Planejamento e Gest o Estrat gica de Marketing

1. Planejamento e Gestão Estratégica de Marketing

2. Agenda A Empresa Análise do Ambiente e Mercado Análise da Empresa e dos Concorrentes Estabelecimento dos objetivos Estratégias para atingir objetivos Decisões de Produtos, Serviços, Marcas e Embalagens Decisões de Comunicações Decisões de Canais de Distribuição Decisões de Força de Vendas Decisões de Preço Orçamento e Análise de Investimento Gestão e Controle

3. 1. A Empresa

4. História Inicia-se em 1880, quando os irmãos Bruno e Hermann Hering criaram uma pequena malharia na cidade catarinense de Blumenau. Empreendedores, chegaram ao Brasil dois anos antes com a herança de uma sólida tradição de tecelões nascida séculos antes na cidade de Hartha, interior da Alemanha. Em 1914 a empresa já contava com 90 teares e 100 máquinas de costura. Em 1929 é criada a Cia. Hering. A empresa abre o capital em 1964, mesmo ano em que começa a exportar

5. História Na década de 80, a empresa atingiu o status de ser uma das maiores malharias da América Latina, alcançando a capacidade máxima de produção. Em 1993 é instalada no Rio de Janeiro a loja piloto Hering Family Store e em 97 a empresa alcança a marca de 5 bilhões de camisetas produzidas. Em 2008 é inaugurada a loja de número 200, em Curitiba (PR).

6. Cia. Hering Hoje Se consolida como uma das maiores empresas de design de vestuário do Brasil: deixou de ser sinônimo de camiseta para ser sinônimo de moda, trazendo para as lojas coleções antenadas com as últimas tendências. Fechou 2010 com 325 lojas. No setor têxtil está entre as 10 líderes em vendas no país. Sua produção, concentrada em 9 fábricas, em SC, GO e RN, tem média de quatro milhões de peças produzidas por mês.

7. Cia. Hering Negócio: Gestão de marcas, desenvolvimento de produtos e canais de distribuição de vestuário; Visão:  Ser reconhecida como a mais rentável e melhor gestora de marcas de vestuário; Missão: Desenvolver marcas, criar e comercializar produtos e serviços de vestuário com valor percebido e foco no cliente.

8. Valores Respeito aos clientes - Encantar o cliente com produtos e serviços que superem suas expectativas; Sustentabilidade - Ser economicamente rentável, promovendo a responsabilidade sócio ambiental; Integridade e Ética - Agir com transparência e  ética, respeitando as regras da sociedade; Inovação e abertura a mudanças - Pesquisar e monitorar o mercado, buscando reinventar-se; Comprometimento - Atitude para alcançar as metas de acordo com a visão estratégica da empresa.

9. Política da Qualidade e Sustentabilidade A Cia. Hering é uma organização inovadora, competitiva e sustentável e tem como princípios: Desenvolver marcas e canais de distribuição fornecendo produtos e serviços de qualidade e valor agregado para encantar seus clientes. Garantir um ambiente de trabalho ético, íntegro e seguro contribuindo para o desenvolvimento e a qualidade de vida de seus colaboradores. Ser economicamente rentável, promovendo a responsabilidade sócio ambiental e respeitando as regras da sociedade.

10. Unidades Produtivas (2001)

11. Prêmios em 2010 Prêmio Maiores & Melhores Prêmio Abrasca de Criação de Valor Prêmio Empresa Mais Admirada do Brasil Marcas Brasileiras Mais Valiosas Prêmio As Empresas que mais Respeitam o Consumidor no Brasil Prêmio 100 melhores empresas em cidadania corporativa da Gestão & RH Editora Prêmio Expressão de Ecologia Prêmio de Design ABF

12. Figura 1.4 Histórico dos Projetos

13. MARCAS

14. Hering A Hering durante muito tempo foi sinônimo de camiseta e viveu nestes 130 anos em constante transformação. Mais do que isso: participou ativamente de um processo onde o mundo se globalizou e o Consumidor passou a ser um agente ativo de transformação social. Hoje, a marca é reconhecida como sinônimo de moda democrática, presente na vida dos brasileiros “desde sempre!”

15. Hering Kids Peças para serem usadas no dia a dia, feitas para vestir na hora de brincar ou passear. A Hering Kids foi criada para proporcionar conforto, beleza e liberdade. Cada coleção traz desenhos e detalhes que transmitem alegria e modernidade. A Hering Kids é uma grife para crianças com atitude e que buscam um estilo próprio de vestir.

16. dzarm. Uma marca jovem, causal. Autêntica e original. Voltada para quem tem atitude e estilo próprio. Suas peças conferem ao consumidor um jeito especial de vestir, permitindo a versatilidade de uso, dia e noite em diversas ocasiões. A dzarm. conquistou um público que busca diversidade em roupas para usar em diversas ocasiões e em qualquer momento do dia ou da noite. Presente em multimarcas por todo o Brasil.

17. PUC Um jeito colorido e alegre de vestir meninos, meninas e bebês. A sintonia entre o conforto e a liberdade. A PUC foi a primeira a transportar o universo fashion para a moda infantil com valor agregado. A grife propõe uma identificação com a moda para crianças que sabem o que querem. A PUC é encontrada na rede de franquias e em lojas multimarcas em todo Brasil e na webstore. 

18. Modelo de Franquias Concentradas nas grifes Hering e PUC. Ferramentas de gestão eficazes e excelência em logística. Foram implantadas a partir de 1993, quando a empresa decidiu investir maciçamente no varejo. O objetivo da estratégia foi atender a um consumidor que evolui, se atualiza e se torna cada vez mais exigente. Um público que busca produtos e serviços com maior percepção de valor.

19. Franquias no Brasil Hering Store: 340 unidades, a maioria localizada em Shopping Centers. PUC: 60  Lojas nos principais Shopping Centers e em áreas nobres do comércio e  30  franqueados, em plano de expansão para outros estados do país. 

20. Mercado Internacional A expansão no mercado internacional faz parte da estratégia de crescimento da Cia. Hering. As atividades de comércio exterior da Cia.Hering começaram logo nos primeiros anos da década de 60, quando tornou-se uma das primeiras empresas brasileiras do setor de vestuário a exportar. Os negócios no mercado mundial envolvem diretamente as marcas Hering, PUC e dzarm. através dos canais de franquia e multimarca. Franquias Internacionais: Bolívia, Paraguai, Uruguai e Venezuela

21. 2. Análise do Ambiente e Mercado

22. Figura 2.2 Rede da Cia. Hering

23. Quadro 2.1 Evolução de Mercado

24. Quadro 2.4 Direcionadores de mudanças e ações

25. Figura 2.2. Projetos e ações com base na PEST

26. Quadro 2.6. Análise do processo de decisão de compra

27. Quadro 2.6. Análise do processo de decisão de compra (continuação)

28. Consumer Risks Satellite

29. Quadro 2.7 Ações coletivas entre membros da rede

30. Setor Têxtil e de Confecção Dados referentes a 2010 – Relatório ABIT Faturamento da Cadeia: US$ 52 bilhões (em 2009 foi registrado faturamento de US$ 47 bilhões) Exportações (sem fibra de algodão): US$ 1,44 bilhão, contra US$  1,21 bilhão em 2009 Importações (sem fibra de algodão): US$  4,97  bilhões, contra US$  3,46  bilhões em 2009

31. Investimentos no setor: US$ 2 bilhões, contra US$ 867 milhões em 2009 Produção média de confecção: 9,8 bilhões de peças Trabalhadores: 1,7 milhão de empregados, dos quais 75% são mão-de-obra feminina 2º. maior empregador da indústria de transformação 2º. Maior gerador do primeiro emprego

32. Número de empresas: 30 mil Quinto maior produtor têxtil do mundo Segundo maior produtor e terceiro maior consumidor de denim (matéria prima do jeans) o mundo Representa 13,15% dos empregos na Indústria de Transformação e cerca de 3,5% do PIB total brasileiro 5º Maior parque têxtil do mundo

33. Setor têxtil no Brasil

34. Setor têxtil no Brasil

35. Faturamento Setor Têxtil e de Confecção Brasileiro

36. Balança Comercial Brasileira do Setor Têxtil e de Confecção

37. Evolução Mensal – Produção Física no Brasil

38. Países de Destino das Exportações

39. Países de Origem das Importações

40. Panorama Atual Déficit da balança comercial no primeiro trimestre de 2011: US$ 1,17 milhão, 47,3% maior em relação ao mesmo período do ano passado Importações no primeiro trimestre de 2011: 300,5 mil toneladas, 1,6% maior em comparação ao mesmo período de 2010  Exportações alcançaram as 70,8 mil toneladas, aumento de 7,9% nas 69,7 mil toneladas registradas de janeiro a março de 2010

41. Panorama Atual Primeiro trimestre de 2011 : Os 10 estados que mais receberam produtos estrangeiros, em valor (importações): Santa Catarina, São Paulo, Espírito Santo, Mato Grosso do Sul, Rio de Janeiro, Paraíba, Ceará, Paraná, Rio Grande do Sul, Minas Gerais e Bahia. Os 10 estados que mais venderam produtos brasileiros, em valor (exportações): São Paulo, Rio Grande do Sul, Bahia, Santa Catarina, Paraná, Mato Grosso, Ceará, Minas Gerais, Rio de Janeiro e Goiás.

42. Panorama Atual Os 10 países que mais receberam produtos brasileiros, em valor: Argentina, Estados Unidos, Holanda, Venezuela, Colômbia, Paraguai, Uruguai, México, Chile e Peru. Os 10 países dos quais o Brasil mais importou produtos, em valor: China, Índia, Indonésia, Estados Unidos, Argentina, Bangladesh, Taiwan (Formosa), Coréia do Sul, Tailândia e Itália.

46. Estudo Prospectivo para o Setor Confecção – ABDI – 2010 Para sobreviver na economia do conhecimento, setor dependerá da agilidade de sua indústria em produzir inovações, desenvolver os processos mais avançados, flexíveis e eficientes no uso de recursos. as inovações tecnológicas em fibras, fios e tecidos imbricam-se no desenvolvimento de novas tecnologias de fabricação, organização da produção, distribuição e comercialização o cruzamento com outras cadeias introduz novos mercados mais ricos e mais intensivos em tecnologia, com maior disponibilidade de recursos para P&D. Reduz-se o mercado de roupas tradicionais, ganham-se mercados de roupas de alta tecnologia associadas à indústria de comunicação e do entretenimento. As costureiras de outrora deverão ser capazes de operar máquinas diferentes em processos de montagem que envolvem outras competências

48. Estudo Prospectivo para o Setor Tendências em sete vertentes T1 – Tendências do uso de novos materiais no vestuário Tecidos que mudam de cor; são resistentes a chamas; invulneráveis a manchas, dobras e líquidos; que liberam fragrâncias, absorvem odores e bloqueiam raios UV; Fibras manufaturadas com propriedades características das fibras naturais; Roupas integradas a sistemas óptico-eletrônicos; Smart textiles capazes de sentir e de reagir de acordo com instruções

49. Estudo Prospectivo para o Setor T2 – Tendências de integração com TIC Inteligência coletiva; Interatividade (B2B, B2C, Cadeia-Cadeia...); Personalização; Ambientes colaborativos; Cultura de redes. T3 - Tendências de tecnologia para o vestuário Capacitação; Engenharia de projetos; Engenharia de produto.

50. Estudo Prospectivo para o Setor T4 - Tendências de meio ambiente para o vestuário Equipamentos que promovem redução dos consumos de água e energia; Processos que reduzem o consumo de água e energia, a produção de efluentes e emissões de ruídos nocivos; Matérias-primas sintéticas recicláveis, fibras naturais orgânicas e naturalmente coloridas que propiciam a redução da carga orgânica no tratamento; Insumos e produtos auxiliares mais eficientes, desenvolvidos em conjunto com fabricantes de equipamentos, visando à redução da carga orgânica e melhoria do controle de parâmetros ambientais.

51. Estudo Prospectivo para o Setor T5-Tendências de mercado Novos símbolos introduzidos na moda pela ampliação e diversificação da base de consumo (aspectos étnicos e socioeconômicos); Consumidor monitorado por Radio Frequency Identification (RFID) e integrado pela roupa à cadeia de valor; Lojas/clubes reais/virtuais para geração de experiências de consumo; Compra on-line viabilizada pelo body-card

52. Estudo Prospectivo para o Setor T6 – Tendências de design Acesso das classes menos favorecidas: design para todos; Redução das escalas com forte apelo cultural e personalização: eu crio, logo existo!; Formas simples e funcionais amplificadas por tecnologias incorporadas; Mudanças nas relações entre pessoas e objetos, interferindo no design: real, virtual, irreal

53. Estudo Prospectivo para o Setor T7 – Tendências de cadeia produtiva Integração íntima com outras cadeias; Produção enxuta (lean production) coordenada pelo varejo; Cadeia de valor controlada por sistemas de indicadores socioeconômicos E ambientais; Integração global com ênfase na identidade nacional

54. Estudo Prospectivo para o Setor Quais são as forças que impulsionarão a demanda no consumo de vestuário em 2023? • Forte relação da funcionalidade com o comportamento do consumo; • Utilização de tecidos práticos (não amarrote, não suje, bactericida); • Produtos multifuncionais, inteligentes, descartáveis, reutilizáveis e não agressivos ao meio ambiente; • Utilização de vestimentas que permitam a redução do consumo de água, energia e, principalmente, substâncias químicas sintéticas em seus processos de fabricação; • Produtos que melhorem a qualidade de vida da população, correlacionados com a medicina e indústria farmacêutica. Ênfase: – monitoramento, proteção e conservação da saúde; • Compatibilidade ecológica integrada; • Facilidade de compra, impactando na disponibilidade do produto no momento, na forma e no tempo que desejo; • Roupas para captação e armazenamento de energia para abastecer os dispositivos eletrônicos; • Alteração do projeto das roupas íntimas para privilegiar o aumento da funcionalidade (mudança para artigos de higiene); • Questão estética e sensual/erótica. Ênfase: – A liberdade de ser diferente; • Roupas como abrigo. Ênfase: – Roupas microclimáticas, visando conforto térmico • Vontade de ser mais jovem. Ênfase: – Atendimento ao idoso

55. Estudo Prospectivo para o Setor Que fatores serão determinantes da competitividade do sistema produtivo para o segmento de vestuário em 2023? • Substituição da área de plantio de fibras naturais para energia e alimentos; • Agilidade representada por estruturas (produtiva e física) muito leves, com comportamento de rede e poucos departamentos (inteligentes); • Inserção das empresas de vestuário nas regiões de APL’s ou ZPE e criação de plataformas de alto desempenho; • Ciclo de produção extremamente reduzido; • Recursos humanos altamente competentes, equipes multidisciplinares e flexíveis; • Grau de pertencimento a uma estrutura intensiva em conhecimento, assim como a de outros setores altamente inovadores; • Maior reconhecimento da potencialidade, riquezas naturais, financeiras, humanas e outras pertinentes ao território

56. 3.Análise da Empresa e dos Concorrentes

57. Quadro 3.1 Avaliação quanto à orientação ao cliente

58. Quadro 3.1 Avaliação quanto à orientação ao cliente (Continuação)

59. Quadro 3.1 Avaliação quanto à orientação ao cliente (Continuação)

60. Quadro 3.1 Avaliação quanto à orientação ao cliente (Continuação)

61. Quadro 3.3. Descrição dos principais concorrentes

62. Quadro 3.3. Descrição dos principais concorrentes (Continuação)

63. Quadro 3.3. Descrição dos principais concorrentes (Continuação)

64. Quadro 3.3. Análise Interna X Concorrentes

65. Quadro 3.3. Análise Interna X Concorrentes (Continuação)

66. Quadro 3.3 Análise Interna X Concorrentes (Continuação)

67. Quadro 3.4. Classificação dos Recursos da Cia. Hering

68. Figura 3.6. Fatores Críticos de Sucesso

69. Quadro 3.5. Comparação e Ponderação dos Fatores Críticos de Sucesso

70. Figura 3.7 Consolidação de Projetos e Ações

71. 4. Estabelecimento dos objetivos

72. Quadro 4.2 Grandes objetivos de PGEM

73. Quadro 4.3 Grandes Objetivos da Empresa

74. Quadro 4.5 Grandes objetivos geograficamente

75. 5. Estratégias para atingir objetivos

76. Quadro 5.2. Matriz de alternativas estratégicas

77. Figura 5.3 Matriz de Segmentação de Mercado

78. Quadro 5.4. Opções de diferenciação

79. Figura 5.2. Estratégias de Crescimento

80. Quadro 5.6 Matriz Síntese de tipos de Crescimento

81. Figura 5.5. Matriz de Atratividade de Mercado GR/Mckinsey

82. Quadro 5.8 Ações para criar e sustentar vantagem competitiva

83. Cia. Hering Vantagens competitivas

84. Experiência de compra diferenciada nas Lojas Hering Store e Lojas PUC O diferencial e os atributos são reforçados pela experiência de compra proporcionada na Rede Hering Store e Rede PUC. É um diferencial valorizado pelo consumidor em relação a lojas de departamento, visto que o modelo de atendimento assistido (com suporte de vendedores) é combinado com o auto-serviço. A fidelidade à marca é 63% maior entre os clientes que costumam comprar nas Lojas Hering Store em relação aos clientes do Varejo Multimarcas, segundo pesquisa.

85. Marcas Fortes Foi reconhecida por 94% dos entrevistados nas Classes A e B1 e 85% nas Classes B2 e C. Sinônimo de casualwear e de camiseta no Brasil, diferenciando-se dos concorrentes pela qualidade de seus produtos, segundo a Pesquisa Synovate. Posição privilegiada de alta aceitação em várias categorias de produto, faixas etárias, especialmente acima de 20 anos, e nas Classes sociais A, B e C. A marca “PUC” é uma das líderes em moda infantil para a Classe A e a marca “dzarm.” é associada a produtos jovens e contemporâneos.

86. Estrutura de varejo capilar Rede de 202 Lojas Hering Store e Lojas PUC com aproximadamente 10.777 lojas do Varejo Multimarcas. Pelo modelo de franquias de Lojas Hering Store ou Lojas PUC (lojas de distintos formatos e tamanhos) se beneficia de uma densidade de lojas maior do que o modelo tradicional de loja de departamento, tanto em shopping centers, quanto em bairros residenciais e corredores de comércio. O Varejo Multimarcas permite estar presente em cidades cujo potencial de mercado não justifica o investimento na abertura de lojas da Rede Hering Store ou Rede PUC.

87. Desenvolvimento de coleções e modelo de suprimento ágeis (fast fashion) Equipe de desenvolvimento de produto e supply chain preparadas para disponibilizar à rede de lojas e ao Varejo Multimarcas seis coleções ao longo do ano, entregues em ciclos a cada duas ou três semanas Garante que sempre novidades na loja, o que estimula a freqüência de visita dos consumidores. É possível porque o design das coleções é feita internamente, o que reduz o ciclo de desenvolvimento do produto.

88. Além disso, adotou um modelo de fornecimento de produto híbrido em que se optou por produzir internamente ou comprar de fornecedores nacionais ou estrangeiros (make-or-buy). A decisão é tomada em função das circunstâncias de mercado e com base na alternativa mais eficiente e rentável para a Cia. Uma das únicas redes de vestuário brasileiras com capacidade de usar esse modelo de negócios, que vem sendo crescentemente adotado em mercados mais maduros, como, por exemplo, o europeu.

89. Potencial de crescimento Atuais condições macroeconômicas no Brasil são favoráveis ao setor varejista de vestuário: crescente disponibilidade de crédito ao consumidor aumento de renda per capita contínua queda das taxas de juros consolidação do setor Boa oportunidade de crescer e desenvolver a participação da empresa no mercado devido a sua elevada fragmentação .

90. Cia. Hering Estratégias

91. Reposicionar a marca “Hering” como moda acessível  A marca tem um enorme potencial de crescimento, já que a penetração na base de usuários potencial é baixa. Em São Paulo, onde a presença da empresa é maior, pesquisa indicou que a penetração da marca não passa de 22% na Classe A, 24% na Classe B1, 16% na Classe B2 e apenas 4% na Classe C. Limitante ao aumento de penetração da marca, principalmente nas Classes B e C: marca ser associada por esses consumidores a produtos de preços mais elevados. Reposicionar a marca “Hering” como “moda acessível”, aumentando a oferta de produtos com preços mais acessíveis e intensificando os investimentos em marketing e publicidade.

92. Aumentar a oferta de crédito na Rede Hering Store Expandir a operação do Cartão Hering com base em um acordo comercial com instituição financeira com compartilhamento de resultados e de riscos Possibilitara a compra dos produtos em melhores condições de pagamento. Foco da estratégia: cartão do tipo private label com características comparáveis às de outros cartões no mercado, a ser complementado por um cartão co-branded e produtos adicionais, como crédito pessoal e seguros. 

93. Expandir e fortalecer a Rede Hering Store Um mapeamento detalhado dos shopping centers, corredores comerciais e bairros residenciais de 135 cidades indicou que ainda há espaço para, no mínimo, dobrar o número de Lojas Hering Store. O foco de crescimento será cidades médias e grandes, tanto shopping centers quanto lojas de rua, assim aumentando a já considerável capilaridade e atingir uma maior gama de classes sociais.

94. Aumentar o número de lojas próprias  Aumentar o número de lojas próprias, normalmente lojas-modelo de maior tamanho (de 200m2 a 240m2) e que demandam maior investimento inicial (na faixa de R$5.000/m2, incluindo o custo do ponto). As maiores cidades em que a presença da Cia é mais discreta serão prioridade (ex: Rio de Janeiro), ou shoppings centers de alto fluxo, voltados para as Classes A e B. Objetivo: aproveitar o EBITDA incremental gerado pelas lojas próprias, controlar os pontos de alta visibilidade e fortalecer a construção da marca.

95. Incrementar as vendas no Varejo Multimarcas  O reposicionamento da marca “Hering” como moda acessível permite: Recuperação da venda média histórica nos atuais 9.155 pontos de venda da marca “Hering” (de um total de aproximadamente 12.473) Condições de conquistar novos clientes no Varejo Multimarcas. Reforço na equipe de representantes comerciais, passando dos 130 representantes da marca “Hering” (de um total de 196 para todas as marcas) para mais de 200 representantes.

96. 6. Decisões de Produtos, Serviços, Marcas e Embalagens

97. Figura 6.1 Análise de Linhas de Produto

98. Figura 6.4 Ciclo de vida do produto e estratégias de marketing Estratégia de MKT Maximizar lucro Defender participação no mercado Diversificar marcas e produtos

99. Desenvolvimento de novos produtos

100. Quadro 6.1 Decisões de marca

101. Quadro 6.2 Decisões de embalagem

102. Figura 6.5 Qualidade dos serviços

103. Quadro 6.3 Oportunidades para ações coletivas

104. Orçamento

105. 7. Decisões de Comunicações

106. Quadro 7.1 Definição de público-alvo e as ações de comunicação

107. Quadro 7.2 Estabelecimento de Objetivos da Comunicação

108. Quadro 7.4 Principais ferramentas de Comunicação

109. Quadro 7.7 Oportunidades para uso de ações coletivas

110. Orçamento de Comunicações

111. 8. Decisões de Canais de Distribuição

112. Descrição dos Canais

119. Quadro 8.5 - Orçamento

120. 9. Decisões de Força de Venda

121. Quadro 9.1 Estratégias e implicações para a força de vendas

122. Figura 9.1 Estabelecimento de segmentos e foco de atuação

123. Quadro 9.2 Principais decisões e descrição em organização de vendas

124. Figura 9.4 Desenvolvimento de um plano de quotas de incentivo

125. 9.2.4. Definição do Número de vendedores Modelos a serem considerados Método de divisão de vendas Método Incremental Método paridade com a concorrência Método lucro esperado Variáveis a serem consideradas: Tamanho da loja Localização da mesma

126. Quadro 9.5 Índice de desenvolvimento de mercado

127. 9.3.1 Recrutamento e Seleção Recrutamento Currículos enviados pelo site Currículos deixados nas lojas Seleção: Experiência anterior em vendas Habilidades para vendas Gostar de trabalhar com público Organização Educação – Empatia Saber ouvir

128. 9.3.2 Treinamento em vendas Conhecimento sobre a linha de produtos Aspectos legais e éticos do processo de vendas Orientação em relação a políticas internas da empresa Técnicas de comunicação Outros

129. Quadro 9.6 Plano de remuneração

130. Quadro 9.9 Oportunidades de ações coletivas

131. Orçamento

132. 10. Decisões de Preços

133. Figura 10.1 Fatores determinantes e Influenciadores das definições de preços da Hering

134. Quadro 10.2 Impacto na elasticidade da Demanada

135. Quadro 10.1 Fatores de Sensabilidade de preço

136. Quadro 10.3 As decisões de preço em função da concorrência No caso da Hering a intensidade das concorrêntes Riachuelo, Lojas Renner e C&A, que são umas das grande lojas de departamentos do pais, é Maior, sendo que o valor percebido do produto hojé considerado também Maior pelos consumidores, sendo a maior franquia de vestuário nacional. O que deixa a Hering em um ambiente de Concorrência Monopolística.

137. Quadro 10.4 Método de determinação de preço O método hoje escolhido pela Hering para a precificação, é o Preço de Valor Percebido da marca que hoje é fator-chave. Através de pesquisas de marketing a empresa pode estabelecer qual a percepção do mercado em relação ao valor da oferta. Posicionamento do Produto: Faixas etárias especialmente acima de 20 anos, e nas Classes sociais A, B e C.

138. ‘’Hering é a marca que mais se valorizou no último ano, diz consultoria’’. Fonte: Valor Online. Como a estratégia de preço é muito influenciada pelo Valor Percebido do produto, a empresa possui hoje uma vantagem em relação aos seus concorrentes no aumento de preços, que pode ser feita sem que seus consumidores possam perceber tal aumento.

139. Quadro 10.5 Estratégias de adequação

140. Quadro 10.6 Motivos pelos quais se pode usar a perspectiva de redes e ações coletivas a precificação

141. 11. Orçamento

142. Orçamentos Compilados

143. Orçamentos Compilados (Cont.)

144. Orçamentos Compilados (Cont.)

145. 12. Gestão e Controle do PGEM

146. Quadro 12.2 Ferramenta de priorização de projetos

147. Figura 12.2 Cronograma

148. Quadro 12.5 Inter-relacionamentos entre os projetos

149. Referências BM&F Bovespa. Cia Hering. Dados da Companhia. 2011. Disponível em: <http://www.bmfbovespa.com.br/cias-listadas/empresas-listadas/ResumoEmpresaPrincipal.aspx?codigoCvm=14761&idioma=pt-br>. Acesso em 19 jun 2011. BM&F Bovespa. Guararapes Confecções S/A. Dados da Companhia. 2011. Disponível em: <http://www.bmfbovespa.com.br/Cias-Listadas/Empresas-Listadas/ResumoEmpresaPrincipal.aspx?codigoCvm=4669&idioma=pt-br>. Acesso em 19 jun 2011. BM&F Bovespa. Lojas Renner S/A. Dados da Companhia. 2011. Disponível em: <http://www.bmfbovespa.com.br/Cias-Listadas/Empresas-Listadas/ResumoEmpresaPrincipal.aspx?codigoCvm=8133&idioma=pt-br>. Acesso em 19 jun 2011. CIA HERING. Código de Conduta e Ética do Grupo Hering. Jan 2010. Disponível em: <http://ciahering.com.br/site/public/uploads/tinymce/files/dezembro_2010_site.pdf>. Acesso em: 19 mai de 2011. CIA HERING. Gestão de marcas, desenvolvimento de produtos e canais de distribuição de vestuário. 2011. Disponível em: <http://ciahering.com.br/site/pt-br/Empresa/Neg%C3%B3cio>. Acesso em 19 jun. 2011. CIA HERING. Perfil Corporativo. 2011. Disponível em: <http://www.b2i.us/profiles/investor/fullpage.asp?f=1&BzID=1502&to=cp&Nav=1&LangID=3&s=0&ID=6570>. Acesso em 19 jun. 2011. CIA HERING. Reunião APIMEC. 2011. Disponível em: <http://www.b2i.cc/Document/1502/122252.pdf>. Acesso em 19 jun. 2011. DALFOVO, M. S. ; PEDROSO, A. A percepção dos clientes multimarcas referente ao novo posicionamento da marca Hering. Revista Interdisciplinar Científica Aplicada, Blumenau, v.2, n.2, p.01-22, Sem I. 2008. JURGENFELD. V. Importação de roupas já vai além da China. Valor Econômico. 05/06/2008. Disponível em: < http://www.fazenda.gov.br/resenhaeletronica/MostraMateria.asp?cod=466872>. Acesso em 19 jun. 2011. LOJAS RENNER S/A. Apresentação Institucional. Mar 2011. Disponível em: < http://www.mzweb.com.br/renner/web/arquivos/Institucional_mar2011_Port_V2.pdf>. Acesso em: 20 jun 2011. VAZ, T. Segredo da Hering é ter marca democrática, diz presidente. Exame.com. 06 jul 2010. Disponível em: <http://exame.abril.com.br/negocios/empresas/noticias/segredo-hering-ter-marca-democratica-diz-presidente-576101?page=1&slug_name=segredo-hering-ter-marca-democratica-diz-presidente-576101>. Acesso em 19 jun 2011.

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