A ReEngenharia Baseado no artigo “A ReEngenharia” de Isabelle Bost

1. A ReEngenhariaBaseado no artigo “A ReEngenharia” de Isabelle Bost Departamento de Engenharia Informática Universidade de Coimbra Gestão de Empresas Marco A. M. Veloso mveloso@student.dei.uc.pt http://student.dei.uc.pt/~mveloso/reengenharia Coimbra, 29 de Maio de 2001

2. Sumário • Em que consiste a reengenharia? Porque se tornou indispensável às empresas? • A metodologia de reengenharia • Os instrumentos Chave de aplicação do método de reengenharia • Os pontos-chave

3. Introdução • A reengenharia é um conceito organizativo que visa agrupar os recursos da empresa em torno do seu projecto base. • Combate à “Empresa Fantasma”, que hoje está cada vez mais presente, estruturando a empresa, não em função dos seus meios mas em função dos seus fins (i.e. Em função da actividade que exerce para satisfazer as necessidades dos seus clientes). • O objectivo é instalar um sistemas de funcionamento baseado não na hierarquia e na divisão do trabalho, mas nos processos necessários à realização do seu objecto

4. Em que consiste a reengenharia? A definição da reengenharia é dada por Michael Hammer, criador do Conceito: «A reengenharia é uma revisão fundamental e uma redefinição radical dos processos operacionais para obter ganhos nos desempenhos críticos que constituem hoje os custos, a qualidade, o serviço e a rapidez» Pretende-se abordar o funcionamento da empresa da maneira mais global possível.

5. Em que consiste a reengenharia? • Porquê pôr em causa as organizações? • As empresas funcionam hoje com princípios que datam do século XIX, baseados na divisão do trabalho, na procura de economia de escala, num mercado de massa, onde o objectivo é sobretudo, produzir mais.

6. Em que consiste a reengenharia? • Porquê pôr em causa as organizações? • O meio envolvente é cada vez mais incerto, imprevisível e movediço: • As dificuldades económicas tornam impossível qualquer previsão e perturbam o mundo económico em conjunto. • A concorrência é maior e a emergência de novas empresas vem perturbar as grandes organizações. • O mercado de trabalho muda: as pessoas são cada vez mais “educadas”, aprendem a gerir-se, são informadas, críticas. • Os clientes são cada vez mais “conhecedores” e competentes. • As tecnologias evoluem rapidamente, nomeadamente em matéria de informação. • Todo este ambiente implica um reforço das regulamentações e das legislações e a emergência de novos conceitos.

7. Em que consiste a reengenharia? • Porquê pôr em causa as organizações? • Assim, para a empresa, os novos dados são os seguintes: • Interdependência entre as empresas e o meio envolvente. • Os clientes são cada vez mais exigentes em todos os pontos de vista:querem obter os produtos e serviços que realmente precisam, em tempo útil e pelo menor custo. • O pessoal é cada vez mais competente, logo mais critico, mais ávido de comunicação e cada vez menos motivado para trabalho parcelar, já organizado. • O funcionamento da empresa é cada vez mais pesado, porque deve adaptar-se permanentemente a evoluções não previsíveis e em todos os domínios. • Cada um procura sobretudo, segurança.

8. Em que consiste a reengenharia? • Porquê pôr em causa as organizações? • Perante estas novas forças incoerentes, os dirigentes são levados a pôr em causa o próprio funcionamento das organizações. Eles procuram: • Flexibilidade permanente. • O menor custo. • A satisfação real e total dos seus clientes. • Não existe uma fórmula mágica, nem método já feito, só o bom senso conta.

9. Em que consiste a reengenharia? Assim, surgem uma série de instrumentos, de ideias... que permitem Melhorar, se não os resultados pelo menos a reflexão: • Reorganização • Centralização/Descentralização. - Estrutura do produto, por mercado, por projecto... • Supressão das hierarquias intermediárias. - Funções Chave: Qualidade, Controlo de Gestão... • Delegação • Autonomia controlada: orçamentos, indicadores de desempenho... • Reestruturação dos sistemas de avaliação das pessoas:noção de êxito colectivo, eficácia... • Motivação • Remuneração Indirecta. - Auto-avaliação. Balanço pessoal. • Mobilização de todas as competências. - Qualidade total, análise do valor. • Transparência. - Importação da comunicação interna. • Visões, Cartas de qualidade... - Implicações mais fortes dos dirigentes. • Criatividade • Benchmarking. - Instrumentos de circulação da informação. • Brain Storming, DELFHI, analogias. - Abertura e vigília tecnológica. Reegenharia 1 – Pôr em causa as ideais feitas e ignorar os reflexos. 2 – Organizar o funcionamento da empresa em torno dos seus processos apenas para satisfação dos seus clientes.

10. Em que consiste a reengenharia? • Os princípios de base da reengenharia • Ir até ao fim: reinventar e não fazer evoluir. • A reengenharia põe em causa o conjunto dos processos: • Primeiro o resultado (aquilo de que o cliente tem necessidade). • Depois, o processos que leva a esse resultado. • Finalmente, todo o sistema que faz funcionar este processo. • Trabalhar a partir dos processos da empresa e libertar-se da organização existente. • Um processo é um conjunto independente de operações que permite, a partir de entradas, obter um resultado.

11. Em que consiste a reengenharia? • Os princípios de base da reengenharia • Trabalhar a partir dos processos da empresa e libertar-se da organização existente. Processo do Fornecedor Entradas (matérias, informações...) Processo do Fornecedor Saídas: resultado (produtos, serviços, informações...) Processo do Fornecedor

12. Em que consiste a reengenharia? • A organização dos processos • Só nos interessamos pelos processos base. A empresa tem no máximo 10 processos distintos, mas pode ter apenas um. • A lista de processos constituirá o esqueleto da organização, pondo em evidência 2 tipos de estruturas: • As estruturas ligadas exclusivamente ao processo, que contribuem directamente para o resultado: responsabilidades e tarefas puramente operacionais, produtivas, e isto em todos os domínios • As estruturas de coordenação, que servem para ligar diferentes entidades de um processo, para articular os processos entre si ou para «fazer viver» a estrutura.

13. Em que consiste a reengenharia? • A organização dos processos C L I E N T E S C L I E N T E S Coordenação intraprocessos PROCESSOS Coordenação intraprocessos PROCESSOS Coordenação Inter-processos Coordenação intraprocessos PROCESSOS Coordenação intraprocessos PROCESSOS

14. Em que consiste a reengenharia? • A organização dos processos • Este tipo de esquema levanta diversas questões: • O processo pode ter como objectivo fornecer uma prestação (serviço ou produto) tanto interna como externamente. • Não existe noção hierarquia: a organização é construída em torno de pólos que correspondem a processos bem definidos. • Uma mesma pessoa pode muito bem participar em vários processos, ao mesmo tempo que assume tarefas de coordenação. A sua posição está ligada unicamente ao processo em que participa: se o processo evolui, a sua posição evoluirá; se o processo cessa, a sua posição cessa.

15. Em que consiste a reengenharia? • A organização dos processos • O objectivo da reengenharia é suprimir, ou pelo menos diminuir fortemente, as estruturas de coordenação, não directamente úteis ao resultado tal como este surge ao cliente. • Para isso, é indispensável pôr em causa a organização da empresa para: • Optimizar os processos: voltar a concebê-los totalmente, visando apenas a eficácia. • Instalar o funcionamento necessário e suficiente para permitir que os processos se desenrolem nas melhores condições.

16. A Metodologia da Reengenharia • Cada passo é particular e deve ser objecto de uma abordagem específica. • No entanto, a abordagem da reengenharia passa por um certo número de etapas indispensáveis:

17. A Metodologia da Reengenharia • A preparação • Destaque dos processos da empresa. • Trata-se de estabelecer uma lista de processos da empresa. • A escolha do ou dos processos a redefinir. • É necessário limitar o campo de acção da equipa de reengenharia de forma a ser mais eficaz e rápida. A escolha dos processos vai depender: • Do objectivo. • Da dificuldade e do custo. • Da natureza dos problemas encontrados. • A mobilização de todos. • Preparar um instrumento de mobilização e convergência. A comunicação visará passar duas ideias-força: • Não temos possibilidade senão fazer uma reengenharia. • A nossa ambição situa-se acima de uma simples melhoria.

18. A Metodologia da Reengenharia • A Organização • Os meios: • O Tempo: disponibilidade das pessoas; • Da escolha das pessoas: seleccionar os melhores profissionais; • Dos custos de execução: pensar nas consequências e prever um orçamento de execução; • Os intervenientes: • O Líder: detém o poder e defende o projecto; • O Comité de Condução: coordena e estabelece prioridades; • O técnico da Reengenharia: facilita o trabalho da equipa pelo conhecimento dos métodos e instrumentos; • O chefe de projecto: leva a cabo o projecto de reengenharia; • A equipe de reengenharia: composta por profissionais e pessoas exteriores ao processo, com intervenções pontuais;

19. A Metodologia da Reengenharia • A Organização • A Aplicação: • Mais uma vez, trata-se de criar uma organização eficaz e não de fazer uma simples reflexão. É necessário garantir a exequibilidade e o interesse de uma etapa para seguir à seguinte. Para permitir as reflexões do grupo, são encaradas três soluções: • O grupo tem todo o poder para testar ou por directamente em prática; • Foi designado um grupo teste para permitir que a equipe de reengenharia verifique e aperfeiçoe as ideias; • Duas equipas de reengenharia trabalham paralelamente: • Uma propõe ideais; • A outra põe em prática, ou ajusta as propostas.

20. A Metodologia da Reengenharia • O desenrolar do processo • Compreende 4 fases lógicas, sabendo que as 3 últimas fases podem ser realizadas paralelamente: • Fazer um balanço do processo actual O objectivo é compreender os agentes e os destinatários do processo. • Reinventar o processo Esta fase apela ao conjunto de instrumentos de criatividade. Para estruturar a reflexão é necessário: • Começar pela visão do cliente. • Deduzir dai o resultado procurado. • Determinar o processo mais simples e eficaz, só se ocupando do resultado procurado

21. A Metodologia da Reengenharia • O desenrolar do processo • Determinar os impactos do processo no funcionamento global da empresa nomeadamente, em: • A organização; • Os recursos humanos; • A remuneração/recompensa, e de modo geral, os instrumentos de motivação; • As técnicas e métodos de comunicação;

22. A Metodologia da Reengenharia • O desenrolar do processo • Instalar A fase de instalação compreende várias estapas: • Preparação: • Faseamento das diferentes tarefas. • Realização do plano. • Estimativa dos meios necessários e acordo sobre orçamento. • Informação. • Instalação do processo de acordo com o plano; • Verificação da adequação dos resultados com os objectivos determinados para cada ponto de controlo e eventuais adaptações das soluções. • Controlo final da eficácia do processo e pontuação dos desempenhos.

23. A Metodologia da Reengenharia • O pós-reengenharia • O trabalho de equipa de reengenharia não termina com a simples instalação do processo. Ela procura: • Acompanhar a medida dos desempenhos e comunicar os resultados; • Controlar a aplicação das medidas ligadas ao novo processo e que dizem respeito ao conjunto da empresa. • Gerir o impacto destas modificações nos outros processos.

24. Os Instrumentos de Aplicação • Ocupar-nos-emos aqui dos instrumentos de preparação do método, específicos da reengenharia. • O suporte de comunicação Para facilitar a comunicação, é útil redigir um documento sintético com duas vertentes: • Por que será indispensável à nossa empresa a abordagem de reengenharia prevista? • Os problemas que encontramos ou que vamos encontrar proximamente. • O que pode acontecer se ficarmos passivos. • Qual a nossa ambição, para lá da resolução do nosso problema: o que queremos fazer da empresa?

25. Os Instrumentos de Aplicação • O suporte de comunicação Este instrumento permite não só assegurar a adesão de todos ao processo, mas também reenquadrar periodicamente as reflexões e ajuizar da eficácia das acções propostas. • Para sermos percucientes: • Não exagerar a situação e dar uma visão o mais concreta possível. • Utilizar um vocabulário simples, compreensível para todos sem risco de má interpretação. • Quantificar o mais possível. • Evitar pormenores e as longas explicações: apresentar apenas as grandes linhas e ideais fortes. • Procurar limitar a dimensão do documento a 4 páginas (2 páginas seria o ideal)

26. Os Instrumentos de Aplicação • A nossa situação (máximo de 2 páginas) • Destaque dos problemas que nos preocupam, por exemplo: • A evolução da nossa clientela e das suas exigências; • A qualidade das nossas pretensões, a esperança de vida do produto; • A concorrência; • As novas tecnologias; • Os custos de produção; • O que vai acontecer se não reagirmos, por exemplo: • Diminuição da quota de mercado, perda de clientela...; • Não competitividade (custos de produção demasiado elevados...); • Produto obsoleto; • Redução da margem de lucri que impossibilita o investimento e investigação; • A nossa ambição (máximo de 2 páginas) • Que desejamos vir a ser? • Que objectivo se fixa retornar a iniciativa, para recolocar a organização numa • dinâmica de «ganhador»? • A ambição deve ser suficientemente elevada para motivar o pessoal, ajuda-lo a • retomar a confiança em si próprios e na empresa para justificar uma revisão • profunda da organização.

27. Os Instrumentos de Aplicação • Elaboração da lista de processos Um processo é constituído por um conjunto de responsabilidades e de tarefas, que funcionam independentemente dos outros processos e que têm como objecto fornecer um resultado determinado a partir de um conjunto de dados, provisões, matérias...

28. Os Instrumentos de Aplicação • Elaboração da lista de processos Para construir a lista da empresa, é preciso pôr em evidência os produtos base e a sua articulação: • Estabelecer a lista de produtos e serviços fornecidos ao cliente. • Agrupar estes produtos em função de critérios tais como: • A utilização de que deles é feita; • Os meios necessários para a sua elaboração; • Características particulares, tais como prazos de duração; • Deduzir um certo nr. de grupos de produtos ou serviços (max. 6); • Procurar para cada grupo: • A montante: os subprodutos necessários à elaboração do produto final e que são objecto de um processo particular. • A jusante: as prestações independentes da natureza do produto. • Ligar os processos entre si e verificar que são realmente autónomos e chegam a um resultado bem determinado.

29. Os Instrumentos de Aplicação • Elaboração da lista de processos • O número total de processo não deve exceder a dezena; • Cada processo base pode ser decomposto, se necessário, em vários subprocessos, procedendo do mesmo modo. No entanto, quanto maior é a subdivisão mais difícil será inovar e imprimir um progresso substancial.

30. Os Instrumentos de Aplicação • Selecção do processo a organizar • Avaliar os processos segundo: • Eficácia em relação aos problemas evocados; • Importância dos objectivos; • Facilidade de Realização: Meios necessários.

31. Os Instrumentos de Aplicação • A estrutura da reengenharia Realização de fichas para cada um dos intervenientes com as respectivas missões. • Líder da reengenharia Trata-se de um responsável de alto nível que faz parte da direcção da empresa e que tem poder sobre os recursos que contribuem para o processo que é posto em causa. [Missão: • Motivar o conjunto dos participantes e valoriza a abordagem da empresa pela sua atitude quotidiana. • Procura manter a direcção definida. Procura evitar mudanças de objectivo ou de ambição recordando periodicamente a estratégia inicial. • Facilita a acção. • Acompanha a evolução do projecto em ligação constante com o responsável da equipa de reengenharia e com o comité de condução que ele anima]

32. Os Instrumentos de Aplicação • A estrutura da reengenharia • O Comité de condução É composto por quadros e membros da Direcção e é animado pelo líder. Indispensável quando vários processos de reengenharia se realizam simultaneamente [Missão: • Velar pelo respeito da estratégia de reengenharia tal coo foi definida. Define o plano plurianual de reorganização, assim como os objectivos e orçamentos correspondentes. • Acompanha, em ligação com o técnico de reengenharia, as acções de Formação e de comunicação. • Velar pelo bom desenvolvimento dos projectos em curso. • Facilita as relações entre as direcções ou entre os processos. • Gere os conflitos. • Parecer cada vez que um projecto é submetido à Direcção. • Evidencia e resolve as dificuldades de instalação]

33. Os Instrumentos de Aplicação • A estrutura da reengenharia • Técnico de reengenharia Facilita o trabalho de reengenharia por meio do seu conhecimento das técnicas de comunicação, formalização dos problemas e soluções, criatividade, estruturação de dados, planificação, apresentação de relatórios, controlo e testes,... [Missão: • Colocar os seus conhecimentos (métodos e instrumentos) ao serviço das equipas de reengenharias: • Formação nas técnicas de animação, criatividade, ordenação-panificação... • Aperfeiçoamento dos instrumentos adequados à empresa. • Assistência pontual para desenvolver um instrumento específico a um grupo • Mantém-se informado dos diferentes projectos e procura desenvolver sinergias. • Tem um papel de conselheiro junto do comité de condição e das equipas de reengenharia]

34. Os Instrumentos de Aplicação • A estrutura da reengenharia • O responsável da equipa de reengenharia (Chefe de Projecto) Geralmente é escolhido entre os responsáveis das funções que participam no processo: é reconhecido pela sua competência. É suficientemente aberto, atento, tolerante e dispões de poder de persuasão que permite conduzir um projecto de reestruturação. [Missão: • Instala e anima uma equipa de reengenharia. • Responsável da Formação e informação da sua equipa. • Cria os meios necessários ao seu bom funcionamento. • Informa regularmente o líder do avanço do projecto e submete os pontos que necessitam de uma decisão da direcção. • Participa activamente nos trabalhos de equipa, contribuindo nomeadamente com a sua criatividade]

35. Os Instrumentos de Aplicação • A estrutura da reengenharia • A equipa de reengenharia É composta por práticos do processo, bem como por pessoas exteriores a este (informático, marketing, financeiro,...). A equipa é autogerida: o responsável coordena e resolve os problemas de ordem administrativa, mas não dirige. [Missão: • Balanço dos processos e destaque dos problemas. • Procura de ideias novas. • Proposta de soluções. • Controlo da sua exequibilidade e eficácia (testes). • Verificação periódica da conformidade dos resultados obtidos com as previsões. • Determinação dos factores de êxito que põem em causa a estrutura ou o funcionamento da empresa. • Coordenação com as outras direcções ]

36. Os Pontos-Chave • A reengenharia é um método de gestão que visa organizar a empresa e criar regras de funcionamento, libertando-se das ideias estabelecidas. • As suas palavras principais são o bom senso e a coerência. • O dirigente utiliza o conjunto de instrumentos de que dispõe para conciliar a estrutura da empresa com: • O seu objectivo permanente: a satisfação do cliente ao menor custo. • Um meio envolvente incerto e movediço que reclama sistemas flexiveis e modulares. • Todo o processo de reengenharia consiste em só nos preocuparmos com o essencial: o êxito da empresa.

37. Os Pontos-Chave • Os recursos, incluindo os recursos humanos, são elementos indispensáveis para levar a bom termo os processos da empresa e não para fazer viver a entidades «Empresa» • Assim, a reengenharia é mais do que um processo de resolução de problemas, é um estado de espírito, uma maneira de reinventar permanentemente a empresa para encontrar sempre ideias e modos de pensamento adaptados ao mercado de amanhã.

38. Bibliografia (para quem quiser saber mais...) • Les fiches K, Revista mensal, Editions Kastalia. • L’efficacité du tertiaire par l’analyse de la valeus des processus, Lemaître P., Maders H., Les Editions d’Organisation. • Guide Pratique pour maîtriser la qualité, Principles méthodes, outils, Noyé D. – INSEP Editions. • Résoundre un probléme – Méthode et outils por une meilleur qualité, Chauvel A., Editions Dunod. • Les paradoxes de la qualité, Orgogozo I., Les Editions d’Organisation. • Le reengineering, Champy J., Hammer M., Editions Dunod.