HOSPITAL VENANCIO DIAZ DIAZ MUNICIPIO DE SABANETA ANTIOQUIA

1. HOSPITAL VENANCIO DIAZ DIAZMUNICIPIO DE SABANETA ANTIOQUIA • Experiencia en la aplicación de la planeación estratégica, que ha hecho este Hospital Universidad Nacional de Colombia Facultad de Ciencias Económicas Profesor Titular: LUIS CARLOS BELTRAN PARDO Tomada de la Revista No. 8 “Vía Salud” , editada por el Centro de Gestión Hospitalaria - segundo trimestre 1999.

2. HOSPITAL VENANCIO DIAZ DIAZMUNICIPIO DE SABANETA ANTIOQUIA • Preparado por: • Luis Carlos Beltrán Pardo. • Profesor Titular de la Universidad Nacional dde Colombia. Veamos a continuación una gran experiencia en la aplicación de la Planeación Estratégica, que ha hecho este pequeño, pero amable hospital, con infraestructura nueva, preocupado por el paciente, con planes a corto, mediano y largo plazo, tanto financieros como operativos para optimizar el servicio de salud en Colombia

3. HOSPITAL VENANCIO DIAZ DIAZMUNICIPIO DE SABANETA ANTIOQUIA • “Un ejemplo a seguir en los Hospitales Colombianos” LA PLANEACION ESTRATEGICA MEJORAMIENTO DEL SERVICIO DE URGENCIAS ARTICULACIÓN DEL HOSPITAL CON EL MUNICIPIO Y PROYECCIÓN A LA COMUNIDAD CAMBIOS EN LA GESTION FINANCIERA LOGROS - DIFICULTADES CONCLUSIONES. Adactación de: Luis Carlos Beltrán P.

4. HOSPITAL VENANCIO DIAZMUNICIPIO DE SABANETA ANTIOQUIA El municipio de Sabaneta eatá situado en una área comercial e industrial del sur del Valle de Aburrrá, a 17 kilómetros de la ciudad de Medellín, forma parte del área metropolitana del Departamento de Antioquia, con una temporatura media de 20° centígrados y cuenta con 35 mil habitantes, distribuidos en zona urbana el 80% y el 20% en zona rural.

5. HOSPITAL VENANCIO DIAZMUNICIPIO DE SABANETA ANTIOQUIA El Hospital es de primer nivel de atención, inició labores en 1958, como puesto de salud y como hospital desde 1989.

6. HOSPITAL VENANCIO DIAZMUNICIPIO DE SABANETA ANTIOQUIA En junio de 1994 fue transformado en Empresa Social del Estado ESE, en la actualidad cuenta con una planta de personal de 90 funcionarios, 12 camas y un presupuesto para 1999 de $2.378. Millones de pesos. Presta Servicio de urgencias las 24 horas, hospitalización y sala de partos

7. MISION DEL HOSPITAL • Somos una empresa social del Estado descentralizada, del orden municipal, la cual presta servicios de salud, fundamentados en la búsqueda permanente de la calidad, articulada a una tecnología apropiada y dirigida a la población afiliada al Sistema General de Seguridad Social en Salud.

8. MISION DEL HOSPITAL • Nos regimos por los modelos de contratación y tarifas establecidos para el sector, generando niveles de rentabilidad económica y social. • Trabajamos en equipo con sentido de pertenencia, respeto y creatividad, permitiéndonos crecer para servir, apoyados en la participación activa de la comunidad.

9. VISION DEL HOSPITAL • Seremos una empresa prestadora de servicios de salud, amable, con capacidad resolutiva y cubrimiento regional, tecnología apropiada, personal dinámico, eficiente y comprometido, respondiendo a la población afiliada al Sistema General de Seguridad Social en Salud, que sentirá orgullo de la institución, acogiéndola como patrimonio municipal.

10. Objetivos Principales del Hospital • Garantizar los mecanismos de participación ciudadana y comunitaria, que apoyen la gestión empresarial del Hospital. • Buscar el apalancamiento financiero en aras de asegurar la sobrevivencia, ante la falta de liquidez que generan dificultades permanentes. • Mirar las cosas fundamentales: ¿Cuál es el perfil Financiero? y ¿Cuál es la composición de los ingresos?

11. Objetivos Principales del Hospital • Planear cuánto va a llegar a través del Municipio por transferencias, los contratos a realizar con EPS, e identificar otros posibles clientes. • Adaptarse al entorno de la Ley 100 de 1993, con base en liderazgo, el cambio de cultura de los empleados, la utilización de las herramientas de Gestión, y el uso de mecanismos financieros y de apalancamiento como oportunidades de mejora y desarrollo.

12. LA PLANEACION ESTRATEGICA • A partir de 1994 se diagnosticaron los principales problemas, debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades, y se buscarón las soluciones. • Se identificaron la insuficiencia del servicio de urgencias, la no prestación de servicio en hospitalización, el poco o nada compromiso del equipo humano con la institución.

13. LA PLANEACION ESTRATEGICA • Se aplicó una plataforma estratégica, definiendo previamente la Misión Institucional, la Visión, hasta elaborar un Plan de Desarrollo institucional con proyección a 20 años, basados en objetivos a largo, mediano y corto plazo, pretendiendo lograr el crecimiento a partir del desarrollo del recurso humano, consolidandolo con personas proactivas y comprometidas, para que se convirtiera en monitor del cambio y del mejoramiento institucional.

14. LA PLANEACION ESTRATEGICA • El mejoramiento de la calidad de la atención de los servicios, la autofinanciación y sobrevivencia financiera, la proyección hacia la comunidad, la adquisición de equipos y elementos necesarios, contratación del equipo humano para prestación de servicios las 24 horas.

15. LA PLANEACION ESTRATEGICA • Como elemento de desarrollo se asumio un fuerte liderazgo por parte del director y mediante reuniones mensuales con todo el personal del hospital se les presentan los estados financieros, el flujo de caja, se discute el plan de aumentos, el plan de desarrollo institucional, realizando ejercicios de autoevalución y de control, concientizando al al agente de que si no se trabaja no se tendría recursos ni siquiera cobn que pagarles el sueldo, lo que ocasionó que los empleados reiniciaran su trabajo con motivación y entedieron lo grave que era pelear con los clientes o pacientes.

16. MEJORAMIENTO DEL SERVICIO DE URGENCIAS • Entre 1995 y 1996 se presentó una disminución de oportunidad en el servicio, por aumento en el tiempo de espera de los usuarios, por malos resultados financieros, insatisfacción del personal, que se quejaban de aumento de trabajo, de los registros, de exceso de papelería, lo que obligo a un grupo de personas, en cabeza del director, recogierón y evaluarón la información relacionada con el tipo de consulta realizada cada día de la semana, concluyendo que el 58% se hacia los días sabado, domingo y lunes entr la 1 pm. Y las 9 pm. • Utilizando un diagrama de causa- efecto se determinarón las siguientes causas de inoperancia e ineficiencia, así

17. MEJORAMIENTO DEL SERVICIO DE URGENCIAS • PERSONAS: Falta de colaboración para anotar - oportunidad y Desconocimiento de la ley 100/93 • METODO: No estandar para clasificar usuarios - Mala distribución de turnos - muchos tramites - no existencia de normas, procedimientos o protocolos para usuarios y familias. • MEDIDAS: No se controla ni evaluan resultados ni se aplicaba un Sistema de Control Interno adecuado, de conformidad con la Ley 87 de 1993. • MEDIO AMBIENTE: Espacio físico reducido - aumento de suarios - inadecuada distribución de camillas y falta de las mismas y de consultorios • MATERIALES : Inoportunidad del servicio de Urgencias.

18. MEJORAMIENTO DEL SERVICIO DE URGENCIAS • PLAN DE ACCION: Desarrollar un organigrama y flujograma de las actividades y procesos de urgencias - estandarización de la historía clínica, diseño de formatos único de procedimientos, que permitiera ordenar los datos generales y de afiliación del paciente, reorganizar el personal de los turnos, de acuerdo con picos de demanda, distribuir competencias y responsabilidades , en especial a las personas de facturación y capacitación para el diligenciamiento de formatos de servicios.

19. MEJORAMIENTO DEL SERVICIO DE URGENCIAS • PLAN DE ACCION: . Remodelar Instalaciones de acuerdo con el flujo de pacientes y arquitectonicamente, con una estructura ideal del servicio y adquirir equipos, logrando una adecuada financiación se permitió su realización para lograr cumplir dicho plan a corto plazo y cambiar el servicio, acorde con las necesidades de los usuarios, de los trabajadores, y de las normas legales vigentes.

20. ARTICULACION DEL HOSPITAL CON EL MUNICIPIO Y PROYECCION A LA COMUNIDAD • Como otro elemento del plan estratégico se definió como objetivo garantizar mecanismos de participación ciudadana y comunitaria que apoyen la gestión empresarial del hospital, dirigiendo sus servicios al cliente, con opticas de mercadeo y con responsabilidad con la comunidad, haciendo diagnósticos sociodemográficas de su población, así como el perfil epidemiológico, para ampliar el número y tipo de servicios, readecuando la hospitalización y llegando al montaje de salas de cirugía.

21. ARTICULACION DEL HOSPITAL CON EL MUNICIPIO Y PROYECCION A LA COMUNIDAD • Paralelamente se desarrollan tareas extra murales de prevención y promoción en el área rural y urbana, programas de hipertensión arterial, control prenatal, planificación familiar, talleres con adolescentes y clasificación nutricional. • Todas estas labores se realizan bajo la participación de las asociación de usuarios que se reune periódicamente, permitiendo tener una reroalimentación entre la comunidad y las directivas del hospital.

22. ARTICULACION DEL HOSPITAL CON EL MUNICIPIO Y PROYECCION A LA COMUNIDAD • Paralelamente se trabajo integralmente con la Secretaría de Salud del municipio, mediante una reunión mensual, en la cual se analizan los problemas que cada una tiene, compartiendo las soluciones y articulando las labores , convirtiendo las dos instituciones en forma coordinadas, sabiendo que hacen unos y que puede hacer el hospital en un complemento ideal, lo que indiscutiblemente beneficia las partes y a la comunidad. Un ejemplo fue un brote de polio que se presentó y entre las dos entidades se vacunó a toda la población eficientemente , contando con la ayuda voluntaría de la población.

23. CAMBIOS EN LA GESTION FINANCIERA DEL HOSPITAL • Ante el hecho que el hospital llevaba una contabilidad que no respondía a los requisitos legales, ni técnicos, pues no se tenían estados financieros reales, ni exatos ya que no se contabilizaba la depreciación de activos, los ajustes por inflación , etc. • Se crea el cargo de Contador y se desarrollaron políticas contables modernas para llevar un adecuado control financiero más estricto, destacando las siguiente aspectos:

24. CAMBIOS EN LA GESTION FINANCIERA DEL HOSPITAL • Se trabajó en la programación de un flujo de caja, teniendo en cuenta la inconsistencia y pésima periodicidad de los pagos de un cliente tan importante como el ISS. • La falta de liquidez ha generado dificultades permanentes que ha hecho necesario buscar un apalancamiento financiero, mediante un portafolio de inversión, compras anticipadas por licitación y programadas, utilización de descuentos por pronto pago, construir relaciones con proveedores y los clientes, como EPS, ARS,Municipio y Particulares, a un mayor plazo y buenos precios y tarifas.

25. CAMBIOS EN LA GESTION FINANCIERA DEL HOSPITAL • Transformación de los subsidios de oferta y demanda, facturando pacientes vinculados que generalmente son niveles 2 y 3 de Sisben, generando un sistema de costos e información financiera (aún en proceso), que permita tomar decisiones sustentadas para ajustarse al entorno difícil del sector de la salud. Además se contrato a un Coordinador Financiero (Subgerente Logístico) con funciones relacionadas con la Planeación , en sus distintas etapas, elaboración de procedimientos, titularizació del hospital,negociación y efectivo cobro de cartera, el apalancamiento y la pignoración de recursos y flujos futuros para superar la iliquidez del sector.

26. CAMBIOS EN LA GESTION FINANCIERA DEL HOSPITAL • Se deberá planear : cuanto va a llegar del Municipio por transferencias, contratos con EPS, identificar los posibles clientes, cuya composición de los ingresos en 1998 fue la siguiente: • Régimen Contributivo 33.1% • Régimen Subsidiado 24.6% • Régimen Vinculado 8.3% • Particulares 7.6% • Situado Fiscal sin Sit. Fondos y conve. 11.9% • Otros 14.5% • TOTAL 100%

27. CAMBIOS EN LA GESTION FINANCIERA DEL HOSPITAL • Se está evaluando los resultados financieros mediante las siguientes políticas: • Efectibidad en la facturación y contratación así como capacitación al personal involucrado para cumplir los requisitos y evitar glosas y perdidas de tiempo. • Se da prioridad a las Urgencias y se contrató un secretario clínico que identifica el régimen del paciente, en que EPS o ARS, identificado trae la historia clínica y se la pasa el médico para atención, terminado el proceso de la urgencia, él • factura lo que es.

28. CAMBIOS EN LA GESTION FINANCIERA DEL HOSPITAL • Se está evaluando los resultados financieros mediante las siguientes políticas: • Se implemento un Sofware que presta agilidad a la facturación y contabilidad en forma moderna. • Se sacan reportes de cartera, estando pendientes de los pagos y haciendo la cobranza efectiva. • Se Elaborarón los procedimientos de facturación y contratación , evaluandolos . • Los Dineros se manejan por Fiducia y no por Bancos, originando recursos por más de 30 Millones al año.

29. CAMBIOS EN LA GESTION FINANCIERA DEL HOSPITAL • En la parte del manejo del recurso humano se comenzó a hacer control estricto de las horas extras y se tomó la decisión de que éstas solo las autoriza el gerente. • Se reeducarón las personas auxiliares de enfermería para agilizar la entrega de turnos • Se comenzó a negociar los descuentos por pronto pago y cumplir el pago de los compromisos en su orden de prioridades y por fechas.

30. CAMBIOS EN LA GESTION FINANCIERA DEL HOSPITAL • Se hicieron capampañas de motivación y de cultura al personal interno y externo, sobre el uso racional de los elementos y de los servicios de agua, teléfono, energía, ejemplo apagar la luz cuando se salga de la oficina, mostrándoles cuanto cuesta y como colaboran en bajar los costos. • En 1994 el Hospital ejecutó un presupuesto de $161 millones y en la actualidad es de $2.400 Millones.

31. LOGROS DEL HOSPITAL • Entre los logros más importantes del Hospital se destacan los siguientes: • Aumento de la Producción de los servicios, la satisfacción de los usuarios ha mejorado progresivamente. • La oferta de servicios de urgencias ha cambiado, debido a que la preferencia de la comunidad es por el Hospital, llevando a las instituciones privadas tambien a cambiar.

32. DIFICULTADES • A pesar de sus resultados, tambien se tienen en el hospital debilidades y amenazas, así: • La situación del entorno del sector como por ejemplo el problema del ISS y las ARS por el incumplimiento, la cartera prolongada, las glosas y especialmente la imposibilidad de regular o controlar la atención de los pacientes del ISS, por el servicio de urgencias, lo cual puede poner en peligro la liquidez institucional y el equilibrio financiero afectando en el futuro los proyectos de expansión de servicios.

33. DIFICULTADES • Lo anterior trae como consecuencia el desarrollo de contratos y alianzas con otros municipios, que no son fácil de conseguir ante políticas de los alcaldes y de la Gobernación.

34. CONCLUSIONES • CONCLUSIONES: • El liderazgo ha sido base para adaptar el hospital al entorno de la Ley 100, así como el cambio de cultura de los empleados, la utilización de herramientas como la planeación, la organización, la dirección y ejecución de la gestión y del control, el uso de mecanismos financieros y de apalancamiento como oportunidades de mejora y desarrollo.

35. CONCLUSIONES • CONCLUSIONES: • Destacándose la integración del personal del hospital, mediante la reunión mensual, en la que el staff de dirección comparte con todos los empleados las dificultades y los logros, haciendo que cada persona se sienta comprometida en la solución de los problemas y partícipe de cada uno de los triunfos institucionales, de ahí con realidad se encuentra el secreto del buen desempeño de esta entidad y de muchas más que implementan estas políticas.

36. CONCLUSIONES • Todas estas medidas que se tomarón y que se deberan continuar evaluado para mantener y aplicar correctivos a los procedimientos no son otra cosa que aplicar un adecuado sistema de Control Interno y que se relación a continación : • Mejorar y aplicar en la organización técnicas modernas. • Elaborar, revisar y actualizar los Manuales de Procedimientos de todas las actividades y labores del hospital • Elaborar, revisar y actualizay los Manuales de Funciones de todos los funcionarios y de las unidades del hospital.

37. CONCLUSIONES • Diseñar y aplicar un Sistema de Información Integral de Información, sistematizado a traves de computadores en red. • Hacer una adecuada Administración de personal con políticas de selección, indución, promoción, escalas salariales acordes con el servicio y las necesidades incluyendo prestaciones sociales, apoyo al trabajador, motivación permanente, capacitación, Instalaciones adecuadas, disciplina y sanciones.

38. CONCLUSIONES • CONCLUSIONES: • Diseño y modernización de un sistema de Control de Gestión, utitizando indicadores, indices tableros de mando, convenios de compromisos tanto proyectados como reales, evaluandolos y tomando corectivos. • Utilizar y aplicar técnicamente en las actividades, gestiones, unidades y con la participación de todos los funcionarios la Planeación en todas sus especialidades.

39. CONCLUSIONES • Aplicar en todos los aspectos técnicos de la administración y del servicio de salud lo dispuesto por la Ley 87 de 1993 sobre el Sistema de Control Interno, especialmente en cuanto objetivos, caracteristicas y elementos. • Organizar una oficina especializada de evaluación del sistema de Control Interno, para determinar recomendaciones para su mejoramiento y apoyar al director y a todo el personal en su aplicación, utilizando un plan de Auditoría o de monitoreo, con utilización de papeles de trabajo. Esta Oficina puede ser interna o propia o puede ser asesora externa.

40. CONCLUSIONES • . • Organizar un Cómite del sistema a nivel Gerencial para apoyar la oficina y el sistema de Control Interno. • Diseñar y aplicar mediante programas adecuados un sistema integral de contabilidad general y de costos, con el correspondiente analisis de la información financiera, mediante el estudio de los resultados reales con las proyecciones para la toma de decisiones oportunas.

41. CONCLUSIONES • Establecer dentro de los manuales de procedimientos y adicionalmente normas y polítcas de Seguridad o de control preventivo en el hospital contra errores, fraudes o hechos inesperados y que pueden ocasionar situaciones graves y fatales. • Propiciar permanentemente polítas de promoción, de participación y general buscar la vinculación de la ciudadania interna y externa con el hospital para lograr un mejor servicio y mejores resultados, ejerciendo estos últimos un control de la gestión del hospital en pro de su desarrollo y continuidad.

42. CONCLUSIONES • Propiciar permanentemente polítas de promoción, de participación y de cambio y general buscar la vinculación de la ciudadania interna y externa con el hospital, logrando una nueva cultura hacia el control y así lograr la calidad total y el mejoramiento continuo del hospital.