Christian Poimboeuf, Directeur des Ressources humaines de l’AP-HP

1. Christian Poimboeuf, Directeur des Ressources humaines de l’AP-HP LA GESTION DES ÂGES DE LA VIE

2. Le management intergénérationnel, une richesse • Gérer les spécificités de chaque population • Savoir capter la génération Y • Saisir l’opportunité de la ressource « seniors » • Les médecins, des enjeux spécifiques à leur démographie • Intégrer la pénibilité au travail • Favoriser la mobilité, facteur de souplesse • S ’appuyer sur la culture de la mobilité • Le redéploiement des professionnels sur des métiers en développement • Mettre en œuvre un management attractif • La politique de formation : un moyen • L’entretien professionnel et de formation : un outil privilégié d’échange

3. La pyramide des âges à l’AP-HP :> le personnel non médical Un constat : D’ici 2016, 1 500 départs en retraite : problème crucial de démographie Départs en retraite :

4. Pyramide des âges • Personnel hospitalier : exemple des IDE

5. Pyramide des âges • Personnel hospitalier : exemple des AS

6. La pyramide des âges à l’AP-HP :> le personnel médical 5200 praticiens attachés dont : 21 % entre 26 et 40 ans ; 43 % entre 41 et 55 ans ; 36 % > 55 ans 3200 praticiens hospitaliers et pharmaciens dont : 18 % entre 26 et 40 ans 53 % entre 41 et 55 ans 29 % > 55 ans 3000 internes dont : 88% entre 26 et 40 ans + entre 2008 et 2020 ! 58 % départs en retraite PUPH 38 % des PH 45 % des attachés Sources : Bilan social 2011

7. I. Gérer les spécificités de chaque population1. Savoir capter la génération Y • Attirer • Possibilité de postuler en ligne sur le site espace recrutement • Utilisation des réseaux sociaux pour communiquer : fils sur Twitter, groupes sur Facebook, LinkedIn,vidéos sur Youtube • Site AP-HP et site DSAP : film de professionnels qui présentent leur activité à l’AP-HP • Projets de recherche paramédicale et de coopérations entre professionnels de santé • Journées professionnelles • Fidéliser • Une ambiance de travail améliorée par des temps et espaces de convivialité • Une organisation du travail qui séduit : mise en place de la « grande équipe », travail en 12H • Une plus grande facilité de gestion de la vie personnelle : places et horaires des crèches • Développer des outils spécifiques : • Les formations de type « serious games », sur simulateurs • Les formations en e-learning • Site AP-HP

8. I. Gérer les spécificités de chaque population2. Saisir l’opportunité de la ressource « seniors » • Une organisation du travail appropriée • La proposition d’horaires différents selon les moments de la carrière et de la vie • L’aménagement des horaires en seconde partie de carrière • Exemple : poste en consultation avec horaires fixes • Les démarches pour les possibilités de retours ponctuels sont encadrées : retour pour des missions très spécifiques et pour une période déterminée (cumul emploi-retraite) • L’identification du temps moyen et des effectifs consacrés à l’encadrement et à la formation des étudiants et jeunes professionnels dans les pôles et sites • Intégration de ce temps à l’organisation de travail des équipes • Elaboration d’indicateurs (nombre d’étudiants accueillis/nombre d’ETP paramédicaux du pôle, turn-over…) • Focus : les carrières horizontales de la population infirmière • Les tuteurs, pionniers de l’organisation apprenante (charte du tutorat, formation des tuteurs…) • les infirmiers "experts conseil" au sein des services (accueil et soutien des nouveaux personnels et étudiants et des professionnels)  • Les spécialistes cliniques : éducation thérapeutique, stomathérapie, douleur… • Les infirmiers d’annonce en cancérologie • Les référents dans leur domaine d’expertise (qualité, hygiène, formation…) • Evolution des affectations au cours de la carrière des IDE • Plus les infirmiers avancent en âge, plus ils sont présents dans les secteurs administratifs, de consultations et de SLD • Par contre, les infirmiers sont plus jeunes dans les secteurs d’activité à haute technicité et sur les postes de travail à rythme soutenu, à horaires variables et en posture debout quasi constante

9. I. Gérer les spécificités de chaque population3. Les médecins, des enjeux spécifiques à leur démographie • Une vigilance particulière pour maintenir les médecins séniors dans les disciplines réputées sensibles • Une attention spécifique visant à maintenir l’attractivité des carrières médicales pour les jeunes médecins dans un cadre compétitif

10. I. Gérer les spécificités de chaque population4. Mener une politique volontariste de prévention des risques professionnels • Formation TMS • Ergonomie • RPS à développer pour lesmédecins

11. II. Favoriser la mobilité, facteur de souplesse 1. S’appuyer sur la culture de la mobilité • Une organisation qui favorise la mobilité • 12 groupes hospitaliers regroupant 37 établissements • Les effets induits par les restructurations en cours • Les restructurations ouvrent des possibilités de mobilité pour les agents • La création de cellules mobilité • Un espace cadres dirigeants avec un conseil carrière et accompagnement individualisé • Une large palette de spécialités médicales • Mise en place de parcours de développement de compétences • La voie de la mobilité externe • Mise en place d’un partenariat avec la Ville de Paris pour détacher, par exemple, des infirmiers sur des postes aux horaires plus «compatibles » pour la 2nde partie de carrière

12. II. Favoriser la mobilité, facteur de souplesse 2. Le redéploiement des professionnels sur des «métiers en développement» • Quelques exemples : • Techniciens d’information médicale • Métiers de la coordination : réseau d’activité (ville hôpital, greffe), parcours patient, annonce… • Chargés de prise de rendez vous (à nuancer pour les séniors) • Logisticiens (à nuancer pour les séniors) • « Bed manager » • Chargés des relations avec les usagers et les associations

13. III. Mettre en œuvre un management attractif1. La politique de formation : un moyen • 81 % des journées de formation concernent l’adaptation directe à l’emploi • A chaque besoin, un type d’accompagnement et de formation • La formation tout au long de la vie • La promotion professionnelle • 1 diplômé sur 5 des écoles de formation de l’AP-HP est en étude promotionnelle • Le droit individuel à la formation • La validation des acquis de l’expérience • Les formations de remise à niveau • Par exemple, pour les mères ayant interrompu leur carrière pour élever des enfants • Les actions de conversion • Le CFP • Le DPC • Formation pour anticiper sa retraite • Une formation en cours de construction : « recruter autrement » • Pour garantir la diversité des formes de recrutement liées à l’âge • Une proposition à titre d’exemple • Intégrer le management intergénérationnel dans les modules de formation au management

14. III. Mettre en œuvre un management attractif2. L’entretien professionnel et de formation : un outil privilégié d’échange • Evaluation de l’adéquation actuelle et future des compétences au regard de l’évolution des métiers • Maintien et développement de l’employabilité des agents • Elaboration d’un plan de développement des compétences et mise en place d’actions afin d’accompagner le parcours professionnel • Actualisation, développement et valorisation des compétences • Identification des dispositifs (parcours d’intégration, formations, démarche tutorale, coaching, participation à un projet …) • Identification des perspectives d’emploi au vu des compétences de l’agent, de ses souhaits d’évolution, de son état de santé et des besoins de l’institution • Occasion de détecter des aménagements de poste si besoin (suivi particulier des seniors par les médecins du travail) • Support d’évaluation qui aborde la question de la mobilité Inscription de l’agent dans une dynamique professionnelle

15. CONCLUSION • La gestion des âges est soumise • A la complexité de l’hôpital (accessibilité, continuité, sécurité des soins délivrés aux patients, diversité des métiers, données démographiques…) • A ses profondes évolutions internes et externes qui impactent sur les conditions de travail des personnels • Aux contraintes de la gestion publique • Elle suppose un travail de fond sur • La GPEMC • Le bien être au travail • Et renvoie • A l’organisation des activités hospitalières • Et à la sociologie de ces organisations (management intergénérationnel, transfert des savoirs…)