Introduzione allo Humanistic management Marco Minghetti Lezione 7 Pavia Ottobre – Novembre 2006

1. Introduzione alloHumanistic managementMarco Minghetti Lezione 7PaviaOttobre – Novembre 2006

2. Il caso di Enrico V • Stile direzionale incentrato sull’etica e sulle persone • Non fa preferenze: condanna il suo amico Bardolph perché viene scoperto a rubare. • Ascolta le truppe, parla con loro. Esempio: la notte prima della battaglia di Angincourt e il discorso del giorno dopo.

3. La piramide della comunicazione ETHOS PATHOS LOGOS

4. Esercitazione CASO 1 Branagh CASO 2 Pacino 1 CASO 3 Pacino 2 ETHOS ETHOS ETHOS PATHOS PATHOS PATHOS LOGOS LOGOS LOGOS

6. 1° TIPO: unicursale, è il labirinto classico, ad un solo corridoio che si avvolge a spirale e non ha biforcazioni, dove non ci si può perdere.

7. Si può immaginare come una fune avvolta su se stessa. L'esploratore entrerà e uscirà senza possibilità di errore.

8. Dal punto di vista narratologico un racconto o un romanzo sono unicursali: vanno dall'inizio alla fine senza possibili deviazioni. Nella storia del management, questo andamento mono-direzionale e deterministico corrisponde all’impostazione tayloristica, alla fabbrica fordista, alla catena di montaggio, all’organizzazione per funzioni o divisioni.

9. ORGANIZZAZIONE FUNZIONALE

10. Struttura funzionale: caratteristiche • Nasce per evoluzione della struttura elementare verso un maggiore decentramento • Specializzazione per aree tecnico-professionali • Relazioni per linee verticali • Necessità di strumenti di integrazione

11. Struttura funzionale: vantaggi e svantaggi • Vantaggi: • Favorisce la specializzazione • Favorisce le economie di scala • Semplifica la formazione • È efficiente per aziende monoprodotto • Svantaggi: • Troppo rigida la specializzazione • Inadatta per diversificare • Lenta per evoluzioni strategiche • Tende verso gerarchizzazione e burocratizzazione • Non favorisce lo sviluppo manageriale

12. STRUTTURA DIVISIONALE DIREZIONE STAFF SERVIZI CENTRALI DIVISIONE B DIVISIONE A MARK. PROD. R&S MARK. PROD. R&S

13. Struttura divisionale: vantaggi e svantaggi • Vantaggi: • Elevata risposta ai cambiamenti ambientali • Delega e controllo: formazione di managers • Svantaggi • Tendenza all’autonomia divisionale (quasi-imprese) • Costi elevati • Ogni divisione tende, crescendo,a ridiventare funzionale

14. Struttura divisionale: caratteristiche • Nasce quando ci sono più prodotti e mercati differenziati ed è opportuno il decentramento • Ogni divisione è una quasi-impresa con funzioni e responsabilità • Importanza dei meccanismi di integrazione/ coordinamento • Duplicazione funzioni e peso organi di staff

15. 2° TIPO: ad albero, è il labirinto manierista, a più corridoi che si dipartono da incroci. Anche qui una sola è la via per giungere al centro, ma si incontrano vari rami, ed il navigatore, terminata l'esplorazione del ramo, dovrà tornare indietro, proseguire fino al prossimo bivio, eventualmente esplorare il nuovo ramo e così via

16. Eco paragona questo tipo di labirinti ai libri-gioco, in cui il lettore si identifica con il protagonista e passa da un punto all’altro del libro a seconda delle scelte che il testo gli impone di effettuare. Nelle aziende questa duplicità si afferma con le organizzazioni matriciali, dove la persona è posta davanti ad una scelta fra le direttive provenienti dal referente gerarchico e da quello funzionale.

17. ORGANIZZAZIONE A MATRICE CAPO I N G E G N E R I A F I N A N Z A M A R K E T I N G P R O D U Z I O N E P.M. 1 P.M. 2 P.M. 3

18. Organizzazione a matrice: caratteristiche • Evoluzione della struttura per progetti e sintesi con quella funzionale • Distinzione tra manager di funzione (gestione corrente del personale) e manager di progetto • Rapporto con due o più capi

19. Organizzazione a matrice: vantaggi e svantaggi • Vantaggi: • Obiettivi chiari • Efficiente utilizzo delle risorse • Integrazione e controllo dei progetti • Efficace flusso di informazioni • Sviluppo di project managers • Accumulazione di know how • Svantaggi: • Due o più capi • Complessità di gestione • Conflitti di priorità tra progetti • Difficoltà di costituzione del team • Difficoltà di trovare i capi “giusti”

20. E' la struttura dell'enciclopedia secondo Eco, che si riflette anche in quelle organizzazioni che hanno proceduto ad una decisa azione di appiattimento organizzativo ed in cui alla gerarchia sono via via andate sostituendosi, almeno in parte, altre modalità di integrazione come le task force e i team di progetto. 3° TIPO: a rizoma, è il labirinto moderno, dove i corridoi sono tutti potenzialmente in collegamento in una rete di relazioni che non presuppongono l'unicità del percorso, ma la sua molteplicità. Rispetto al precedente ha dei passaggi trasversali da un ramo all'altro. In questo labirinto ci si può perdere, l'esploratore rischia di rimanere intrappolato.

21. ORGANIZZAZIONE PER PROGETTO CAPO FUNZIONE PROJECT MANAGER ALTRI PROGETTI INGEGN. MKT PROD. R&S

22. Organizzazione per progetto:caratteristiche • Nasce quando si vuole mantenere un elevato livello tecnico, ma raggiungendo uno specifico obiettivo complesso che richiede aggregazioni di più competenze funzionali • Cruciale la scelta dei capi-progetto (passaggio da ruoli tecnici a ruoli gestionali) • Nodo dei rapporti (e dei conflitti) con i capi-funzione

23. Organizzazione per progetto: vantaggi e svantaggi • Vantaggi: • Orientamento a obiettivi • Controllo dei progetti e valutazione dei risultati • Velocità nel progetto e relazioni con i clienti • Coordinamento delle funzioni tecniche: un solo capo • Creazione di un forte spirito di gruppo • Svantaggi • Complessità dell’attività • Difficoltà di accumulazione di know how • Difficoltà di rilascio del progetto (team disbanding)

24. Il labirinto di quarto tipo si caratterizza come "polivoco", per la caratteristica molteplicità delle visioni possibili al suo interno.

25. LE ORGANIZZAZIONI CAMBIANO... DALLA ORGANIZZAZIONE GERARCHICA OUT SOURCING ALLEANZE STRATEGICHE FRANCHISING LICENSING JOINT VENTURES ALLA ORGANIZZAZIONE FEDERATA A “RETE”

26. E’ sempre più difficile stabilire chi sta dentro e chi sta fuori dall’organizzazione è più rilevante la socializzazione orizzontale del know-how che la divisione verticale del lavoro è necessaria la condivisione, da parte delle persone, del processo di generazione dei significati; Come negli ipertesti tutto è fluido, temporaneo e modificabile, nelle imprese attuali strutture, ruoli, compiti non sono mai completamente definiti, sono sempre in progress.

27. Le organizzazioni fortemente centralizzate entrano in crisi in un mondo in cui l’ipercompetizione rende decisiva l'informazione distribuita, la possibilità, per i singoli nodi della rete aziendale, di agire rapidamente ed in maniera efficace. Nelle imprese il problema centrale diviene l'organizzazione delle conoscenze dopo la messa in crisi dei consueti metodi.