SEMINARIO PRÁCTICO: “CÓMO SE EVALÚA UN PROYECTO DE COOPERACIÓN AL DESARROLLO”

1. CÁRITAS BRASILEIRA REGIONAL NORDESTE 2 CAM P AÑA CONTRA EL HAMBRE SEMINARIO PRÁCTICO: “CÓMO SE EVALÚA UN PROYECTO DE COOPERACIÓN AL DESARROLLO” -UN CASO PRÁCTICO EN BRASIL-

2. “OTRO MUNDO ES POSIBLE…”

3. 900.000.000.000 $ (novecientos mil millones de dólares).Es la cantidad de dinero que los gobiernos mundiales destinan cada año a la compra de armamento. • 70.000.000.000 $ (setenta mil millones de dólares) Es la cantidad adicional de ayuda al desarrollo que haría falta cada año para cumplir los Objetivos del Milenio. ¿Qué significa esto?: El presupuesto anual de armas es casi 13 veces mayor que la cantidad que haría falta para acabar con la pobreza.  

4. Plan de rescate humano • Plan de rescate de Wall Street: 700.000 millones de $ • Guerra de Iraq hasta la fecha: 600.000 millones de $ • Plan de estímulo a la U. Europea: 200.000 millones de $ • Comidas en las escuelas para niños con hambre: 3.000 millones de $ http://www.wfp.org/videos/

6. “LA COOPERACIÓN AL DESARROLLO: EL PROYECTO DE COOPERACIÓN”

7. ÍNDICE • La programación por resultados y su unidad básica: el proyecto • El Enfoque del Marco Lógico (EML), la herramienta para formular. • Matriz de Planificación del Proyecto (MPP):Aterrizando el EML

8. 1 La PROGRAMACIÓN por RESULTADOS y su UNIDAD BASICA: el PROYECTO

9. CAMBIO DURADERO ¿Qué entendemos por un proyecto de cooperación para el desarrollo ? - Un conjunto autónomo actividades - Diseñado para lograrun objetivo concreto de desarrollo. - En un período determinado. - En una región geográfica delimitada - Para un grupo predefinido de beneficiarios - Que continua produciendo bienes y/o servicios tras la retirada del apoyo externo - Y cuyos efectos perduran una vez finalizada su ejecución. Situación 2 Situación 1

10. PROYECTOS Nivel de Desarrollo Tiempo

11. Evaluación posterior Evaluación Necesidades (Diagnóstico) Evaluación (?) Identificación Evaluación simultanea Evaluación inicial (apreciación) Ejecución Diseño El ciclo de gestión del proyecto Planificación por Objetivos

12. Jerarquía de acciones: Planes, Programas y Proyectos A) Jerarquía de acciones… POLÍTICA PLAN PLAN PROGRAMA PROGRAMA PROGRAMA PROGRAMA PROYECTO PROYECTO PROYECTO PROYECTO B) … Y Programación “En Cascada”

13. 2 El Enfoque del Marco Lógico, la herramienta para formular (EML)

14. (2.1) Enfoque Del Marco Lógico (EML):Definición de la NORAD • “Herramienta analítica para estructurar los principales elementos de un proyecto, subrayando los lazos lógicos entre los recursos previstos, las actividades planeadas y los resultados esperados… en la cual las palabras claves son orientación por objetivos, orientación hacia los grupos beneficiarios y participativo” NORAD (1993)

15. (2.2.) Enfoque Del Marco Lógico (EML): Rasgos • Método de planificación por objetivos. • Sistema de toma de decisiones ( mejores y más justificadas). • Es un método de planificación sencillo y participativo (la característica más olvidada). Los proyectos se identifican y diseñan en equipo (discusión grupo) y, de ser posible, con representación de los beneficiarios. • Se reconoce que las etapas mas sistematizadas del método son las de identificación y diseño (sirve para preparar buenos proyectos). • Se trabaja por consenso, no por mayorías. • Propone una manera de visualizar los acuerdos alcanzados: -Árbol de problemas -Árbol de objetivos -Cuadro de discusión de alternativas -Matriz de planificación (MPP)

16. (2.3.) EML, proyecto y programa: programación en cascada Fuente: M. López Mascaraque, 1995

17. DIAGNÓSTICO Explicar las causas - Buscar las soluciones - ANTECEDENTES. - CONTEXTO. - SITUACIÓN ACTUAL. IDENTIFICAR PROBLEMAS ESTUDIAR SOLUCIONES

18. Los senegaleses arriesgan su vida para llegar a Europa.

19. Madrid- Cassamance Tan sólo 4 horas y media de viaje (en avión) Viaje en avión Viaje en cayuco

21. Programación ¿ Qué hacer ? Lo que es posible hacer Lo que deseamos hacer LO QUE HAREMOS CONTEXTO Lo que es necesario hacer

22. IDENTIFICACIÓN 1. ANALISIS DE PARTICIPACIÓN. 2. ANALISIS DE PROBLEMAS. 3. ANALISIS DE OBJETIVOS. 4. ANALISIS DE ESTRATEGIAS PLANIFICACIÓN 5.- MATRIZ DE PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO 5.1. LÓGICA DE INTERVENCIÓN 5.2. HIPÓTESIS. 5.3. INDICADORES Y VERIFICACIÓN 5.4. MEDIOS Y COSTES

23. GESTORES DE PROYECTOS: ¿ACTORES DE GIRA POR PROVINCIAS?

24. LOS BENEFICIARIOS AUTÉNTICOS ACTORES PROTAGONISTAS, GESTOR ASUME PAPEL SUBSIDIARIO

25. Los actores. Los Beneficiarios Acciones sobre el terreno ONG local o Institución Apoyo a las acciones ONG del Norte Ayuda financiera

26. ¿Quién es quién?

27. (2.4.) Análisis de la participación Realizar diagnóstico operativo de quién es quién en una realidad. Facilita detectar: • Grupos que necesitan mas asistencia o mas afines a nuestras prioridades • Los grupos de interés“aliados” y “oponentes” • Los posibles conflictos sociales • Es difícil que un proyecto mejoren a “todo el mundo”. • Seleccionar implica rechazar y puede generar perjudicados. • Los criterios de selección son específicos para cada identificación y suelen depender de las prioridades de las instituciones promotoras. • Hay que saber primero a quién y con quién queremos mejorar una situación, antes de determinar qué eslo que queremos hacer. Fuente: NORAD: el enfoque del marco lógico: manual para la planificación de proyectos orientados mediante objetivos, IUDC-CEDEAL

28. No existen procesos, ni proyectos SIN personas Precisar con exactitud: - Área geográfica. - Actividades económicas. - Relaciones sociales - Niveles de satisfacción o acceso a necesidades básicas. - Sexo, edad, clase, casta, etnia, status,etc... - Idioma o lengua, si procede. - Cualquier otro dato de interés (desplazados, emigrantes, retornados....)

29. ANALISIS DE LA PARTICIPACIÓN

30. IDENTIFICACIÓN PARTICIPATIVA • Los beneficiarios protagonistas de su desarrollo.

31. ANALISIS DE LOS PROBLEMAS Efecto 3 Efecto 4 Efecto 2 Efecto 5 Efecto 1 Árbol de problemas Identificación Problema central Causa 1 Causa 4 Causa 2 Causa 3

32. Árbol de problemas Árbol de problemas La pregunta clave Es: ¿POR QUÉ? Causas (2.5) Análisis de problemas • El árbol de problemas debe ofrecer una visión parcial de la realidad estructurada en torno a los problemas que padece un determinado colectivo, estableciendo las relaciones de causalidad entre dichos problemas. Esas relacionesson una simplificación de la realidad que permiten consensuar una jerarquización de problemas y ofrecen una base operativa para los potenciales proyectos a diseñar

33. Diagnóstico por sectores Por qué ?? …. Foto previa • Educación: • Falta de infraestructura escolar • Infraestructuras existentes en estado ruinoso

34. Salud: • Falta de infraestructura sanitaria • Dispensarios y maternidades existentes en mal estado • Falta de equipamiento

35. Hidráulica: • Falta de infraestructura hidráulica • Infraestructura existente deteriorada e inoperativa • Condiciones de higiene pública y saneamiento: • Escasez de letrinas en las escuelas

37. (2.7.) Análisis de problemas Problemas al elaborar un árbol de problemas • Dificultad en la identificación de forma precisa e inequívoca. • Dificultad en la valoración de lo que es un problema. Se perciben desde un punto de vista, desde unos intereses específicos y desde una cultura. • Definición de problemas como una “falta de soluciones”. Se describe lo que quiere hacerse y no el problema que existe. • Dificultad para establecer la causalidad entre los problemas. Las relaciones entre los problemas son mas complejas que la realidad. Las causalidades verticales y “univocas” funcionan sólo a medias. • Surgen los “problemas madre” o “problemas estructurales” cuya resolución determinaría la solución de numerosos efectos superiores. Suelen ser un enunciado resumen de un gran número de problemas concretos, que son los que deben interesarnos identificar.

38. IDENTIFICACIÓN ARBOL DE PROBLEMAS Alta incidencia de enfermedades en Lukotola ¿POR QUÉ? Malnutrición Condiciones sanitarias deficientes Manejo inadecuado del agua Prácticas higiénicas deficientes Falta de suministro adecuado de agua Servicio deficiente del Centro de salud Ignorancia de la población en higiene y prevención Centro de Salud en mal estado Insuficiencia de personal sanitario Acceso deficiente a medicamentos

39. Árbol de objetivos Fines La pregunta clave Es: ¿CÓMO? Medios (2.9.) Análisis de objetivos (2) • El árbol de objetivos es unárbol inverso en positivo del árbol de problemas redactado en términos razonables , con algunas tarjetas no modificadas y algunas nuevas (generalmente en los niveles inferiores), y en el que la relación es causal es ahora instrumental.

40. Mejorados los servicios sanitarios Manejo adecuado del agua Adoptadas prácticas higiénicas Suministro aceptable de agua Mejorado el servicio del Centro de salud Población formada en higiene y prevención Rehabilitado el Centro de Salud Incrementado el personal sanitario Acceso adecuado a medicamentos PROYECTO MANOS UNIDAS IDENTIFICACIÓN ARBOL DE OBJETIVOS Reducida incidencia de enfermedades en Lukotola ¿CÓMO? Mejorada la nutrición

41. (2.10) Análisis de alternativas • Cada alternativa es un recorrido medio-fin en torno a un fin común (cada raíz que cuelga del antiguo problema focal) • Consiste en seleccionar, partir de unos criterios elegidos por el equipo, la que nos parece alternativa óptima tras comparar las diferentes opciones identificables en el árbol de objetivos. • La tarjeta-objetivo de la alternativa seleccionada pasa a convertirse en el objetivo del futuro proyecto. • Esta fase del EML cierra la identificación y da paso al diseñodel proyecto. 1. Indicar las relaciones medios-fines dentro del árbol sobre las que parece existir un mayor interés en actuar. 2. Comparar esas alternativas entre sí en función de algunos criterios estipulados por el grupo. 3.Seleccionar la alternativa que parezca reunir una combinación más adecuada de elementos positivos cercanos positivos a los criterios manejados 4. Precisar latarjeta-objetivo a convertirse en elobjetivo del proyecto. Secuencia para elaborar el árbol de alternativas

42. Objetivo General Objetivo Específico 2 Objetivo Específico 1 Objetivo Específico 3 Resultado Resultado Resultado Resultado Resultado Resultado Actividad Actividad Actividad Actividad Actividad Actividad Actividad Actividad Actividad Actividad Actividad Actividad (2.11.) Análisis de alternativas Cuadro de análisis de Alternativas (análisis cualitativo)

43. SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS Se selecciona la alternativa Sanidad

44. Mejorados los servicios sanitarios Manejo adecuado del agua Adoptadas prácticas higiénicas Suministro aceptable de agua Mejorado el servicio del Centro de salud Población formada en higiene y prevención Rehabilitado el Centro de Salud Incrementado el personal sanitario Acceso adecuado a medicamentos PROYECTO MANOS UNIDAS IDENTIFICACIÓN ARBOL DE OBJETIVOS Reducida incidencia de enfermedades en Lukotola ¿CÓMO? Mejorada la nutrición

48. (2.12.) Fortalezas instrumentales del EML • Sistematiza y clarifica la etapa de identificación de necesidades y proyectos. • Participación de actores: arranque desde de los beneficiarios, equipos multidisciplinares, compartir enfoques. • Pasos bien definidos y visualización de los acuerdos. • Integra y ordena problemáticas. • Aporta rigor a la planificación. • Facilita la discusión, la selección, la gestión, el seguimiento y la evaluación. Fuente: NORAD (1993) y GASPER, D.: El enfoque del marco lógico mas allá de los proyectos: El seguimiento y la evaluación de la ayuda humanitaria en emergencias complejas, en Revista de Desarrollo Cooperación, nº 4, ed, IUDC (1999), p-56-57

49. (2.13.) Dificultades del EML • Problemas “políticos” para lograr consensos y clarificar objetivos • Enfoque negativo, al basarse en problemas y no en capacidades. • Determina objetivos como cadena lineal (rigidez y verticalidad) • Obtener indicadores válidos y cuantificables, especialmente para niveles superiores y proyectos sociales. • Requiere mucho tiempo. Presión y urgencia para utilizar formatos prediseñados (completar casillas sin tener en cuenta los problemas Fuente: NORAD (1993) Y GASPER: el enfoque del marco lógico mas allá de los proyectos: El seguimiento la evaluación de la ayuda humanitaria en emergencias complejas, en Revista española de Desarrollo y cooperación, nº 4, ed. IUDC (1999), 55-67

50. (2.14.) Fallos potenciales del EML • Oculta desacuerdos y resalta la perspectiva de los mas poderosos. • Degrada los valores que no son representados en el final de la cadena (procesos, actividades críticas, etc.). • Mala manipulación de efectos co-determinados. • Fetichismo de los indicadores y distorsión de los incentivos. • Simplificación del análisis de situación elevado a la categoría de realidad • Puede transformarse en un método para imponer perspectivas y no para el debate. Fuente: NORAD (1993) Y GASPER, D. “El enfoque del marco lógico mas allá de los proyectos”: el seguimiento y la evaluación de la ayuda humanitaria en emergencias complejas, en Revista Española de Desarrollo y Cooperación, nº4, Ed. IUDC (1999), p 56-57