçlü üyeye endeksli hale gelir. Is dünyasinda, gücün, zincir üyeleri arasinda bölüsümü konusunda bazi trendler görülmektedir. Örnegin perakende her geçen gün gücünü artirmaktadir.

25. TZY ÇÖZÜMLERI Degiskenligi ve Belirsizligi azaltmak Bilgileri paylasmak Müsteride Tedarikçi Temsilcisi Bulundurma Uzun Süreli Sözlesmeler ile Çalismak Çekme esasli TZY Tedarik Süresini kisaltmak Elektronik Is(B2B2C/EDI/XML), Hizli Yanit(Quick Response) Çapraz Sevkiyat (Cross Docking), Döngüsel Sefer(Milk Run) Ileri Planlama ve Çizelgeleme Yaklasimlari(APS) Çevik ve Yalin TZY Ag Tasarimi

26. TZY ÇÖZÜMLERI Ortak Faaliyetler Tedarikçi Yönetimli Envanter (VMI) TZ Boyunca Izlenebilirlik Isbirligine Dayali Tahmin Planlama ve Ikmal(CPFR) Tedarik Zincirinin Modellemesi(SCOR) TZY Yazilimlari Kullanimi 4PL Kullanimi

28. SIRKETLERDE TZY YAPILANMASI

30. TZY Organizasyonu

31. Talep Planlama Döngüsü Talep planlama süreci Tedarik Zincirindeki saglikli ve basarili gelismenin en temel asamasidir.

32. ERP Evrimi The evolution of computer technology accelerated the development of softwares for manufacturing planning. The first use of computer for planning emerged in 1960s with BOM (Bill of Materials) processors and shifted into MRP (Material Requirements Planning) in 1970s. As the computers are developed with higher speed and capacity, the next step evolved as MRPII (Manufacturing Resource Planning) by adding further functionalities to meet the increasing business requirements. With changes in dynamic businesses environment, this progress continued with the development of ERP (Enterprise Resource Planning) parallel to the need to integrate all the functions within an enterprise (Ptak and Schragenheim, 2000: pp.3-13). Soon, the organizations realized that in order to succeed in the emerging business environment, internal efficiency is not enough until it is accompanied by increased efficiency throughout the enterprise. Therefore, they started integrating their ERP applications with extended solutions on logistics, customer relationship management, human resources management, knowledge management, e-commerce etc. The evolution of computer technology accelerated the development of softwares for manufacturing planning. The first use of computer for planning emerged in 1960s with BOM (Bill of Materials) processors and shifted into MRP (Material Requirements Planning) in 1970s. As the computers are developed with higher speed and capacity, the next step evolved as MRPII (Manufacturing Resource Planning) by adding further functionalities to meet the increasing business requirements. With changes in dynamic businesses environment, this progress continued with the development of ERP (Enterprise Resource Planning) parallel to the need to integrate all the functions within an enterprise (Ptak and Schragenheim, 2000: pp.3-13). Soon, the organizations realized that in order to succeed in the emerging business environment, internal efficiency is not enough until it is accompanied by increased efficiency throughout the enterprise. Therefore, they started integrating their ERP applications with extended solutions on logistics, customer relationship management, human resources management, knowledge management, e-commerce etc.

33. ERP ve TZY Yazilimi

34. TZY Yazilimi Tüm is planlarinin senkronize edilmesini ve izlenebilirligini, Degisen müsteri gereksinmelerine zincir boyunca duyarli ve hizli karar alinmasini, Zincir boyunca olan stoklarin en azlanmasini, Kisa süreç çevrim süresi Etkin neden-sonuç analizi yapilabilmesini, Sürekli performans ölçümünü ve sürekli gelisimi saglanir

35. TZY OPTIMIZASYON MODELLERI Örnek : Bir sirket hangi noktadan hangi noktaya ne kadar miktarlik tasimanin yapilacaginin optimal olacagini saptamak istemektedir. Problemde tek ürün, iki sevk noktasi (S1 ve S2) ve iki dagitim merkezi (D1 ve D2) vardir. S1’in 140.000, S2’nin ise 60.000 adetlik kapasitesi vardir. Her iki sevk noktasindaki üretim maliyetleri aynidir. Her iki dagitim merkezinde elleçleme maliyetleri aynidir. 3 teslimat noktasi sözkonusudur(T1, T2, T3). Bu noktalara teslim edilecek siparisler sirasiyla 50.000, 100.000 ve 50.000 adettir.

36. TZY OPTIMIZASYON MODELLERI Sevk Noktasi-Dagitim Merkezi Arasi BirimTasima Maliyetleri(TL) D1 D2 S1 0 5 S2 4 2 Dagitim Merkezi-Teslimat Noktasi Arasi BirimTasima Maliyetleri(TL) T1 T2 T3 D1 3 4 5 D2 2 1 2

37. TZY OPTIMIZASYON MODELLERI Bu problem lineer programlama modeli(transshipment) Excel solver veya Lindo programi ile çözüldügünde optimum çözüme ulasilabilmektedir. Optimum çözüm: S1’den D1’e 140.000 adet tasinmasi, D1’den T1’e 50.000, T2’ye 40.000, T3’e 50.000 adet tasinmasi, S2’den D2’ye 60.000 adet tasinmasi, D2’den T2’ye 60.000 adet tasinmasi. Toplam maliyet = 0*140.000 + 3*50.000 + 4*40.000 + 5*50.000 + 2*60.000 + 1*60.000 = 740.000 TL LOJISTIK OPTIMIZASYON YAZILIMLARI

38. TZY YAZILIMI

39. TZY YAZILIMLARI(ÖRNEK) SAP Oracle-PeopleSoft i2 Manugistics The focus of this paper is both on supply chain solutions of ERP and BoB vendors, since the difference between them vanishes as ERP vendors add more SCM functionality to their products and BoB vendors expand their functionality on the areas handled already by the ERP vendors. Investigating all solution providers in the market became overwhelming due to the high number of products falling into the subject of SCM. Therefore, we intentionally limited our focus to examine and report only the leading/well known ERP (SAP, Oracle-PeopleSoft) and BoB (i2, Manugistics) solutions. The information presented in this part is gathered from company solution broshures, and we tried to catalog the applications according to the concept we defined earlier. The focus of this paper is both on supply chain solutions of ERP and BoB vendors, since the difference between them vanishes as ERP vendors add more SCM functionality to their products and BoB vendors expand their functionality on the areas handled already by the ERP vendors. Investigating all solution providers in the market became overwhelming due to the high number of products falling into the subject of SCM. Therefore, we intentionally limited our focus to examine and report only the leading/well known ERP (SAP, Oracle-PeopleSoft) and BoB (i2, Manugistics) solutions. The information presented in this part is gathered from company solution broshures, and we tried to catalog the applications according to the concept we defined earlier.

40. i2 Next-Generation SCM Solution Framework is designed to shorten time-to-results for process improvements, reduce software and implementation costs, and minimize implementation risks. i2 offers a number of manufacturing solutions for example Collaborative Supply Execution, supply and factory management, supply chain visibility. Each of these solutions is built upon industry best practices. i2 Agile Business Platform, provides capabilities such as plan management, execution management, visibility, and collaboration. Master Data Management (MDM) provides the ability to synchronize, validate, and stage data. The platform includes a layer of technology services such as XML data modeling, a business process workflow engine, and a rules-based business programming language. The platform can be used to integrate other services and support external collaboration with suppliers, customers, and partners though a common integrated user interface. The platform is also designed to interoperate with other i2 products, legacy, ERP systems, and 3rd party applications. Using i2 workflows it is possible to leverage the Platform to automate key business processes across organizations and systems. i2 Studio enables the end user to modify these workflows to adapt to process changes or to expand capabilities. i2 Next-Generation SCM Solution Framework is designed to shorten time-to-results for process improvements, reduce software and implementation costs, and minimize implementation risks. i2 offers a number of manufacturing solutions for example Collaborative Supply Execution, supply and factory management, supply chain visibility. Each of these solutions is built upon industry best practices. i2 Agile Business Platform, provides capabilities such as plan management, execution management, visibility, and collaboration. Master Data Management (MDM) provides the ability to synchronize, validate, and stage data. The platform includes a layer of technology services such as XML data modeling, a business process workflow engine, and a rules-based business programming language. The platform can be used to integrate other services and support external collaboration with suppliers, customers, and partners though a common integrated user interface. The platform is also designed to interoperate with other i2 products, legacy, ERP systems, and 3rd party applications. Using i2 workflows it is possible to leverage the Platform to automate key business processes across organizations and systems. i2 Studio enables the end user to modify these workflows to adapt to process changes or to expand capabilities.

41. LOJISTIK DIS KAYNAK KULLANIMINDAKI GELISIM

42. DÖRDÜNCÜ PARTI(TARAF) LOJISTIKFOURTH PARTY LOGISTICS (4PL) 4PL(4. parti lojistik hizmet saglayici) tedarikçileri, kapsamli tedarik zinciri çözümleri sunmak üzere, kendi organizasyonunun kaynaklarini, yeteneklerini ve teknolojisini, tamamlayici hizmet saglayicilarla(3PL) biraraya getiren tedarik zinciri entegratörleridir. 4PL, tedarik zinciri çözümleri sunar ve tüm tedarik zinciri boyunca müsterilerine deger katabilme yetenegine sahiptir. 4PL sirket, 3PL sirketlerden alinan tüm hizmetlerin entegrasyonunu tek temas noktasindan saglayan uzun süreli bir is ortagi olarak tanimlanabilir.

43. 4PL NASIL ÇALISIR?

45. TZY YARARLARI Süreç entegrasyonu ne kadar zorsa, bu entegrasyondan kazanç da o kadar fazla olacaktir. Bir firma yüksek verimlilikte çalisan ve rakiplerinin kuramadigi bir tedarik zinciri yapisi kurdugunda, önemli bir rekabet avantaji elde etmis olacaktir. Peki tedarik zinciri entegrasyonu, üyelerine ne gibi yararlar saglamaktadir? TZY, öncelikle zincirin parçasi olan firmalar arasindaki isbirligini artirmakta, riskleri azaltmakta ve gerçeklestirilen tüm lojistik faaliyetlerin verimliligini yükseltmektedir. Ikinci olarak ise zincir boyunca gereksiz fazlaliklar ve israflar ortadan kaldirilmaktadir.

46. TZY YARARLARI Teslim Performansinin Iyilestirilmesi % 15 – 28 Envanterin Azaltilmasi % 25 – 60 Siparis Karsilama Oraninin Iyilestirilmesi % 20 – 30 Talep Tahmin Basarisi % 25 – 80 Tedarik Çevrim Süresinin Kisaltilmasi % 30 – 50 Toplam Lojistik Maliyetlerin Azaltilmasi % 25 – 50 Verimlilik/Kapasite Kullanim Orani Artisi % 10 – 20 Hizmet Düzeyinin ve Kalitesinin Artirilmasi Envanter Üzerindeki Kontrol Düzeyinin Yükseltilmesi Müsteri Beklentilerinin Karsilanmasi Operasyonel Karmasikliklarin Yok Edilmesi Gecikme ve Beklemelerin Enaza Indirilmesi

47. SONUÇ Çagdas dünyada REKABET, rakip sirketler arasinda degil, rakip sirketlerin içinde bulundugu tedarik zincirleri arasinda yasanacaktir. Çünkü zincirin en düsük maliyette, en yüksek kalitede ve en yüksek tepki hizinda olmasi önemlidir. En Hizli, En Güçlü, En Iyi Çözüm Üreten, En Uygun Fiyat'ta En Kaliteli Hizmet Verebilen belli sayida sirketler zinciri ayakta kalacak ve basarili olup pasta paylarini büyütecektir.

48. Tesekkürler...