CURS M . R. U. / Introducere in M. R. U. / Lector univ.dr. I rinel MARIN

1. CURS M. R. U. / Introducere in M. R. U. / Lector univ.dr. Irinel MARIN CAPITOLUL I Introducere in Managementul Resurselor Umane Suport de curs – M.R.U. Structura capitolului: 1. ROLUL ŞI IMPORTANŢA RESURSELOR UMANE 2. PARTICULARITĂŢILE RESURSELOR UMANE 3. CE ESTE MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE (MRU)? 4. ACTIVITĂŢILE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE Lector univ.dr. Irinel MARIN ASE – Bucuresti 2009 - 2010

2. 1. ROLUL ŞI IMPORTANŢA RESURSELOR UMANE Pentru a evidenţia rolul şi importanţa resurselor umane vom porni de la un exemplu, care reprezintă de fapt un extract din carta „Principiile de acţiune ale grupului Lafarge” în care este definită misiunea şi cultura org. a acestei companii. Citiţi cu atenţie următorul exemplu: Grupul LAFARGE este unul dintre cele mai mari companii producătoare şi exportatoare de materiale de construcţii, din lume. În anul 1977 a fost elaborată carta intitulată „Principiile de acţiune ale Grupului Lafarge”, în scopul de a defini de o manieră formală o morală şi un mod de a exista, bazate atât pe tradiţii, cât şi pe noul mediu al companiei. Principiile care stau la baza existenţei şi dezvoltării grupului LAFARGE sunt: 1.a acţiona pe termen lung, a fi competitiv şi a adopta o abordare internaţională, în scopul de a deveni un actor important în industria respectivă; 2.a anticipa şi a satisface aşteptările clienţilor în scopul asigurării unor avantaje competitive şi unei mai bune cunoaşteri a acestora; 3.a pune omul în centrul afacerii prin dezvoltarea respectului şi încrederii reciproce, remunerarea în funcţie de performanţă, dezvoltarea profesională şi profesionalism personalului angajat, promovarea integrităţii şi transparenţei;

3. Analizând principiile de acţiune ale grupului LAFARGE putem identifica cel • puţin cinci roluripe care resursele umane le îndeplinesc în cadrul organizaţiilor: • rolul de forţă motrice, resursele umane fiind cele care generează şi dezvoltă • o acţiune generatoare de valoare, respectiv plus valoare pentru o organizaţie; • 2. rolul strategic şi de execuţie, deoarece resursele umane, sunt cele care • decid cu privire la modul de acţiune pentru realizarea obiectivelor stabilite. • Resursele umane, managementul superior al unei organizaţii definesc conduita şi • strategia pe care aceasta trebuie să le adopte pentru realizarea obiectivelor. • Rolul strategic al resurselor umane poate fi evidenţiat prin intermediul • activităţilor de organizare, planificare, antrenare, coordonare şi evaluare pe care • fiecare individ le desfăşoară în cadrul unei organizaţii. De asemenea, rolul de • execuţie derivă din faptul că, indiferent de poziţia deţinută, fiecare angajat, • desfăşoară, la nivelul postului pe care îl ocupă, o activitate specifică, în vederea • realizării obiectivelororganizaţionale şi individuale. • 3. rolul de interfaţă între organizaţie şi mediul extern al acesteia reprezentat de: • clienţi, furnizori, acţionari, instituţii şi autorităţi publice şi locale, etc. • 4. rolul creativ deoarece resursele umane sunt singurele categorii de resurse care • dispun de iniţiativă şi ingeniozitate care se concretizează în dezvoltarea unor idei • şi produse, generatoare de valoare pentru organizaţie. • 5. rolul de emiţător-receptor deoarece resursele umane, sunt cele care asigură • transmiterea informaţiilor şi deciziilor în cadrul unei organizaţii .

4. Importanţa resurselor umanerezidă în faptul că acestea constituie principalul avantaj competitiv al unei organizaţii, deoarece orice organizaţiei se naşte, există şi se dezvoltă prin oamenii de care dispune şi doar prin oameni competenţi şi competitivi aceasta îşi poate îmbunătăţi şi consolida poziţia concurenţială. Analizând informaţiile prezentate în exemplul anterior şi cunoscând rolul şi importanţa resurselor umane în cadrul unei organizaţii, putem identifica, analiza şi supune atenţiei,principalele particularităţi ale resurselor umane.

5. 2. PARTICULARITĂŢILE RESURSELOR UMANE Resursele umane reprezintă o categorie de resurse ce prezintă o serie de particularităţi specifice. 1.resursele umane reprezintă organizaţia, derivată din rolul de interfaţă dintre organizaţie şi mediul extern. Imaginea oricărei organizaţii este reprezentată de oameni, în diferite ipostaze: conducători sau simpli salariaţi ai acesteia, deoarece orice organizaţie este constituită din oameni. Membrii unei organizaţii sunt cei care promovează imaginea unei organizaţii în exterior. O imagine mai bună a unei companii este asigurată de o eficienţă şi eficacitate mai ridicată a angajaţilor săi, motiv pentru care orice organizaţie doreşte să dispună de cei mai buni angajaţi de pe piaţa forţei de muncă. În acelaşi timp, imaginea unei companii este promovată şi de către salariaţii demotivaţi sau nemulţumiţi din diverse motive, motiv pentru care o atenţie deosebită trebuie acordată motivării resurselor umane

6. 2.resursele umane nu trebuie privite ca un cost, ele reprezentând una dintre cele mai importante investiţii ale unei organizaţii, ale cărei efecte devin din ce în ce mai evidente în timp. Resursele umane reprezintă cele mai importante investiţii ale unei firme. Exemplu: În cadrul companiei hoteliere APGH resursele umane sunt considerate cele mai importante resurse de care compania dispune, optica managementului companiei este aceea de a aborda resursele umane sub forma unor investiţii. Angajaţii care ocupă posturi de conducere beneficiază de pregătire în străinătate prin programul „Cross Exposure”. Programele de instruire sunt planificate pentru o lună sau pentru un an. Tot prin intermediul acestui program conducerea lanţului hotelier PAHI şi-a propus să formeze General Manager. Selecţia cursanţilor se face după criterii bine stabilite. Acest curs se desfăşoară pe o perioadă de 10 ani. În această perioadă fiecare cursant trebuie să-şi desfăşoare activitatea în toate hotelurile PAHI din întreaga lume, timp de 10 luni în fiecare hotel.Atât pentru eficienţa instruirii, cât şi pentru creşterea încrederii în procesulde instruire este important ca necesităţile să fie identificate cât mai exact posibil. De aceea Skill Trainer-ul fiecărui departament şi directorul de training se întâlnesc, discută detalii în legătură cu programele de training desfăşurate în luna respectivă şi întocmesc planurile de instruire pentru fiecare compartiment în parte pentru luna care urmează.

7. Exemplul anterior subliniază ideea de investiţie în domeniul resurselor umane la nivelul unei importante companii de servicii hoteliere, din punct de vedere al activităţi de pregătire şi perfecţionare (training) al personalului angajat. Dar ideea de investiţie în domeniul resurselor umane nu se rezumă doar la dezvoltarea unei singure activităţi a managementului resurselor umane, ci la dezvoltarea tuturor sau cât mai multor activităţi ale managementului resurselor umane. Investiţie în domeniul resurselor umane poate însemna şi elaborarea unor programe de recrutare şi selecţie a personalului astfel încât să putem angaja cei mai buni candidaţi de pe piaţa forţei de muncă care, prin munca prestată, să obţină rezultate cât mai bune. Investiţiile în domeniul resurselor umane se pot concretiza şi în ceea ce priveşte cariera propriilor angajaţi ai unei companii, deoarece oferirea unor oportunităţi de carieră pentru angajaţi înseamnă o mai bună motivare a acestora, stabilitatea şi fidelitatea personalului, fluctuaţie redusă a acestuia, rezultate mai bune obtinute de angajaţi în muncă. Foarte important de reţinut este faptul că atât noţiunea de cost cât şi cea de investiţiepresupun utilizarea unor anumite resurse financiare, în scopul realizării unor obiective. Elementul major de diferenţiere dintre cost şi investiţie este termenul de realizare a obiectivelor propuse şi de recuperare a resurselor financiare utilizate, respectiv noţiunea de cost vizează un termen scurt sau foarte scurt, în timp ce atunci când vorbim despre investiţii vizăm o perioada de timp îndelungată, cel puţin doi ani.

8. Influenţa timpului asupra tradiţiilor româneşti poate fi argumentată prin asimilarea, în cultura românească a unor tradiţii noi, ceea nu exclude păstrarea în formă nealterată a altora vechi, ca de exemplu spiritul tradiţiilor de iarnă. Exemplu: Una din tradiţiile noi, care au pătruns în România ulterior anului 1989 este cea zilei de 14 februarie, cunoscută şi sub numele „Saint Valentine Day” sau „Ziua Îndrăgostiţilor”. Formarea unorobiceiuri sau renunţarea la altele reprezintă acţiuni care se derulează în timp. Timpul este cel care influenţează oamenii şi, implicit deprinderile acestora. Timpul modelează comportamentul uman, atât la nivel organizaţional, cât şi individual, nu numai prin prisma tradiţiilor şi obiceiurilor, ci şi prin intermediul mentalităţilor.

9. 3. resursele umane manifestă o rezistenţă crescută la schimbare compensată de o mare capacitate de adaptabilitate. În general, oamenii manifestă rezistenţă la schimbare generată de faptul că trebuie să îşi schimbe mentalităţile, obiceiurile sau de cele mai multe ori iniţierea unor schimbări afectează siguranţa locului de muncă. Cu toate acestea, resursele umane sunt capabile să se adapteze la noile situaţi care apar în urma procesului de schimbare. Exemplu: Compania RULMENTUL SA era, până în anul 1990, unul dintre cei mai importanţi actori de pe piaţă românească a rulmenţilor. În anul 1996 a început procesul de reorganizare şi restructurare a activităţii companiei în vederea privatizării acesteia, proces care a fost finalizat în anul 2000. În perioada 1996- 2000 numărul personalului angajat în cadrul companiei, s-a redus de la 1789 la 760 de salariaţi. Această perioadă poate fi caracterizată printr-un număr foarte mare de conflicte de muncă, greve (30), generate de rezistenţa salariaţilor la schimbările care au fost iniţiate. În mod surprinzător, în perioada 2002-2003 nu s-a mai înregistrat nici o grevă a salariaţilor. Acest lucru poate fi explicat prin faptul că aceştia au înţeles importanţa şi problema procesului de privatizare şi mai mult,noua conducere a companiei a iniţiat un amplu program de recalificare a persoanelor disponibilizate, în vederea facilităriiangajării. S-a constatat că peste50% dintre persoanele disponibilizate s-auangajat pe diferite posturi în domenii dintre cele mai diverse, în timp ce alţiişi-au iniţiat propria afacere.

10. 4. timpul are o influenţă majoră asupra resurselor umane, influenţă care se concretizează şi în schimbarea mentalităţilor, obiceiurilor şi tradiţiilor. Afirmaţia „timpul are o influenţă majoră asupra resurselor umane” poate fi argumentă din două perspective: timpul biologic şi cel profesional al individului. Influenţa timpului biologic este evidentă la nivelul fiecărui individ, din punct de vedere al vârstei. Timpul profesional al fiecărui individ cuprinde patru stadii sau etape. -Orice individ iniţiază acţiunea de căutare a unui loc de muncă la o anumită vârstă cuprinsă în intervalul 18-25 de ani. Este o perioadă caracterizată de căutări şi încercări repetate de a găsi un loc de muncă care să corespundă propriilor nevoi şi aşteptări. Intervalul cuprins între 18-25 de ani constituie etapade explorare a vieţii profesionale a oricărui individ. -Angajarea pe un post care să corespundă propriilor aspiraţii ale unui individ, marchează debutul etapei de stabilire, cuprinsă între 25-35 de ani. În cadrul acestui stadiu al vieţi profesionale are loc acceptarea de către individ a unei anumite organizaţii este etapa în care fiecare dintre noi ne integrăm în organizaţie şi ne familiarizăm cu activitatea pe care trebuie să o desfăşurăm pe post. -Etapa 35-50 de ani este cea în care are loc dezvoltarea noastră ca angajaţi; această etapă fiind caracterizată de o serie de promovări pe posturi superioare. Această etapă este cunoscută sub denumirea de mijlocul carierei. -Odată cu împlinirea vârstei de 50 de ani preocupările extra-profesionale ale oricărui individ devin din ce în ce mai puternice, în detrimentul celor profesionale. Este vorba despre etapa de eliberare din carieră sau pensionare.

11. 5. oamenii sunt autonomi şi liberi Libertatea reprezintă unul dintre drepturile fundamentale ale oricărui individ, fiind garantata chiar şi prin Constituţie. Oamenii sunt dependenţi de anumite influenţe, în funcţie de care trăiesc şi acţionează în grupuri sau colectivităţi. În funcţie de sistemul de valori şi de interese, fiecare individ aderă la un anumit grup, fiind mai ataşat de acesta. Astfel iau naştere grupurile sociale, în cadrul cărora se dezvoltă anumite relaţii interpersonale specifice, de comunicare, socio-afective, de influenţă, care în cele din urmă determină comportamentul individual şi organizaţional al oamenilor. 6. resursele umane sunt unice in ceea ce priveste potentialul lor de crestere si dezvoltare, precum si capacitatea lor de a-si cunoaste si invinge propriile limite Oamenii sunt resursele active ale organizatiei, deoarece potentialul lor, experienta si pasiunea, initiativele si dezvoltarea acestora contribuie activ la cresterea eficientei si eficacitatii organizationale. Resursele umane sunt singurele resurse inepuizabile de creativitate, de solutii si de idei noi, originale si valoroase. De asemenea oamenii sunt singurele resurse capabile sa produca si sa reproduca toate celelalte resurse aflate la dispozitia unei organizatii.

12. 7. deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile, deoarece acestea interconecteaza factorii individuali organizationali si situationali In acest sens toate functiile sau activitatile din domeniul managementului resurselor umane presupun pregatirea sau adoptarea unor decizii de personal care trebuie sa evalueze situatii cu aspect dual, moral sau etic si legal, extrem de complexe sau care trebuie sa faca o serie de alegeri cu privire la factorul uman, de multe ori, deosebit de dificile. Exemplu: Deciziile de a angaja mai multi oameni cu o anumita calificare si experienta, de a perfectiona si promova personalul, de a acorda cresteri de salarii, de a concedia sau a nu neglija problemele angajatilor nemultumiti, sunt numai cateva dintre decizile de personal ale caror efecte directe si propagate sunt deosebit de complexe. De aceea, se afirma ca modul in care abordam problemele etice in procesul decizional reflecta stadiul de dezvoltare morala in care organizatia din care facem parte se afla.

13. 8. resursele umane constituie un potential uman deosebit, care trebuie inteles, motivat sau antrenat in vederea implicarii cat mai depline a angajatilor la realizarea obiectivelor organizationale In consecinta, principala problema este aceea a promovarii unui management al resurselor umane cat mai adecvat, precum si a crearii unui climat motivational sau organizational corespunzator, in care necesitatile individului sa poata fi integrate in necesitatile organizatiei si prin care individul sa-si poata satisface cat mai bine propriile obiective muncind pentru obiectivele organizatiei. 9. Relatiile manageri – subordonati trebuie sa fie generate de principiul demnitatii totale, indiferent de pozitia ocupata in cadrul organizatiei. Atingerea obiectivelor organizationale este, fara indoiala, deosebit de importanta, dar mijloacele de realizare a acestora nu trebuie sa incalce demnitatea oamenilor, care trebuie tratati cu mult respect. 10. Eficacitatea utilizarii tuturor celorlalte resurse aflate la dispozitia unei organizatii depinde intr-o masura din ce in ce mai mare de eficacitatea folosirii resurselor umane. Aceasta noua viziune asupra resurselor umane, nu inseamna subevaluarea celorlalte resurse existente in cadrul unei organizatii, ci implica analiza sistematica si abordarea acestora intr-o stransa interdependenta.

14. 3. CE ESTE MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE (MRU)? În literatura de specialitate, există mai multe definiţii ale managementului resurselor umane. Exemplu: Compania de telecomunicaţii TELLECOM SA are de îndeplinit o misiune extrem de importantă pe piaţa românească a serviciilor de telecomunicaţii. Capitalul său este majoritar (80%) american, motiv pentru care cele mai importante valori promovate în cadrul companiei sunt: performanţa, calitatea serviciilor, clientul, respectul şi dezvoltarea profesională. Pentru a promova aceste valori, compania trebuie să dispună de oameni profesionişti, competenţi, creativi şi eficienţi. Căutarea, localizarea, atragerea şi reţinerea celor mai buni oameni de pe piaţa forţei de muncă este una dintre principalele activităţi pe care trebuie să le desfăşoare departamentul de resurse umane. Pentru ca respectivii oameni pe care compania îi angajează să obţină performanţă, aceştia trebuie motivaţi, pregătiţi şi perfecţionaţi, dezvoltaţi, trebuie asigurate perspectivele de carieră şi întreţinute relaţiile dintre aceştia în cadrul companiei. Realizarea tuturor acestor activităţi este responsabilitatea managementului resurselor umane al companiei TELLECOM SA. Pornind de la cele informaţiile prezentate în exemplul anterior, la întrebarea „ce este managementul resurselor umane” putem formula următorul răspuns:

15. Managementul resurselor umane reprezintă un ansamblu de măsuri cu privire la recrutarea, selecţia, angajarea, integrarea în muncă, pregătirea, dezvoltarea şi motivarea salariaţilor, până în momentul în care contractul de muncă al acestora încetează. O altă definiţie a managementului resurselor umane poate fi următoarea: Managementul resurselor umane reprezintă ansamblu deciziilor care afectează relaţia dintre angajaţi şi angajatori. Definirea managementului resurselor umane implică şi alte abordări. Astfel: Managementul resurselor umane reprezintă ansamblul deciziilor şi practicilor manageriale care influenţează în mod direct oamenii care lucrează pentru o organizaţie. Managementul resurselor umane reprezintă ansamblu practicilor şi tehnicilor manageriale care au ca principal scop optimizarea performanţelor angajaţilor. Ceea ce putem constata cu privire la fiecare dintre definiţiile managementului resurselor umane enunţate anterior, este faptul că ele nu au un caracter contradictoriu, ci se completează reciproc.

16. 4. ACTIVITĂŢILE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE În ceea ce priveşte activităţile care formează conţinutul managementului resurselor umane, în literatura de specialitate există numeroase opinii. Societatea Americană pentru Pregătire şi Dezvoltare (Manolescu A., 2007) identifică nouă domenii sau activităţi principale ale managementului resurselor umane: 1. pregătire şi dezvoltare; 2. organizare şi dezvoltare; 3. proiectarea posturilor; 4. planificarea resurselor umane; 5. selecţie şi asigurarea cu personal; 6. recompense; 7. consilierea angajaţilor; 8. relaţii de muncă; 9. sisteme informaţionale;

17. Gradul de mare de complexitate a managementului resurselor umane reclamă dezvoltarea şi implementarea, la nivelul resurselor umane, a unor strategii în cel puţin cinci domenii noi (Manolescu A., 2007): 1. analiza şi proiectarea posturilor; 2. recompensarea angajaţilor; 3. managementul carierei; 4. programe de muncă; 5. evaluarea performanţelor. Ca un corolar al celor prezentate anterior, putem spune că principalele activităţiale managementului resurselor umane sunt: 1. planificarea resurselor umane; 2. analiza şi proiectarea posturilor; 3. recrutarea şi selecţia resurselor umane; 4. integrarea noilor angajaţi la locul de muncă; 5. pregătirea şi dezvoltarea resurselor umane; 6. managementul carierei; 7. evaluarea performanţelor angajaţilor; 8. recompensarea angajaţilor; 9. asigurarea climatului social; 10. organizarea, asigurarea şi îmbunătăţirea condiţiilor de muncă; 11. evidenţa personalului angajat.

18. planificarea resurselor umane reprezintă elementul de legătură dintre • obiectivele generale ale firmei şi strategia de resurse umane. Se estimează • necesarul de resurse umane al unei firme şi în funcţie de personalul • disponibil, se stabilesc planurile prin care poate fi acoperit acest necesar. • Exemplu: • S.C. DISTRIBUŢIA SA este una dintre cele mai mari firme de distribuţie a • produselor alimentare din România, având un număr de 300 de angajaţi şi • acoperind piaţa românească în proporţie de 65%. Firma desfăşoară activitate • de distribuţie, în special în zona de Vest şi de Nord a ţării. De curând • conducerea firmei a decis extinderea activităţilor de distribuţie şi în zona de • Sud a ţării. Aplicarea practică a unei astfel de decizii are o serie de implicaţii • majore la nivelul resurselor umane. Estimând potenţialul de vânzări pe care îl • prezintă zona de Sud a ţării şi luând în considerare acelaşi trend al • productivităţiimuncii înregistrat în zonele în care firma desfăşoară activitate, • a fost estimat necesarul de salariaţi al companiei în zona de Sud a ţării. • Este vorba de angajarea unui număr de 40 de persoane, dintre care 20 pe • posturile de agenţi comerciali, 5 merchandiseri, 3 superviser-i zonali, 10 • livratori, un manager zonal de vânzări şi un asistent manager zonal de vânzări

19. 2. analiza şi proiectarea posturilor se poate defini ca fiind activitatea prin intermediul căreia sunt prelucrate informaţiile despre un anumit post. Astfel, prin intermediul activităţii de analiză a posturilor se studiază caracteristicile postului, dar şi condiţiile pe care trebuie să le îndeplinească un candidat pentru ocuparea unui anumit post. Proiectarea posturilor este activitatea în urma căreia sunt stabilite sarcinile, responsabilităţile şi competenţele postului. Practic, activitatea de analiză şi proiectare a posturilor are ca rezultat final fişa postului. Exemplu: Înainte de a demara procesul efectiv de localizare, identificare, atragere şi selecţie a noilor angajaţi, departamentul de resurse umane al firmei SC DISTRIBUŢIA SA trebuie să întocmească fişele de post pentru fiecare dintre posturile nou înfiinţate: agent comercial, merchandiser, superviser zonal, livrator, manager zonal de vânzări şi asistent manager zonal de vânzări. În cadrul fiecărei fişe de post sunt stabilite elementele referitoare la post (sarcini, responsabilităţi, competenţe, relaţiile postului cu alte posturi) şi cerinţele pe care trebuie să le respecte titularul postului pentru a ocupa postul respectiv (nivel de pregătire profesională, experienţă, abilităţi şi aptitudini fizice, alte cerinţe specifice).

20. 3. recrutarea şi selecţia resurselor umane este activitatea de localizare, identificare, atragere şi reţinere a resurselor umane în cadrul unei organizaţii. Alături de planificarea resurselor umane, activitatea de recrutare şi selecţie formează procesul de asigurare cu resurse umane. Înainte de a fi demarată activitate de recrutare şi selecţie a resurselor umane, trebuie cunoscut numărul şi structura personalului ce urmează a fi angajat, respectiv numărul şi structura posturilor ce urmează a fi ocupate. Exemplu: Managerul de resurse umane al companiei SC DISTRIBUŢIA SA a decis ca pentru posturile de manager zonal de vânzări şi asistent manager zonal de vânzări să apeleze la sursele de recrutare internă, respectiv să promoveze personal din interiorul firmei. Aceasta, deoarece angajaţii interni cunosc situaţia reală din firmă, costurile şi timpul de recrutare şi selecţie sunt reduse şi promovarea unor angajaţi interni, reprezintă o recunoaştere a performanţelor acestora în cadrul firmei. Pentru ocuparea posturilor de agent comercial, merchandiser, superviser zonal şi livrator s-a apelat la sursele de recrutare externă, respectiv au fost publicate în presa locală anunţuri de angajare. Pentru ocuparea posturilor de agent comercial au fost depuse 300 de candidaturi,iar în urma procesului de selecţie au fost reţinute 20 de persoane. Procesul de selecţie este format din interviu, teste psihologice, teste de specialitate pe domeniul vânzărilor şi simulări

21. 4. integrarea noilor angajaţi la locul de muncă reprezintă procesul de acomodare a noilor angajaţi cu condiţiile specifice ale activităţii firmei şi ale locului de muncă. Integrarea profesională are în vedere, în primul, rând familiarizarea angajatului cu noul loc de muncă şi de aceea, noul angajat trebuie să primească toate informaţiile de care nevoie. În al doilea rând integrarea profesională trebuie să faciliteze acomodarea noului angajat cu grupul de muncă, iar în al treilea rând aceasta trebuie să urmărească crearea unei atmosfere de siguranţă, confidenţialitate şi apartenenţă a noului angajat la locul de muncă. Exemplu: În cadrul companiei hoteliere APGH, procesul de integrare profesională a noilor angajaţi la locul de muncă este deosebit de complex, fiind structurat pe mai multe etape. În prima etapă, noi angajaţi sunt familiarizaţi cu evoluţia companiei prin intermediul unor filme în care sunt prezentate cele mai importante momente din istoria acesteia. În cea de a doua etapă, noilor angajaţi le sunt puse la dispoziţie mapele de întâmpinare, sub forma unor dosare care cuprind informaţii despre regulamentul de organizare şi funcţionare, regulamentul de ordine internă şi obiectul de activitate al firmei. Procesul de integrare profesională continuă cu un instructaj privind normele de prevenire şi stingere a incendiilor şi de acordare a primului ajutor. Urmează, apoi , vizita angajaţilor în hotel în care urmează să lucreze, după care noul angajat este familiarizat cu colectivul de muncă în care va lucra.

22. 5. pregătirea şi dezvoltarea resurselor umane constituie premisa creşterii eficienţei şi eficacităţii salariaţilor în muncă. Pe lângă orientarea generală a noului angajat şi iniţierea pe post, funcţia de instruire presupune organizarea unor programe speciale care să satisfacă nevoile angajaţilor de îmbunătăţire a capacităţii lor de muncă şi de pregătire pentru alte posturi. Exemplu: Integrarea noilor angajaţi în cadrul companiei reprezintă doar prima etapă a procesului de dezvoltarea a resurselor umane în cadrul firmei SC DISTRIBUŢIA Ulterior acestei etape, noii angajaţi vor participa la o serie de programe de pregătire şi perfecţionare pe domeniul vânzărilor în urma unor astfel de programe fiecare persoană implicată în această acţiune îşi va îmbunătăţi şi actualiza cunoştinţele pe domeniul vânzărilor, astfel încât, în activitatea sa practică va putea utiliza cele mai moderne metode şi tehnici de negociere, comunicare cu clienţii şi de vânzare propriu-zisă. Fiecare program de training va costa firma aproximativ 40 de milioane de lei, motiv pentru care fiecare angajat implicat în astfel de programe va fi nevoit să încheie un contract de fidelitate pe o perioadă de cel puţin doi ani. Procesul de dezvoltare a resurselor umane în cadrul firmei SC DISTRIBUŢIA SA este mult mai complex, deoarece include şi organizarea unor reuniuni de lucru în cadrul cărora fiecare agent comercial trebuie să prezinte particularităţile clienţilor cu care lucrează.

23. 6. managementul carierei ­modelează progresul indivizilor în cadrul unei organizaţii în concordanţă cu nevoile organizaţiei şi cu potenţialul, performanţele şi preferinţele individuale ale membrilor acesteia. Principalul obiectiv al managementului carierei îl reprezintă identificarea şi menţinerea celor mai buni angajaţi ai unei organizaţii. În cadrul procesului de dezvoltarea a carierei un rol important îl deţin activităţile de planificare şi consiliere a carierei. Este vorba despre planificarea carierei organizaţionale şi individuale. Exemplu: În funcţie de rezultatele obţinute în muncă, oricăruia dintre angajaţii companiei SC DISTRIBUŢIA SA i se oferă şansa dezvoltării unei cariere în cadrul companiei. De exemplu, un agent comercial poate promova, în funcţie de evoluţia volumului vânzărilor realizate, pe postul de merchandiser, în decursul unei perioade de cel puţin un an de zile. Promovarea de pe postul de merchandiser pe cel de superviser zonal este condiţionată de evoluţia vânzărilor în zona alocată, de gradul de acoperire a zonei cu produsele firmei şi de menţinerea pe postul merchandiser pe o perioadă de cel puţin un an. Promovarea de pe postul de superviser zonal pe cel de reprezentant zonal de vânzări este condiţionată de numărul merchandiser-ilor şi agenţilor comerciali coordonaţi, de competenţele manageriale ale respectivului angajat şi mai ales de volumul vânzărilor înregistrat pe parcursul unei perioade de cel puţin doi ani

24. 7. evaluarea performanţelor angajaţilor permite diagnosticarea eficienţei şi • eficacităţii muncii personalului angajat în cadrul unei organizaţii. • Evaluarea performanţelor este activitatea de bază a managementului • resurselor umane desfăşurată în vederea determinării gradului în care • angajaţii unei organizaţii îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilităţile ce • le revin. În fapt, evaluarea performanţelor reprezintă un bilanţ al muncii depuse, • realizându-se prin raportare la obiectivele stabilite la nivelul fiecărui angajat. • Exemplu: • Fiecare angajat al companiei SC DISTRIBUŢIA SA este evaluat pe baza • sistemului de obiective care i-au fost stabilite. • Astfel, la nivelul agenţilor comerciali, principalele obiective pe care aceştia • trebuie să le îndeplinească sunt: • extinderea reţelei de clienţi, prin atragerea unui număr de cel puţin 10 clienţi • noi în fiecare an. Pentru a fi considerat performant,un agent comercial trebuie • să îndeplinească acest obiectiv în proporţie de 70%; • realizarea unui nivel al productivităţii mediii zilnice a muncii de cel puţin • 2000000 lei/zi. Pentru a fi considerat performant un agent comercial trebuie să • îndeplinească acest obiectiv în proporţie de cel puţin 75%. Productivitatea • medie zilnică a muncii este calculată ca raport între volumul anual al vânzărilor • realizate de un agent comercial şi numărul de zile în care acesta a lucrat;

25. 8. recompensarea angajaţilor reprezintă răsplata muncii angajaţilor. Este foarte important ca nivelul remuneraţiilor plătite de firmă propriilor angajaţi să fie în concordanţă cu cel practicat de alte firme pentru posturi similare şi să reflecte diferenţele dintre diverse categorii de posturi din cadrul firme, precum şi dintre angajaţi, în funcţie de calificările şi performanţele obţinute. Ceea ce trebuie reţinut cu privire această activitate este faptul că recompensarea angajaţilor poate presupune, alături de salarizare şi alte forme de motivare a personalului angajat al unei companii. Este vorba în acest caz despre motivarea sau fidelizarea salariaţilor prin oferirea unor oportunităţi de carieră sau de promovare, prin intermediul unor programe de pregătire şi perfecţionare a personalului angajat al căror cost este suportat din bugetul companiei, prin acordarea unor facilităţi economice (asigurări, prime, premii, reduceri la anumite produse cumpărate, carduri de credit, împrumuturi garantate de companie, telefon mobil etc.) sau facilităţi de ordin social (transport de la şi la locul de muncă, grădiniţă pentru copii, locuinţă de serviciu, organizarea unor petreceri sau excursii pentru angajaţi etc.)

26. 9. asigurarea climatului social, are un rol foarte important deoarece calitatea relaţiilor cu angajaţii este esenţială, având implicaţii directe asupra comunicării în interiorul firmei. Asigurare a climatului social în cadrul unei organizaţii presupune desfăşurarea unor activităţi legate de respectarea legislaţiei muncii în vigoare, soluţionarea plângerilor şi sesizărilor venite din partea angajaţilor, respectarea disciplinei în muncă, comunicarea în organizaţie şi dezvoltarea relaţiilor cu sindicatele. Exemplu: La nivelul companiei SC DISTRIBUŢA SA relaţiile cu angajaţii constituie unul dintre cele mai importante domenii ale managementului resurselor umane, acordându-i-se o atenţie sporită. Sistemul de comunicare este foarte dezvoltata, fiind axat pe o comunicare directă între conducere şi subordonaţi pe de o parte, dar şi între angajaţi, pe de altă parte. Principalele forme de comunicare folosite în cadrul organizaţiei sunt: intranetul, Internet-ul, telefonul, cutia poştală prin intermediul căreia orice angajat îşi poate exprima nemulţumirile, fără a i se cunoaşte numele, reuniunile de lucru sau şedinţele în cadrul cărora fiecare angajat îşi poate exprima opinia faţă de anumite evoluţii ale pieţei, poate face propuneri de soluţionare a unor probleme sau disfuncţionalităţi. În ceea ce priveşte negocierea contractului colectiv de muncă, există un comitet al salariaţilor care participă, în calitate de reprezentat al salariaţilor, la discuţiile cu conducerea firmei.

27. 10. organizarea, asigurarea şi îmbunătăţirea condiţiilor de muncă are implicaţii directe asupra eficienţei şi eficacităţii salariaţilor în muncă. Rolul acestei activităţi este acela de a asigura securitatea, sănătatea şi bunăstarea în muncă a angajaţilor. Una dintre principalele condiţii ale unei activităţi eficienţe o reprezintă sănătatea fizică şi mentală a angajaţilor. Asigurarea unor condiţii de muncă corespunzătoare are ca principal scop reducerea accidentelor de muncă şi bolilor profesionale, minimizarea consecinţelor riscurilorla care salariaţii sunt expuşi. Exemplu: Asigurarea unor condiţii de muncă corespunzătoare, în cadrul companiei SC DISTRIBUŢIA SA, are ca punct de pornire instructajul personalului angajat cu privire la respectarea normelor de protecţie a muncii. Dotarea depozitelor firmei cu utilaje de manipulare a mărfurilor are rolul de a simplifica munca angajaţilor şi de a evita apariţia stărilor de oboseală generate de suprasolicitarea angajaţilor la efort.. Asigurarea condiţiilor de temperatură, umiditate şi ventilaţie la locul de muncă constituie o altă acţiune care contribuie la crearea unor condiţii de muncă corespunzătoare în cadrul firmei SC ISTRIBUŢIA SA.

28. 11. evidenţa personalului reprezintă baza procesului de administrare a personalului angajat. Cele mai utilizate instrumente de evidenţă a personalului sunt: condicile de prezenţă, fişele de pontaj, contractele individuale de muncă, fişele de post, dosarele de personal, cartele electro – magnetice, amprentele digitale, balanţa utilizării timpului de muncă, formularele de angajare, statul de plată, statul de salarii, registrul unic de evidenţă a salariaţilor şi carnetele de muncă. De asemenea, o serie de indicatori specifici de resurse umane pot deveni instrumente ale activităţii de evidenţă a personalului, ca de exemplu: numărul absenţelor motivate şi/sau nemotivate, numărul demisiilor, numărul angajaţilor care părăsesc organizaţia, numărul salariaţilor grevişti, coeficientul de mobilitate a personalului, numărul noilor angajaţi, structura personalului în funcţie de anumite criterii: vârstă, sex, pregătire profesională etc. Exemplu: Activitatea de evidenţă a personalului efectiv angajat în cadrul DISTRIBUŢIA SA este realizată cu ajutorul programului informatic IntegratorSoft, cu ajutorul căruia este creată baza de date cu salariaţi ai firmei. De asemenea acestora li se adaugă şi alte instrumente de gestiune a resurselor umane ale companiei ca de exemplu: fişele de evaluare a performanţelor profesionale ale salariaţilor, planurile individuale de carieră, deciziile de promovare şi sancţionare a unor salariaţi, registrul unic de evidenţă a salariaţilor şi carnetele de muncă .