SISTEMI ORGANIZZATIVI COMPLESSI 22 ottobre

1. SISTEMI ORGANIZZATIVI COMPLESSI22 ottobre • Roma 24 settembre- 12 dicembre 2012 • C.d.L magistrale: Comunicazione d’impresa 2° anno 9 crediti (inclusi crediti Laboratorio) Nuovo Orario: lunedì 12-14 Sani 9 Martedì 11-14 Sani 9 Mercoledì 9-11Sani magna • E-mail: piera.rella@uniroma1.it • Stanza 111 (ex B4) Via Salaria113, tel.: 06 49918376- ricevimento mercoledì 11.30-13

2. I collegamenti laterali alla macrostruttura • I sistemi di pianificazione e controllo 1a.La pianificazioneprecede l’azione 1b.Il controllo a posterioridei risultati è molto intenso dove le unità sono raggruppate sulla base del mercato (ogni unità fornisce un prodotto) e le interdipendenze tra le unità sono scarse • I meccanismi di adattamento

3. La pianificazione dell’azione È intermedia tra la standardizzazione degli output e quella dei processi Azioni specifiche↔ continuum regolazione↔ standard ↓ generale Quali mezzi usare ≈ formalizzazione comportamento La pianificazione è usata soprattutto nelle organizzazioni su base funzionale e va in parallelo col sistema di controllo degli obiettivi. Entrambi sono verticali e con pochi collegamenti in alto →→ Ma via via che si controllano i risultati, si cambiano i piani di azione per correggere gli errori e viceversa → andamento ciclico

4. Controllo performance Obiettivi →→a→ ↕ ↕ ↕ Sottobiettivi b↗ Budget e altri standard ↗ ↔ c, d ↕ ↕ ↕ ↕ ↕ Piani operativi ↘ ↘ ↘ ↘ ↘ Pianificazione azione →→Piani strategici ↗ ↓↓↓ ↗ Programmi ↔↔ ↓↓↓↓↓ Programmi e specificazioni operative ↙↙↙↙↙ AZIONI Gerarchia dei sistemi di pianificazione e controllo: presenti ovunque, ma meno forti nella tecnostruttura e nello staff

5. I sistemi di controllo e pianificazione nelle diverse parti dell’organizzazione • Al vertice(freccia a) e nella linea intermedia (freccia b) sono + collegati che nel nucleo operativo, dove comunque c’è la programmazione operativa della produzione • Nella tecnostruttura e nello staff la gerarchia dei sistemi di pianificazione e controllo è più debole (frecce c, d) Nella figura non è stato rappresentato il feedback che collega il controllo alla ri-pianificazione delle azioni

6. Il secondo collegamento laterale: i meccanismi di adattamento Sono meccanismi di collegamento tra persone sviluppati in epoca post industriale e poi in-corporati nella struttura formale (tranne il 1°) • comunicazione informale tra 2 reparti • Gruppi creati ad hoc: A-Task force→ gruppo creato per un compito ad hoc B-Comitato → meno temporaneo: fa riunioni interdipartimentali • Manager integratore: ha potere formale, ma non sulle persone → product manager responsabile per la produzione e il marketing → project o program manager: interviene su una nuova iniziativa

7. i meccanismi di adattamento 2 • Struttura a matrice: 2 o + raggruppamenti paralleli (temporanei o permanenti) con un sistema duplice di autorità, senza unità di comando→ • Continuum di meccanismi di collegamento (fig. da Galbraith) → → in cui si integrano 2 poteri decisionali dei funzionali manager< di mercato attraverso una struttura di collegamento a matrice

8. 4. struttura a matrice a confronto con strutture gerarchiche

9. 5.continuum di meccanismi di collegamento

10. meccanismi di collegamento Incoraggiano l’adattamento reciproco→relazioni faccia a faccia quando l’attività è complessa e interdipendente Sono utili per: • I manager di linea, specialisti di staff • Nucleo operativo di professionisti • Al vertice, dove però sono preferiti quelli informali

11. Strutture Accentrate Risponde al bisogno dicoordinamento Le decisioni sono prese in un solo punto (al limite una sola persona) Strutture Decentrate→ risponde alla necessità di dividere il lavoro Quando una sola persona non può prendere tutte le deci-sioni, si decentra per Rispondere alle condizioni locali Motivare i dipendenti Il continuum accentramento↔ decentramento

12. Continuum di controllo nel processo decisionale (Paterson)

13. i parametri di progettazione org. già analizzati sono • posizioni individuali → • macrosturuttura→ • Collegamenti laterali → + Continuum accentramento decentramento • Rimangono da analizzare quelli del sistema decisionale