A DVANCED H UMAN R ESOURCE M ANAGEMENT

1. ADVANCED HUMAN RESOURCE MANAGEMENT Prof. Dr. Armin Trost

2. Deutsche Version für Internationale Betriebswirtschaft

3. Mitarbeiterbindung Mitarbeiterbefragung Veränderungsmanagement Wissensmanagement Personalorganisation & Informationssysteme Social Media Personalcontrolling Überblick

4. Mitarbeiterbindung Prof. Dr. Armin Trost

5. Mitarbeiterbindung – Überblick • Zentrale Begriffe und Bedeutung von Fluktuation • Die Kosten der Fluktuation • Fluktuationsdiagnose • Vorhersage von Fluktuation • Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung • Kündigungsstrategien

6. Fluktuation Mitarbeiter verlässt das Unternehmen und muss ersetzt werden Fluktuationsquote Unfreiwillige Kündigung Kündigung durch das Unternehmen gegen den Willen des Mitarbeiters Freiwillige Kündigung Kündigung durch den Mitarbeiter gegen den Willen des Unternehmens Innere Kündigung Maximale Minimierung des Arbeitseinsatzes aufgrund Resignation (Der Mitarbeiter entschließt zu bleiben) Fluktuation und Kündigung – Zentrale Begriffe Mitarbeiter, die das Unternehmen innerhalb eines Jahres verlassen  100% Anzahl der Mitarbeiter in der Mitte des Jahres

7. Verhältnis Leistung Fluktuation Schlechte Beurteilung; Kaum Anerkennung; Geringe Zufriedenheit Hohe Mobilität; gute Angebote im externen Arbeitsmarkt Durchschnittliche Fluktuationsrate unterschätzt die Fluktuation von Top-Performern 20% Fluktuation 10% Durchschnitt Gering Mittel Hoch Leistung In Anlehnung an: William and Livingstone (1994). Another look at the relationship between performacne and voluntary turnover. Academy of Management Journal, 37, 269-298.

8. Kosten der Fluktuation Training Integration Einstellung Sichtbare „direkte“ Kosten Auswahl Marketing Vakanz Reduzierte Leistung anderer Mitarbeiter Trennung GeringeLeistung Versteckte „indirekte“ Kosten Reduzierte Leistung anderer Mitarbeiter Opportunitäts-kosten Reduzierte Leistung anderer Mitarbeiter ReduzierteLeistung Mitarbeiter verläßt das Unternehmen Neuer Mitarbeiterproduktiv Neuer Mitarbeiter fängt an Quelle: Corporate Leadership Council (1998). Employee Retention

9. Regelmäßiges Gehalt Zusatzleistungen Soziale Kontakte Herausfordernde Aufgaben Lebenssinn Struktur Ausbildung Image Sicherheit Werte Identität Leistung Kreativität Fähigkeiten Wissen Talent Energie Zeit Gesundheit Kontakte/Netzwerke Kunden Der Psychologische Vertrag Arbeitgeber bietet Mitarbeiter bietet

10. Faktoren der Mitarbeiterbindung ... Which of the following factors are most likely to hinder your company’s ability to retain talented employees over the next three years? Select up to three (Answers in %) Quelle: The Economist Intelligence Unit (2008)

11. Wichtigste Faktoren zur Bindung von Top-Performern Herausfordernde Aufgaben mit strategischer Bedeutung Aufmerksam-keit beim Top-Management Handlungs-spielraum/Freiheit Bindung Professionelle Netzwerke im Unternehmen Höheres Gehalt als beim Wettbewerber Vertrauen & Unterstützung durch das Top-Management

12. Individuelle Lebensentwürfe 10 20 30 40 50 60 70 80 Lernen Arbeiten Privat

13. Virtuelle und dynamische Arbeitsstrukturen fix Ort mobil fest Zeit flexibel starr Struktur flexibel Traditionelle Arbeitsstruktur mit einem klar lokalisierten Arbeitsplatz und festen Arbeitszeiten Der Mitarbeiter geht zur Arbeit Moderne Arbeitswelt in flexiblen Netzwerken/Teams mit variablen Arbeitsorten und variablen Arbeitszeiten Der Mitarbeiter nimmt die Arbeit mit

14. Fluktuationsanalyse -- ein verbreiteter Ansatz • Nutzung wissenschaftlicher Methoden, um die Frage zu beantworten: Warum verlassen Mitarbeiter unser Unternehmen? • 88% der von Mercer 1998 befragten Unternehmen geben an, Trennungsgespräche durchzuführen • Während viele Ergebnisse zwar interessant sind, entbehren sie oft die notwendige Relevanz (e. g. die Fluktuation bei Frauen ist höher als bei Männern) • Ergebnisse aus der Fluktuationsanalyse können einen wertvollen Beitrag für das Arbeitgebermarketing liefern

15. Das Exit Interview (Beispiel: Intel) • What was the main reason that you decided to leave? • Is your new position in a different line of work than the one you where in while at Intel? • How would you characterize your new employer? • Would you say your new employer is better than Intel, about the same as Intel, or not as good as Intel in terms of: • How would you descibe your relationship with your manager while you where at Intel? • How would you describe your experience with Intel? • If a friend approached you and told you he/she was looking for a similar position at Intel, how likely would you be recommend Intel? • Any other comments about Intel or you new position? • Pay • Benefits • Location • Working Conditions • Job Security • Advancement Opportunities • Product Quality • Co-workers • Company Leadership • Company Image

16. 1 Würden Sie einem Freund empfehlen, bei X1 zu arbeiten? 2 Haben Sie alles was Sie benötigen (z. B. Instrumente, Unterstützung, Material usw.), um eine gute Arbeit zu leisten? 3 Bereitet Ihnen die Zusammenarbeit mit Ihren Kollegen Freude? 4 Ziehen Sie ernsthaft in Betracht X1 in den nächsten 6 Monaten zu verlassen? Ein einfaches Modell zur Vorhersage von Fluktuation 1 MitarbeiterCommitment 4 2 Möglichkeit für gute Leistung Fluktuations-tendenz ManagerQualität Fluktuation 3 Einbindung des Mitarbeiters Fünf zentrale Fragen an die Mitarbeiter 1 X = Name des jeweiligen Unternehmen

17. Commitment Fähigkeit Matrix Hoch 5 Chris Christensen Garth McGrath Keneth Keith Carlson 4 Mark Myer John Shark Mike McGuire Kelley Clark MitarbeiterCommitment Tom Scott 3 Rock Stewart Paul Paulson Susan Power Linda Anderson Ed Flaw Russ Rothen 2 Pete Peters Paul Cummings John Smith 1 Gering 5 4 3 2 1 Möglichkeit für gute Leistung Gering Hoch Die Punkte spiegeln die mittleren Ergebnisse von Abteilungen und Teams wider. Der Name ist der Name des jeweiligen Managers

18. Zielgruppen der Mitarbeiterbindung und Maßnahmen Hoch LetGo Attract (Re-Recruit) Fluktuations-tendenz Don‘tCare TakeCare Gering Gering Folgen einerFluktuation Hoch

19. Bedeutung der antizipierten Kosten einer beruflichen Veränderung Kosten nichts zu tun Nutzen bei einem anderen Arbeit-geber Kosten einer Veränderung ! Nutzen beim aktuellen Arbeit-geber

20. Kündigungsstrategien • Elaborierte Strategie Der Mitarbeiter verfolgt eine klaren Karriereplan, weiß was er will. Der Schritt, das Unternehmen zu verlassen ist sehr gut überlegt. Wichtige Personen wurden dabei intensiv mit eingebunden • Möglichkeitsgetriebene Strategie Dem Mitarbeiter wurde ein anderer Job angeboten, der an sich attraktiv erscheint. Der Mitarbeiter folgt aber keiner klaren Strategie (Job-Hopping) • Situativ bedingte Fluktuation Der Mitarbeiter verlässt das Unternehmen aufgrund nicht veränderbarer persönlicher Gründe (Gesundheit, Veränderungen im familiären Umfeld) • Flucht Der Mitarbeiter verlässt das Unternehmen, weil er seine aktuelle Situation nicht mehr erträgt

21. Arbeitsmotivation und Arbeitszufriedenheit Prof. Dr. Armin Trost

22. Motivationstheorien • Inhaltstheorien Beschreiben inhaltliche Faktoren des menschlichen Leistungsbestreben auf individueller und Ebene: • Bedürfnis-Hierarchie nach Maslow • Job-Charactersitics-Modell nach Hackman & Oldham • Zwei-Faktoren-Modell nach Herzberg • Prozesstheorien Erklären das Zustandekommen individuellen Leistungsbestrebens: • Wert-Erwartungs-Ansatz der Motivation nach Vroom • Zielsetzungstheorie nach Locke & Latham • Praktische Ansätze

23. Job-Charactersitics-Modell nach Hackman & Oldham Kern-Merkmaleder Arbeit Kritische psychischeZustände Folgen Variabilität Erlebte Sinnhaftigkeit Ganzheitlichkeit Bedeutung Erlebte Verantwortlichkeit Hohe intrinsischeArbeitsmotivation Autonomie Kenntnis der Ergebnisse der eigenen Aktivität Feedback Variabilität + Ganzheitlichkeit + Bedeutung Motivationspotenzial = x Autonomie x Feedback 3

24. Zwei-Faktoren-Modell nach Herzberg Prozentuale Häufigkeit des Auftretens von Erlebnissituationen in „schlechten“ Situationen in „guten“ Situationen Leistung Anerkennung Arbeitsinhalt Verantwortung Aufstieg Entfaltung Gehalt Untergebene Status Vorgesetzte Kollegen Führung (techn.) Unternehmenspol. & - org. Arbeitsbedingungen Persönliches Arbeitsplatzsicherheit MotivationsfaktorZufriedenheit HygienefaktorUnzufriedenheit

25. Wert-Erwartungs-Ansatz nach Vroom ) ∑( Ergebnis-erwartung Motivation = Bewertung x

26. Formen der ArbeitszufriedenheitNach Bruggemann Vergleich Soll - Ist StabilisierendeZufriedenheit DiffuseUnzufriedenheit Beibehaltung des Anspruchs-niveaus Erhöhung des Anspruchs-niveaus Beibehaltung des Anspruchs-niveaus Senkung des Anspruchs-niveaus Verfälschung der Situations-wahrnehmung Ohne neue Problem-lösungs-versuche Neue Problem-lösungs-versuche ProgessiveZufriedenheit StabilisierteZufriedenheit ResignativeZufriedenheit Pseudo-Zufriedenheit FixierteUnzufriedenheit KonstruktiveUnzufriedenheit

27. Theorie X Der Mensch hat eine angeborene Abscheu vor der Arbeit Der Mensch muss kontrolliert, geführt und mit Strafandrohung gezwungen werden Der Mensch möchte Verantwortung vermeiden, hat wenig Ehrgeiz und wünscht vor allem Sicherheit. Theorie Y Arbeit ist eine wichtige Quelle der Zufriedenheit Wenn der Mensch sich mit den Zielen der Organisation identifiziert wird er Selbstkontrolle und eigene Initiative entwickeln Der Mensch sucht bei entsprechender Anleitung eigene Verantwortung Theorie X und Ynach McGregor (1960)

28. Mitarbeiterbefragung Prof. Dr. Armin Trost

29. Mitarbeiterbefragung – Überblick • Ziele und Ansätze von Feedback-Instrumenten • Durchführung einer Mitarbeiterbefragung • Typische Befragungsinhalte • Ergebnisinterpretation • Grenzen traditioneller Mitarbeiterbefragung • Pulsbefragungen

30. II Identifikation von Stärken und Schwächen Evaluation bisheriger Maßnahmen Induktion von Interventionen und Diskussion Ziele von Mitarbeiterbefragungen I • Einsicht in verborgene Sachverhalte: Mitarbeiter-perspektive • Zufriedenheit der Mitarbeiter mit unterschiedlichen Arbeitsbedingungen • Unternehmenskultur, Betriebsklima; Werteverständnis der Mitarbeiter • Fähigkeit und Überzeugung der Mitarbeiter im Hinblick auf strategische Ziele • … III • Verbesserungen • Mitarbeiter-zufriedenheit • Produktivität • Mitarbeiterbindung • Unternehmenskultur • Erreichung strategischer Ziele • …

31. Kunden der Befragung, Konzepte und Inhalte Kunden Befragungskonzepte Befragungsinhalte Überzeugung und Fähigkeit der Mitarbeiter hinsichtlich der Unternehmensstrategie StrategieunterstützendeMitarbeiterbefragung Unternehmensleitung UnmittelbaresFührungsverhalten Vorgesetztenbeurteilung/360-Grad-Beurteilung Mittleres Management Interne Kundenzufriedenheit Interne Kundenbefragung Unteres Management Mitarbeiterorientierte Mitarbeiterbefragung Arbeitszufriedenheit, direkte Arbeitsbedingungen Mitarbeiter Interne Dienstleister Geschäftsbereiche

32. Survey-Feedback Befragung der Mitarbeiter Rückmeldung derErgebnisse Umsetzung der Veränderungs-maßnahmen Ableitung von Veränderungs-maßnahmen

33. Ablauf einer traditionellen Mitarbeiterbefragung Vorbereitung Befragung Folgeprozess Projektplanung & Setup Feedback/Kommunikation Vorstudie Analyse & Reporting Maßnahmen-planung Fragebogen-entwicklung Befragung Maßnahmen-umsetzung Kommunikation Evaluation

34. Mannheimer Organisationsdiagnose-Instrument(MODI, 1996) Weiter- bildung Tätigkeit Rahmen-bedingungen Berufliche Entwicklung Gestaltungs-möglichkeiten Mitarbeiter- befragung Qualität Kommuni-kation Entlohnung Direkter Vorgesetzter Führung/Management Kunden-orientierung Identifikationmit dem Unternehmen Teamarbeit Zusammen- arbeitmit Kollegen im eigenen Arbeitsbereich Zusammen- arbeitmit Kollegen aus anderen Abteilungen Betriebliches Vorschlags- wesen Ablauf-organisation Gesundheit und Sicherheit Umweltschutz

35. BeispielfragenThema „Tätigkeit“ • Macht Ihnen Ihre Tätigkeit Spaß? • Ist Ihre Tätigkeit abwechslungsreich? • Kommen Ihre Fähigkeiten bei Ihrer Tätigkeit genügend zum Einsatz? • Fühlen Sie sich den an Sie gestellten Anforderungen voll gewachsen? • Sind Sie auf die Ergebnisse Ihrer Tätigkeit stolz? • Wie zufrieden sind Sie insgesamt mit Ihrer Tätigkeit?

36. Ich weiß, was bei der Arbeit von mir erwartet wird. Ich habe die Materialien und die Arbeitsmittel, um meine Arbeit richtig zu machen. Ich habe bei der Arbeit jeden Tag die Gelegenheit, das zu tun, was ich am besten kann. Ich habe in den letzten sieben Tagen für gute Arbeit Anerkennung oder Lob bekommen. Mein/e Vorgesetzte/r oder eine andere Person bei der Arbeit interessiert sich für mich als Mensch. Bei der Arbeit gibt es jemanden, der mich in meiner Entwicklung fördert Bei der Arbeit scheinen meine Meinungen und Vorstellungen zu zählen. Die Ziele und die Unternehmensphilosophie meiner Firma geben mir das Gefühl, dass meine Arbeit wichtig ist. Meine Kollegen/Kolleginnen haben einen inneren Antrieb, Arbeit von hoher Qualität zu leisten. Ich habe einen sehr guten Freund/eine sehr gute Freundin innerhalb der Firma. In den letzten sechs Monaten hat jemand in der Firma mit mir über meine Fortschritte gesprochen. Während des letzten Jahres hatte ich bei der Arbeit die Gelegenheit, Neues zu lernen und mich weiterzuentwickeln Q12 (Gallup)

37. Eine typische Art und Weise der Ergebnisdarstellung

38. Region South-West (32 Mitarbeiter) ist Teil der Deutschlandorganisation (186 Employees) 1 = Bestmögliches Ergebnis 5 = Schlechtestes Ergebnis Befragungsergebnisse (Beispiel) Tätigkeit Arbeitsbedingungen Mitsprache Kollegen Direkte Führungskraft Kommunikation Arbeitsflexibilität Work-Life-Balance Lohn Zusatzleistungen Commitment Entwicklungschancen

39. Interpretationsmöglichkeiten • Absolut Umso negativer das Ergebnis desto größer das Problem ungeachtet der Frage oder der Ergebnisse anderer (übergeordneter) Organisationseinheiten • Relativ Ergebnisse werden im Vergleich zu internen und externen Benchmarks anhand zu deren Abweichungen verglichen • Längsschnittvergleich Aktuelle Ergebnisse werden mit den Ergebnissen aus vorausgegangenen Befragungen verglichen • Ziele Ergebnisse werden mit den erwarteten Ergebnissen (Ziele) verglichen

40. Regeln für Folgeprozesse • Alle Mitarbeiter erhalten die Ergebnisse der Befragung • Die Rückmeldung der Ergebnisse erfolgt Top-Down, von der Geschäftsleitung zu den Teams • Alle Teams erhalten ihre spezifischen Ergebnisse im Vergleich zu übergeordneten Einheiten • Die Geschäftsführung definiert allgemeine Handlungsfelder • Schwächen, die von untergeordneten Einheiten nicht gelöst werden können, werden eskaliert

41. Probleme klassischer Mitarbeiterbefragungen • Befragungen sind nicht Teil der natürlichen, alltäglichen Mitarbeiterführung • Befragungsthemen sind nicht für alle Ebenen gleichermaßen relevant • Ziele werden nach der Befragung definiert und nicht vorher • Budgets für Veränderungsmaßnahmen sind nur begrenzt vorhanden • Bezug zur Wettbewerbsfähigkeit und zum Unternehmenserfolg ist meist unklar • Vergleiche mit internen und externen Benchmarks führen zu Vergleichen mit Mittelmaß

42. Kritische Herausforderungen für die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens Zufriedenheit versus Wettbewerbsfähigkeit Traditionelle MAB Pulsbefragung Inhalte • Faktoren, die Zufriedenheit und Leistung der Mitarbeiter beeinflussen Kunden • Mitarbeiter und Führungskräfte • Unternehmensleitung Ergebnisse • Organisationseinheiten auf allen Ebenen werden aufgefordert, mit ihren Ergebnissen zu arbeiten und Verbesserungsmaßnahmen abzuleiten • Veränderungsziele werden nach der Befragung definiert • Ergebnisse sind ein natürlicher Bestandteil von Besprechungen der Unternehmensleitung • Ziele werden vor den Befragungen gesetzt Zyklus • Alle 1 bis 5 Jahre • 1-12 x Jährlich Teilnehmer • Alle Mitarbeiter • Zufallsstichprobe, High-Potentials

43. Überzeugung & Fähigkeit hinsichtlich Strategie X

44. Beispiele eines Fähigkeits-Überzeugungs-Gitters Dr. Weber Motorenentwicklung Innovation hoch hoch Hagmeister Dr. Kohnke Kostenreduktion Heinze Schulze-Pübbelkamp Fähigkeit Fähigkeit Einführung SAP Dr. v. Bismarck Dr. Hamm Held Modelleinführung X9 Innovation Dr. Weber Bauer-Mühlhoff gering gering gering gering hoch hoch Überzeugung Überzeugung

45. Veränderungsmanagement(Change Management) Prof. Dr. Armin Trost

46. Change Management -- Überblick • Formen der Veränderung in Organisationen • Menschliche Reaktionen auf Veränderungen • Der Ansatz von John Kotter • Top Management Sponsorship & Commitment • Programmorganisation (Rollen und Strukturen) • Kommunikationsstrategien • Einbindungsstrategien (Involvement) • Human Resource Management Integration

47. Typen von Veränderungen in Unternehmen • Reengineering Veränderung der Prozesse, der Art und Weise wie Mitarbeiter arbeiten und kooperieren • Umstrukturierung Veränderung der Aufbauorganisation • Mergers & Acquisitions Veränderung der Zusammensetzung des gesamten Unternehmens • Strategiewechsel Veränderung der ultimativen Arbeitsinhalte und –ziele ausgehend von der Unternehmensstrategie • Kulturwandel Veränderung der Werte und Einstellungen der Mitarbeiter

48. Reaktionen auf drastische Veränderungen Emotionale Reaktion Wut Akzeptanz Aktivität Verhandlung Stabilität Ablehnung Versuch Schock Depression Passivität Zeit Nach: Kübler-Ross: On Death and Dying (1967)

49. Widerstand • Widerstand ist eine natürlich Reaktion von Menschen auf Veränderungen (verminderte Kontrollüberzeugung) • Die Bedeutung von Veränderung unterliegt immer einer subjektiven Interpretation der Situation • Mitarbeiter, die Widerstand leisten werden häufig als unvernünftig und destruktiv angesehen • Widerstände von informellen Meinungsführern sind oft mächtiger und schwer zu managen als Widerstände von formalen Führern • Es besteht meist ein Mix aus offenem und verdecktem Widerstand. Offener Widerstand kann für das Managen von Veränderungen wertvoll sein • Aktive Einbindung (Involvement) ist die effektivste Weise, Widerstand zu vermeiden

50. Reaktionen auf positive Veränderungen Pessimismus Toleranzniveau HoffnungsvollerRealismus Informierter Pessimismus Checking Out (?) InformierterOptimismus Uninformierter Optimismus (Naivität) Abschluß Zeit Source: Conner: Managing at the Speed of Change