SISTEMI ORGANIZZATIVI COMPLESSI

1. SISTEMI ORGANIZZATIVI COMPLESSI • Roma 27 ottobre • C.d.L magistrale: Comunicazione d’impresa 2° anno 6 crediti (+3 crediti Laboratorio Prof. Di Nicola) • E-mail: piera.rella@uniroma1.it • Stanza 111 (ex B4) Via Salaria113, tel.: 06 49918375- ricevimento Mercoledì 14.30-16-30

2. Le 5 parti dell’organizzazione:1. il nucleo operativo ≈ gruppo di operatori che fanno l’attività di base di produzione o servizi Svolge 4 funzioni • Procurano input→ es. approvvigionamento • Trasformano input in output →materie prime in prodotti/informazioni in rapporti di consulenza • Distribuiscono output →vendita, lauree trasformando persone • Supporto diretto →manutenzione, segreteria

3. 2 Il vertice strategico • Direttore generale+ alti dirigenti+ segretari assistenti etc • Tra le richieste dei proprietari e l’attenzione all’efficacia del raggiungimento missione • compiti • Supervisione diretta • Definizione strategie • Relazioni coll’ambiente esterno

4. 3 la linea intermedia • E’ necessaria se l’azienda è grande: Tra il top management e chi ha autorità diretta sugli operatori (capireparto) • compiti • Supervisione diretta • No c)Relazioni coll’ambiente interno (analisti e Staff) ed esterno (clienti,fornitori etc)

5. 4.La tecnostruttura • Analisti che organizzano il lavoro degli altri + personale amministrativo di supporto→ standardizzano il lavoro al di là di quello che fanno autonomamente gli operatori, diminuendo la supervisione diretta 3 tipi di analisti: • Del processo di lavoro • Controllo qualità e pianificaz. a lungo termine • Problemi del personale:formazione reclutamento

6. Segue analisti • Possono operare a tutti i livelli di gerarchia, compreso il vertice, ad es. elaborando sistemi economico finanziari per controllare il raggiungimento degli obiettivi • Paradosso: standardizzano il lavoro altrui, ma ricorrono all’adattamento reciproco, alla comunicazione informale

7. 5. Lo staff di supporto Fornisce servizi esterni al flusso operativo, di supportoindiretto alle attività fondamentali ( a differenza della tecno struttura che da supporto diretto) La Woodward (1975) ha verificato un rapporto di 1/3 tra staff e operatori, ma gli studi organizz. in genere lo ignorano Perché l’azienda non si rivolge al mercato? • Per risparmiare (la mensa risparmia i tempi di pausa) • Per controllare (ad es legali e comunicatori, sotto il diretto controllo del vertice) • Al contrario della linea intermedia, che è a forma di piramide→ lo staff è molto irregolare↓

8. Ad A è sovrapposto un organigramma: rappresentazione accurata della divisione del lavoro, anche se non da conto delle relazioni informali B flussi regolati di produzione in orizzontale nel nucleo operativo e discendenti dal vertice, ma anche dai lati → standardizzazione funzionamento dell’organizzazione sul diagramma base vari flussi

9. A) flusso di attività formale B flusso di attività regolare

10. C flusso di comunicazioni informali→ socio gramma del sistema di comunicazione di un’amministrazione comunale D Insieme di costellazioni di lavoro, non gerarchiche, interne al nucleo operativo, ma anche trasversali alle 5 parti C e D immagini meno chiare e lineari

11. C flusso di comunicazioni informaliD Insieme di costellazioni di lavoro

12. E Flusso di un processo decisionale ad hoc

13. E) Serve per prendere una decisione strategica • Come gli altri è semplificato • Le 5 figure indicano 5 prospettive o teorie sul funzionamento di un’organizzazione ▼ Complessità di un organizzazione Le figure andrebbero sovrapposte ma in tal modo capiamo ben poco