Gestão Estratégica A ferramenta de desenvolvimento para o setor público

1. Gestão Estratégica A ferramenta de desenvolvimento para o setor público 34º CONGRESSO DE TÉCNICOS CONTABILISTAS E ORÇAMENTISTAS PÚBLICOS - ACOPESP ÁGUAS DE LINDÓIA/SP Outubro/2013 Colaboração

2. Agenda Definição (O que é/Quem utiliza) Objetivo (Pra que serve) Desenvolvimento (Como funciona) Etapas Metodologia Gerenciamento de Projetos Planejamento Estratégico

3. “O Planejamento estratégicoé um processo gerencial que diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução, levando em conta as condições internas e externas à instituição e sua evolução esperada. Também considera premissas básicas que a instituiçãodeve respeitar para que todo o processo tenha coerência e sustentação.” Planejamento Estratégico – O que é

4. Planejamento Estratégico – Quem usa

5. COMPOSIÇÃO DA DIRETORIA 2013 Diretor Administrativo: Manoel Lauro de PontesDiretor de Comunicação: Bruno Caetano RaimundoDiretor de Estádio: Douglas ValverdeDiretor de Esportes Amadores: Antonio Donizeti GonçalvesDiretor de Futebol Amador: Marcos Tadeu Novais dos SantosDiretor de Futebol de Campo Social:Themistocles Almeida JuniorDiretor de Futebol Profissional: Rubens Antônio MorenoDiretor Financeiro: Osvaldo Vieira de AbreuDiretor Jurídico: Leonardo Serafim dos AnjosDiretor de Manutenção: Paulo Nascimento de GodoyDiretor de Marketing: Rui Paulo Rodrigues BranquinhoDiretor de Orçamento e Controle:Carlos Augusto de Barros e SilvaDiretor de Obras: Pedro Viqueira ListeDiretor de Planejamento e Desenvolvimento:Diretor de Relações Internacionais: Carlos Alberto de Mello CabocloDiretor de Tênis: Antonio Ferreira de AndradeDiretor Secretário Geral: Adalberto Dellape BaptistaDiretor Social: José Moreira Planejamento Estratégico - Não usa

6. O secretário de Finanças e Orçamento de Laranjeiras do Sul/PR, Marcelo Passarin, destaca que um dos pontos positivos na realização do planejamento estratégico foi, justamente, o envolvimento dos servidores públicos. (2013) “Funcionários de carreira, que há anos trabalham na Prefeitura, tiveram a oportunidade de falar e trazer toda a sua experiência. Isso contribuiu em todo o processo para realizar o planejamento estratégico, o que torna o ambiente muito mais colaborativo. Nesse primeiro ano, nós vamos adequar as ações ao orçamento que já estava previsto pela outra gestão para a Prefeitura. Mas, a partir do ano que vem, queremos dar a nossa cara às ações. Iniciativas como realizar um planejamento estratégico rompem a barreira eleitoral dos quatro anos, porque criam sustentabilidade”, disse Marcelo Passarin. Para o secretário de Governo e Gestão, Gizélio Linhares, é preciso desmistificar que na administração pública não há planejamento. “Trazer essa parceria com o Sebrae/PR, para realizar um planejamento estratégico do ponto de vista do desenvolvimento sustentável de Laranjeiras do Sul, foi fundamental. É preciso pensar não só nos próximos quatro anos, mas como queremos a cidade para os próximos 20 anos, como a comunidade colherá esses frutos”, avalia Gizélio Linhares. Planejamento Estratégico – O que falam

7. O treinador da seleção brasileira masculina de vôlei, Bernardinho, abriu a programação de palestras do Fórum. Um dos mais vitoriosos treinadores do mundo, com seis medalhas olímpicas no currículo, Bernardinho apresentou uma série de exemplos de histórias de sucesso para demonstrar a importância do trabalho em equipe e de uma liderança positiva como chaves para o êxito de suas equipes. • “Um grande líder não pode permitir transgressões em uma equipe. Tem que tutelar os valores e princípios positivos. É preciso ter transparência, passar confiança e ter proximidade com os atletas. Além disso, é necessário instigar o inconformismo, sempre buscar algo maior”, destacou o brasileiro. Obstinado e detalhista, Bernardinho confessou que detesta perder. Para manter-se sempre no topo, o treinador defende princípios básicos: trabalho, foco e determinação. E relembrou um lema: “A vontade de se preparar tem de ser a maior do que a de vencer”. (Bernardinho – técnico da seleção brasileira de vôlei) • “É importante ter metas, mas também é fundamental planejar cuidadosamente cada passo para atingi-las.” (Bernardinho) • “Com talento ganhamos partidas; com trabalho em equipe e inteligência ganhamos campeonatos.” (Michael Jordan) Planejamento Estratégico – O que falam

8. Somente para declarar a missão, visão e valores (princípios) de uma instituição? Somente para documentar uma decisão e o que uma instituição quer ser a médio e longo prazo? Planejamento Estratégico – Pra que serve Afinal, pra que serve um planejamento estratégico no setor público?

9. Planejamento Estratégico – Pra que serve Alinhar os resultados com objetivos estratégicos (efetividade, satisfação social); Alinhar metas com resultados (eficácia); Convergir esforços comuns entre setores (eficiência e economicidade); Instituir e/ou melhorar processos administrativos (eficiência e economicidade) Reter e potencializar os ativos humanos(inovação e aprendizado) Controlar riscos (financeiros, externos, internos, políticos)

10. Integrar o processo de planejamento municipal Plano Diretor Planos Municipais (Assistência, Saúde, Saneamento, Resíduos, Criança/Adolescente/Jovem, Idoso..) Plano Plurianual Lei de Diretrizes Orçamentárias Lei Orçamentária Anual Premissas

11. Formulação da Estratégia, onde são estabelecidas as declarações estratégicas (Missão, Visão de Futuro e Valores), análise situacional do ambiente interno (Pontos Fortes e Fracos) e do ambiente externo (Ameaças e Oportunidades). Tradução da Estratégia, quando a Visão de Futuro é traduzida em objetivos estratégicos, indicadores e metas e são definidos os projetos(iniciativas) para alcançar essas metas, construindo assim o chamado Mapa Estratégico. Execução da Estratégia, com a implantação das iniciativas estratégicas e o monitoramento contínuo, controle e avaliação de seus resultados. Como funciona - Etapas

12. Etapas adotadas no TCE/SP

13. Missão: Objetivo fundamental de uma instituição, consiste na definição de seus fins estratégicos gerais, traduz-se numa filosofia básica de atuação. Deve ser breve e simples para fácil entendimento, flexível para durar mais tempo, focalizada nos clientes, desafiadora, alcançável e motivadora. Etapa 1 - Missão

14. Tribunal de Contas do Estado de São Paulo – TCE/SP • “Fiscalizar e orientar para o bom e transparente uso dos recursos públicos em benefício da sociedade.” • Conselho Regional de Desenvolvimento - Corede • “Promover o desenvolvimento regional, harmônico e sustentável, através da integração dos recursos e das ações de governo na região, visando à melhoria da qualidade de vida da população, à distribuição equitativa da riqueza produzida, ao estímulo à permanência do homem em sua região e à preservação e recuperação do meio ambiente.” • Prefeitura de Porto Alegre / RS • “Promover a democracia participativa, a coesão da sociedade e o fortalecimento do espaço público pela articulação e coordenação política, potencializando o capital humano e social.” Exemplos de missões declaradas

15. Petrobras • “Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços adequados às necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua.” • Natura • “Bem Estar Bem.” • Coca- Cola • “•   Refrescar o mundo. •   Inspirar momentos de otimismo e felicidade. •   Criar valor e marcar a diferença.” • Hospital “Instituto do Câncer Dr. Arnaldo” • “Promover a saúde e o bem-estar do paciente oncológico, incentivar a pesquisa científica e qualificar os profissionais da área” Exemplos de missões declaradas

16. Visão: Estado futuro desejado e alinhado com as aspirações de uma instituição, definido e redigido após responder à questão “para onde pretende ir”? Etapa 1 - Visão

17. Tribunal de Contas do Estado de São Paulo – TCE/SP • “Fiscalizar, orientar e divulgar, em tempo real, o uso dos recursos públicos, priorizando a auditoria de resultados e a aferição da satisfação social, consolidando uma imagem positiva perante a sociedade.” • Prefeitura Municipal de Porto Alegre / RS • “Queremos ser referência em desenvolvimento sustentável local, construindo tecnologias sociais inovadoras, respeitando a história e as conquistas da cidade” • Conselho Regional de Desenvolvimento Sul – Corede Sul • “Ser a região Gaúcha mais competitiva, solidária e ética, que respeita o meio ambiente e as diversidades, onde os padrões de educação, cultura, saúde e segurança revelam a elevada qualidade de vida e a reduzida desigualdade social da população.” • Grêmio Foot-Ball Porto Alegrense • “Estar no primeiro nível do futebol mundial” Exemplos de visões declaradas

18. Valores: Conjunto de sentimentos que estrutura, ou que se pretende estruturar, a cultura e a prática da organização. Normalmente, os valores surgem agregados à missão, como uma simples relação ou de forma mais elaborada, como crenças ou políticas organizacionais. Etapa 1 - Valores

19. Natura • “Importância das relações humanas, busca permanente do aperfeiçoamento, compromisso com a verdade, diversidade das partes, busca da beleza, desenvolvimento sustentável, contribuir para a evolução da sociedade.” • Hospital “Instituto do Câncer Dr. Arnaldo” • “Preservar a história e a imagem da Instituição, excelência no atendimento humanizado, ética e transparência, trabalho em equipe de forma integrada, valorização do paciente, compartilhar conhecimentos, reconhecimento e motivação dos colaboradores.” • Prefeitura Municipal de Porto Alegre/RS • “Universalização, qualidade, Participação, Transparência, Valorização Funcional e Legalidade” Exemplos de valores declarados

20. Matriz “SWOT” ou “FOFA” : A sigla SWOT, vem das iniciais das palavras inglesas Strenghts (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças), pois estes são justamente os pontos a serem analisados. Forças e Fraquezas avaliam as variantes no cenário interno; Ameaças e Oportunidades avaliam as variantes no cenário externo. Utilizando ferramentas – Matriz SWOT

21. Utilizando ferramentas – Matriz SWOT Reconhecimento, identificações e análise de oportunidades, ameaças, forças e fraquezas que alavancam e dificultam o cumprimento da missão da instituição. OPORTUNIDADES: são fatores externos, do ambiente, atuais ou futuras, que se bem aproveitadas, alavancam a instituição. AMEAÇAS: também fatores externos que se a empresa não dominá-los e minimizá-los afetam negativamente a instituição.

22. FORÇAS: fatores internos, que se otimizados produzem o bom desempenho da instituição. FRAQUEZAS: fatores internos, que devem ser minimizados para não influenciar negativamente a instituição. Utilizando ferramentas – Matriz SWOT

23. MATRIZ SWOT (FOFA) Oportunidades Ameaças Evitar Defender Aproveitar Aplicar Fatores Externos Forças Fraquezas Reverter Mudar Manter Utilizar Fatores Internos

24. Planejamento Estratégico e BSC

25. Planejamento Estratégico e BSC Componentes do BSC – Balanced Scorecard (Indicadores Balanceados de Desempenho) Mapa estratégico Objetivo estratégico Indicador Meta Plano de ação

26. Etapa 2 – Tradução da Estratégia –TCESP

27. Etapa 2 – Mapa Estratégico –Pelotas/RS Gestão Estratégica no TCESP Reunião de Coordenadores 13/11/2012

28. Etapa 2 – Objetivos, Indicadores e Metas Segundo passo: Definir objetivos, ou seja, resultados quantitativos e/ou qualitativos a alcançar num determinado espaço de tempo, devem ser desdobrados a partir da visão da instituição e funcionar como condutores do caminho da visão. Objetivos SMART Specific (Específicos): Os objetivos devem ser específicos, claros, concisos e fáceis de entender (não devem ser generalistas). Devem compreender algo que possa ser claramente atingido. Measurable(Mensuráveis): Sendo os objetivos constituídos por desejos ou aspirações, devem ser passíveis de serem avaliados, através da definição de parâmetros (verificar se foram ou não atingidos). Attainable ou Achievable (Alcançáveis): Os objetivos têm que ser alcançáveis. Devem ser definidos de modo congruente com o momento e os recursos. Realistics ou Relevant (Realistas): Os objetivos devem ser tangíveis e realistas, deve existir a possibilidade de poderem vir a ser alcançados. "Relevant" (Relevantes). Time Bound (Tempo): Os objetivos devem ser estabelecidos com um limite temporal bem definido (ou uma série de fases).

29. Etapa 3 – Execução da Estratégia Zona de conforto; Manutenção do “status quo” Transparência das atividades, ações, metas, prazos, custos e resultados Comprometimento

30. Etapa 3 – Execução da Estratégia ACABOU !!!!!! Zona de conforto; Manutenção do “status quo”. COMPROMETIMENTO

31. Etapa 3 – Execução da Estratégia Transparência Objetivos Resultados Metas

32. Etapa 3 – Execução da Estratégia Desenvolvendo e gerenciando projetos e atividades: O que é projeto? Por que gerenciar projeto? Projetos falham? Áreas de abrangência segundo o PMBOK

33. Etapa 3 – Execução da Estratégia Por que gerenciar projetos? Porque investir tempo e recursos para gerenciar um projeto? O que se ganha quando gerenciamos os projetos? Resposta: Aumentar a chance de projeto ser bem sucedido. Portanto, gerenciamos projetos para: • Controlar o escopo; • Atender aos prazos; • Manter o orçamento; • Atingir a qualidade especificada • Principais benefícios do Gerenciamento de Projetos: • Execução de orçamentos mais realistas • Adaptação do projeto às necessidades levantadas • Antecipação de situações desfavoráveis • Uso eficiente dos recursos disponíveis

34. Então, por que projetos falham?

35. Etapa 3 – Execução da Estratégia Então, por que projetos falham? • As principais causas que das falhas nos projetos são: • Metas e objetivos mal estabelecidos; • Pouca compreensão da complexidade do projeto; • Dados incompletos e/ou incorretos; • Falta de capacidade da Equipe: • Falta de liderança do gerente do projeto; • Falta de conhecimentos (técnicos/gerenciais). • Falta de metodologia: • Desconhecimento dos pontos-chaves; • Desconhecimento dos riscos; • Desconhecimento do impacto das mudanças.

36. Etapa 3 – Execução da Estratégia A falta de gerenciamento pode causar…

37. Etapa 3 – Execução da Estratégia Resumindo: Um projeto bem sucedido é aquele que é realizado conforme o planejado. • Ser concluído dentro do tempo previsto; • Ser concluído dentro do orçamento previsto; • Ter utilizado os recursos (materiais, equipamentos e pessoas) eficientemente, sem desperdícios; • Ter atingido a qualidade e o desempenho esperados; • Ter sido concluído com o mínimo possível de alterações em seu escopo; • Ter sido aceito sem restrições pelo contratante ou cliente; • Ter sido empreendido sem que ocorresse interrupção ou prejuízo nas atividades normais da organização; • Não ter agredido a cultura da organização. Fonte – Material recebido em treinamento oferecido pela IMPACTA - “Planejamento e Gerência de Projetos com ênfase no PMI“

38. Etapa 3 – Execução da Estratégia Áreas de Abrangência da Gestão de Projetos – segundo PMBOK - PMI Escopo Integração Aquisições Tempo Custo Riscos Qualidade Comunicação Recursos Humanos

39. Ciclo do Planejamento - Estratégico

40. Planejamento - Estratégico “Karina Oliani, enfrentou 55 dias, até se tornar a brasileira mais jovem a chegar ao topo da montanha Everest, a mais alta do mundo, com temperaturas de até -40ºC, ventos de 140km/h e um aniversário comemorado a 7.500m de altura.” “Tudo o que um sonho precisa para ser realizado é alguém que acredite que ele possa ser realizado.” Roberto Shinyashiki

41. Planejamento - Estratégico MUITO OBRIGADO !!!! Paulo MassaruUesugiSugiura psugiura@tce.sp.gov.br