Outils Qualité, Méthode et Organisation

1. Outils Qualité, Méthode et Organisation Source: www.Fred-DAVI.fr

2. Les outils • Roue de Deming / Amélioration continue • Fixer des objectifs: MALIN & SMART • QQCOQPC • PARETO • AMDEC • 5S Source: www.Fred-DAVI.fr

3. ROUE DE DEMING AMELIORATION CONTINUE Source: www.Fred-DAVI.fr

4. La roue de Deming et l’amélioration continue • Deming (scientifique américain) a défini un outil permettant l’amélioration continue: La roue de DEMING ou P.D.C.A ou D.I.V.A Source: www.Fred-DAVI.fr

5. Amélioration continue Excellence Optimisation Maîtrise Déploiement Émergence Source: www.Fred-DAVI.fr Ignorance

6. P D D I A C Progrès A V La roue de Deming P D C A Source: www.Fred-DAVI.fr

7. P D D I A C A V La roue de Deming Plan Définir la cible, les objectifs, les contraintes, les moyens nécessaires et les planifier dans le temps = CADRAGE Définir • La CIBLE:But final à atteindre en répondant à divers objectifs • Exemple: commercialiser des CB • Les OBJECTIFS: • Exemples: être le moins cher du marché, avoir une gamme complète,… • Les CONTRAINTESfinancières, temporelles, techniques, organisationnelles • Exemples: budget informatique 60 mois Hommes, délai de 6 mois pour réaliser le projet dans sa globalité, réutiliser les applications informatiques,… • Les MOYENS:ressources techniques, financières, humaines • Exemples: Équipe projet dédiée, Environnement de recettage,… • Le PLANNING:planifier les étapes et les points d’avancement • Exemples: Points à date (réunion et conférence téléphonique), Définir les priorités,… Source: www.Fred-DAVI.fr

8. La roue de Deming Donner les instructions, Réaliser les actions permettant l’atteinte de la cible = LE CHANTIER, LA CONSTRUCTION Do P D D I A C Intervenir Réaliser A V • Donner les instructionspour la réalisation des actions • Exemple: Fournir les cahiers des charges, Déléguer des taches,… • Réaliser des actions:Définir la zone d'expérimentation, rédiger un plan d'action, réaliser toutes les actions définies • Exemples: Validation des devis, Rédaction des plans de recette,… Source: www.Fred-DAVI.fr

9. La roue de Deming Check P D Vérifier que la cible est atteinte en respectant les objectifs et en déduire les éventuels écarts =RECETTAGE D I A C Vérifier A V • RECETTAGE:Mesurer les résultats des solutions mises en place et les comparer à la situation initiale ou aux besoins exprimés • Exemples: Déroulement du plan de recette, Suivi d’indicateurs,… Source: www.Fred-DAVI.fr

10. La roue de Deming Act Améliorer pour réduire les écarts détectés puis réaliser un nouveau cycle Ancrer, Achever P D D I A C Améliorer Ancrer, Achever A V • Cette étape est constituée de trois phases : • - Formaliser les solutions et dans certains cas mettre en place des systèmes anti-erreur, • - Généraliser les solutions si possible • - Valoriser le groupe de travail et les personnes ayant mis en œuvre les actions. • Exemples: Délivrance du PV de recette, Automatisation de taches pour la généralisation,… Source: www.Fred-DAVI.fr

11. P P P P D D D D D D D D I I I I A A A A C C C C A A A A V V V V La roue de Deming et les étapes d’un projet P D C A Écoute des besoins Rédaction des cahiers des charges Planification Recettage Réalisation Développements informatique Bilan recettage Mise en production Source: www.Fred-DAVI.fr

12. OBJECTIFS MALIN / SMART Source: www.Fred-DAVI.fr

13. Fixer des objectifs « Les objectifs imposés et non mesurables sont voués à être ignorés. » 2 outils mnémotechniques pour fixer des objectifs: M.A.L.I.N. S.M.A.R.T. Source: www.Fred-DAVI.fr

14. Fixer des objectifs: MALIN M Mesurable A Ambitieux et Accessible L Limité, cadré, borné I Intéressant N Négociable Source: www.Fred-DAVI.fr

15. Fixer des objectifs: SMART Deux SMART valent mieux qu’un! S S Simple Spécifique (est-il bien défini ?) M M Mesurable Mesurable (y a-t-il un indicateur lié ?) Ou A A Choisir un Accord (Acceptable d’un point de vue légal, moral, sécurité,…) Accessible R R Responsabilisant Réaliste et réalisable T T dans un Temps déterminé Tangibles Source: www.Fred-DAVI.fr

16. Q.Q.C.O.Q.P.C. Source: www.Fred-DAVI.fr

17. Analyse de l’information 7 questions vous permettent d’analyser l’information ou le besoin ou le problème. Elles ont pour but de ne rien oublier. 1 mnémotechnique: Q.Q.C.O.Q.P.C. Source: www.Fred-DAVI.fr

18. Analyse de l’information Q Qui demande?, Qui fait? Q Quoi: Quelle est la demande?, Qui fait Quoi? C Comment est-ce réalisé? Comment est-ce que ça doit être réalisé? O Où est-ce réalisé? Q Quand est-ce réalisé? A quelle périodicité? Temps de traitement? P Pourquoi cette demande? Pourquoi faire comme cela? C Combien ça coute? Combien de temps pour amortir? Quel est le R.O.I.? Source: www.Fred-DAVI.fr

19. Agir en priorité / Evaluer les risques Il existe 2 outils pour « Agir en priorité » et « Evaluer les risques »: - PARETO - A.M.D.E.C. Source: www.Fred-DAVI.fr

20. PARETO Source: www.Fred-DAVI.fr

21. Agir en priorité: PARETO PARETO Ou règle des 80 / 20 Wilfredo PARETO (1848-1923) a montré que dans une large majorité des situations, un petit nombre de facteurs a une influence majeure sur les résultats. C'est la loi dite de Pareto des 80-20, où 20% des facteurs expliquent 80% des résulats. C'est un outil de visualisation, d'analyse et d'aide à la prise de décision. En soulignant la répartition des faits par ordre d'importance, il permet de faire un choix et de concentrer l'action autour des problèmes à traiter en priorité. Il s'utilise pour des données mesurables, quantitatives. Source: www.Fred-DAVI.fr

22. Agir en priorité: PARETO 2 4 1 5 Ce diagramme est élaboré en plusieurs étapes : 1- liste des problèmes ou des taches, 2- quantification de l'importance de chacun, 3- total de la quantification 4- détermination du pourcentage de chacun par rapport au total, 5- classement des pourcentages par valeurs décroissantes. La rubrique "divers" (si elle existe) doit toujours être en dernier rang, Source: www.Fred-DAVI.fr 3

23. Agir en priorité: PARETO Ce diagramme est élaboré en plusieurs étapes : 1- liste des problèmes ou des taches, 2- quantification de l'importance de chacun,3- total de la quantification 4- détermination du pourcentage de chacun par rapport au total,5- classement des pourcentages par valeurs décroissantes, la rubrique "divers" étant toujours en dernier rang, 6- représentation graphique. Il peut être complété par la courbe des valeurs cumulées, ou courbe de Pareto, dont les points sont déterminés par l'addition des valeurs des problèmes précédents, jusqu'à obtenir 100%. Source: www.Fred-DAVI.fr

24. AMDEC Source: www.Fred-DAVI.fr

25. Evaluer les risques: AMDEC Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leurs Criticités L’AMDEC est une technique spécifique de la sûreté de fonctionnement, mais aussi et surtout une méthode d'analyse de systèmes s'appuyant sur un raisonnement inductif (causes conséquences), pour l'étude organisée des causes, des effets des défaillances et de leur criticité. Source: www.Fred-DAVI.fr

26. Evaluer les risques: AMDEC Une analyse AMDEC doit commencer par une analyse fonctionnelle du système, afin d’identifier les fonctions qu’on attend de lui. Trois critères sont ainsi définis :             -La fréquence d’apparition de l’incident (notéef)              -La gravité (notée G)             -La détection (notée D) Ces trois indicateurs sont ensuite synthétisés par un indicateur appelé criticité, défini comme le produit   des trois critères précédents. C= f*G*D. Source: www.Fred-DAVI.fr

27. Evaluer les risques: AMDEC Exemple de cotation de la Fréquence: Exemple de cotation de la Gravité: Exemple de cotation de la Détection: Source: www.Fred-DAVI.fr

28. Evaluer les risques: AMDEC Vote pondéré Source: www.Fred-DAVI.fr

29. 5S Source: www.Fred-DAVI.fr

30. Gagner avec unemeilleure organisation Seiri Seiton Seiso Seiketsu Shitsuke 5 S Méthode Japonaise utilisée pour fixer des objectifs de qualité en adoptant 5 principessimples mais dont les résultatssontrapidement visibles. Ces principes nous parlent essentiellement de bon sens. • La méthodologie des 5S permet à l'entreprise de gagner : • En sécurité • En espace • En temps • En efficacité • Sur le nombre de pannes • et sur la confiance des clients Source: www.Fred-DAVI.fr

31. Gagner avec unemeilleure organisation Seiri Seiton Seiso Seiketsu Shitsuke 5 S • Seirisignifie "débarrasser" • Distinguer ce qui est utileet ce qui ne l'est pas en triant et en éliminant. • Nouvelle façon de stocker des éléments qui sont nécessaires mais non utilisés quotidiennement. • Prendre des mesures afin d'éviter d'accumuler le non nécessaire. Il s'agit de se poser la question suivante : ''pourquoi?''. • Seitonsignifie "ranger" • Déterminer la place de tous les articles "utiles", • Mettre chaque chose à sa place puis partager l'information • Déterminer le nombre de pièces par articles stockées à chaque endroit (exemple: trait de niveau, détrompeur, alarme,…). • Chacun doit facilement trouver, utiliser et remettre les articles à leur place. • Utiliser des équipements standardisés. • Développer des techniques d'affichage sous forme d'exemple. Source: www.Fred-DAVI.fr

32. Gagner avec unemeilleure organisation Seiri Seiton Seiso Seiketsu Shitsuke 5 S • Seiso signifie "nettoyer" • Les équipements, les outils et l'ensemble du lieu de travail doivent être nettoyés. • Eviter l'accumulation d’éléments pour que le lieu de travail soit propre et sans danger. • Le nettoyage devient une forme d'inspection. Le nettoyage met en évidence les conditions • anormales et permet de réaliser du préventif. • Le nettoyage fait partie des tâches de maintenance quotidienne de tous les opérateurs. • Seiketsusignifie "ordonner" ou "netteté" • Permet de maintenir les 3 premiers "S" par : • Le partage de l'information pour faciliter la recherche. Les informations doivent être • visuellement et facilement disponibles. • Rendre visible les standards adoptés pour identifier le plus facilement possible toutes les anomalies. • Mise au point de méthodes permettant de maintenir cet état, et d'éviter les déviations. Source: www.Fred-DAVI.fr

33. Gagner avec unemeilleure organisation Seiri Seiton Seiso Seiketsu Shitsuke 5 S • Shitsukesignifie "rigueur" • Le maintien continuel de procédures correctes • Donner les moyens adéquats à tous les opérateurs de réaliser ce qui est demandé. • L'implication de la part de tous les travailleurs est réalisé. • Le lieu de travail est bien ordonné et géré selon des procédures validées. • L'engagement de l'encadrement est primordial pour la bonne marche de cette pratique. Source: www.Fred-DAVI.fr

34. Outils de la qualité: Lesquels? Quand? QUEL OUTIL DANS QUEL CAS? Source: www.Fred-DAVI.fr

35. D'une manière générale, les outils qualité sont utilisés lors de la résolution d'un problème. Les 4 étapes suivantes sont alors mises en oeuvre :    • Choix du sujet ou du problème à traiter, • Identification, pondération et classement des causes, • Recherche, choix et mise en oeuvre des solutions, • Suivi et contrôle des résultats. Source: www.Fred-DAVI.fr