CURS M . R. U. / Evaluarea performantelor / Lector univ.dr. I rinel MARIN

1. CURS M. R. U. / Evaluarea performantelor / Lector univ.dr. Irinel MARIN CAPITOLUL V Evaluarea performantelor Suport de curs – M.R.U. • Structura capitolului: • Ce este performanta? • Cadrul conceptual privind evaluarea performantelor • Particularitatile evaluarii performantelor profesionale • Tipuri de evaluari • Obiectivele activitatii de evaluare a performantelor • Etapele activitatii de evaluare a performantelor • Cine face evaluarea performantelor? • Metode si tehnici de evaluare • Erori potentiale care apar in evaluarea performantelor • Solutii pentru prevenirea si eliminarea erorilor de evaluare • Recomandari privind sistemele de evaluare a performantelor Lector univ.dr. Irinel MARIN ASE – Bucuresti 2009 - 2010

2. Ce este performanţa? Înainte de a încerca să furnizăm o definiţie a conceptului de performanţă, vă invităm să reflectaţi asupra acestuia raportându-vă la persoana dumneavoastră. Încercaţi să răspundeţi la următoarea întrebare: „Dumneavoastră sunteţi performant ?” Definiţii Performanţa reprezintă gradul de îndeplinire a sarcinilor pe care trebuie să le realizeze un angajat la nivelul postului pe care îl ocupă. Performanţa reprezintă contribuţia pe care fiecare angajat o are la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei. Analizând definiţiile anterioare putem deduce că, în general, performanţa este legată de rezultatele pe care un angajat le obţine în activitatea desfăşurată, acestea fiind legate de obiectivele stabilite la nivelul organizaţiei. Ca atare, putem spune că un target lunar de 50 milioane de lei stabilit la nivelul unui agent de vânzări reprezintă o performanţă în situaţia în care această ţintă a fost atinsă de către respectivul angajat?

3. Definiţie Performanţa este o cerinţă fundamentală, în condiţiile unei concurenţe economice ce devine din ce în ce mai acerbă cu fiecare zi. (Stanciu, 2003) Un alt exemplu îl reprezintă acţiunile de dezvoltare şi implementare a unor noi proiecte, de foarte multe ori fiind necesare consultări în cadrul echipei de proiect, care pot degenera în discuţii contradictorii între unii membrii ai echipei care îşi susţin punctul de vedere. Ca atare, performanţa obţinută prin implementarea respectivului proiect înglobează şi comportamentele membrilor echipei, pe perioada implementării respectivului proiect. Definiţie Performanţa înseamnă comportamente şi rezultate. (Brumbach, 1988) Însă trebuie să reţinem că respectivele comportamente sunt analizate şi evaluate prin prisma rezultatelor obţinute.Dar totuşi credem că încă mai sunt unele întrebări extrem de simple la care nu am furnizat răspuns. Un agent comercial care a realizează o cifră de afaceri de 100 milioane de lei din vânzarea produselor alimentare este mai performant decât un agent comercial care realizează aceeaşi cifră de afaceri din vânzarea unei maşini sau nu? Răspunsul la această întrebare este că putem aprecia pe amândoi agenţi comerciali ca fiind performanţi, cu precizarea că întotdeauna trebuie să avem în vedere o anumită bază la care să ne raportăm. Mai bine spus, acea bază de raportare poate fi domeniul de activitate, obiectivul stabilit, o anumită perioadă de timp, etc.

4. Cadrul conceptual privind evaluarea performanţelor Practic, evaluarea face parte din orice acţiune pe care o desfăşurăm, nu numai în vederea obţinerii unui anumit profit, exprimat în formă monetară. Chiar şi în situaţia în care dorim să ajutăm o persoană, care nu are statutul de prieten, procesul de evaluare se manifestă sub forma analizei situaţiei în care se află persoana respectivă şi a capacităţii acesteia de a o depăşi, corelat cu estimarea eforturilor pe acre trebuie să le depunem pentru a o ajuta. În general, evaluarea se defineşte ca fiind procesul de apreciere cantitativă sau calitativă a valorii, avantajelor şi dezavantajelor unui produs, serviciu, persoană, organizaţii etc. Definiţie Evaluarea performanţelor se defineşte ca fiind activitatea de bază a managementului resurselor umane desfăşurată în vederea determinării gradului în care angajaţii unei organizaţii îndeplinesc sarcinile sau responsabilităţile ce le revin. (Manolescu, 2007) Definiţie Evaluarea performanţelor esteprocesul de apreciere a muncii unui angajat prin compararea cu standardele stabilite la nivelul organizaţiei şi cu propriul său sistem de valori sau propria concepţie a angajatului cu privire la ceea ce înseamnă performanţa în muncă.

5. Evaluarea performanţelor presupune parcurgerea următorilor trei paşi consecutivi: 1 Măsurarea – constă în a ataşa anumiţi determinaţi cantitativi (ca de exemplu cifrele) unui comportament, produs, serviciu, activitate, persoană etc. Exemplu: Radu P., agent de vânzări în cadrul companiei imobiliare IMOBILE SA, a încheiat în anul 2005 un contract de vânzare-cumpărare a unui imobil în valoare de 300.000 euro, 2 contracte de închiriere a unor spaţii în valoare de 30.000 euro şi 4 contracte de vânzare-cumpărare a unor apartamente în valoare totală de 140.000 euro. Valoarea totală a contractelor realizate de către Radu P. este de 470.000 de euro. Determinaţii cantitativi ai activităţii lui Radu P. sunt reprezentaţi de următoarele cifre: – 1, respectiv 300.000 (contract de vânzare-cumpărare a unui imobil, valoare – 300.000 euro); – 2, respectiv 30.000 (contracte de închiriere a unor spaţii, valoare 30.000 euro); – 4, respectiv 140.000 (contracte de vânzare-cumpărare a unor apartamente, valoare 140.000 de euro). În concluzie, putem afirma că agentul imobiliar respectiv a încheiat, în decursul unui an calendaristic, un număr de 7 contracte, în valoare totală de 470.000 de euro. Aceasta înseamnă că, pentru orice persoană care va studia activitatea agentului imobiliar respectiv, cifrele 7 şi 470.000 sunt definitorii. 6 (27-29)

6. 2 Aprecierea – constă în stabilirea unor calificative calitative (foarte bun, bun, mediu, satisfăcător, nesatisfăcător etc.) pentru un comportament, produs, serviciu, angajat etc., prin intermediul cărora este valorizată măsurarea respectivă. Exemplu: Radu P., agentul de vânzări în cadrul companiei imobiliare IMOBILE SA, a cărui activitate a fost descrisă în conţinutul exemplului anterior, a încheiat în anul 2005 7 contracte, în valoare totală de 470.000 de euro. Pentru a putea spune că activitatea acestuia a fost foarte bună, bună, satisfăcătoare sau nesatisfăcătoare avem nevoie de un element de comparaţie. Astfel, dacă Radu P. ar fi încheiat cele 7 contracte în decursul a 2 sau 3 ani calendaristici, am fi putut aprecia activitatea sa ca fiind nesatifăcătoare. În schimb, dacă în anul 2005, valoarea contractelor încheiate de Radu P. a crescut cu 50% faţă de anul anterior, putem aprecia activitatea acestuia ca fiind foarte bună sau excelentă. În situaţia în care valoarea contractelor încheiate de Radu P. s-ar situa sub valoarea medie a contractelor încheiate la nivelul firmei în anul 2005, putem aprecia activitatea acestuia ca fiind nesatisfăcătoare. Având în vedere ipotezele dezbătute în exemplul anterior, în funcţie de care putem aprecia activitatea unui angajat, putem spune că pentru a stabili un calificativ cu privire la rezultatele unui angajat avem nevoie de un standard, la care să ne raportăm sau de o bază de comparaţie, care poate fi un angajat, o perioadă de timp foarte bine definită etc.

7. 3 Decizia – etapa în cadrul căreia aprecierea este inclusă în cadrul unui sistem de notare sau ierarhizare, care evidenţiază performanţa respectivului angajat. De cele mai multe ori, la nivelul fiecărei companii se întocmeşte un clasament al angajaţilor interni, în cadrul căruia aceştia sunt ierarhizaţi în funcţie de rezultatele obţinute. Fiecare angajat al unei companii este recompensat în funcţie de rezultatele obţinute în muncă. Deciziile adoptate de către şeful ierarhic direct (sau conducerea companiei, în general) şi care vizează proprii angajaţi au la bază performanţele obţinute în muncă. Între cele mai frecvente decizii referitoare la angajaţi putem menţiona: modificarea nivelului de recompensare, concedierea, transferul, retrogradarea pe un alt post, promovarea pe un post superior celui ocupat în prezent de angajat, implicarea în programe de training. Rolul evaluării performanţelor constă în efectuarea unei aprecieri cât mai corecte şi mai realiste cu privire la activitatea angajaţilor unei organizaţii. Importanţa evaluării performanţelor constă în faptul că rezultatele acestei activităţi reprezintă un bilanţ al muncii depuse de către angajaţi, pe baza căruia pot fi adoptate o serie de măsuri de îmbunătăţire a rezultatelor obţinute.

8. Particularităţile evaluării performanţelor profesionale Activitatea de evaluare a performanţelor profesionale ale angajaţilor poate fi descrisă prin intermediul unui ansamblu de particularităţi: 1 Este o operaţiune periodică scrisă În general, activitatea de evaluare a personalului unei companii are la bază o anumită metodologie şi o anumită structură, astfel încât rezultatele obţinute să fie realiste, relevante, să permită identificarea cauzelor unor disfuncţionalităţi şi, mai mult, adoptarea unor măsuri de redresare şi îmbunătăţire a activităţi angajaţilor. Respectiva structură este dezvoltată având în vedere un anumit interval de timp la care activitatea de evaluare să aibă loc. De asemenea, metodologia, structura, criteriile şi rezultatele evaluării îmbracă forma scrisă. 2 Este un bilanţ al muncii depuse Prin intermediul exemplelor anterioare, am încercat să redăm, într-o formă succintă, bilanţul activităţii agentului de vânzări Radu P., în calitate de angajat al companiei IMOBILE SA. Principalele criterii luate în consideraţie în scopul evidenţierii rezultatelor lui Radu P. au fost reprezentate de profit şi cifra de afaceri.

9. 3 Presupune discuţii personale între angajatul evaluat şi evaluator • Ulterior evaluării performanţelor, rezultatele sunt aduse la cunoştinţa fiecărui • angajat, în cadrul interviului de evaluare, pe parcursul căruia evaluatorul îi • comunică angajatului rezultatele pe acesta le-a obţinut în activitatea desfăşurată, • sunt identificate cauzele care au generat anumite disfuncţionalităţi şi i se prezintă • oportunităţile sau propunerile de îmbunătăţire a situaţiei curente. • 4 Evaluarea performanţelor reprezintă un proces sistematic şi deosebit de • complex • Caracterul complex şi sistematic al evaluării performanţelor este redat de • conţinutul şi diversitatea criteriilor utilizate pentru aprecierea activităţii • angajaţilor. • Un alt aspect care redă caracterul complex şi sistematic al evaluării • îl reprezintă direcţiile de acţiune avute în vedere, respectiv componentele • evaluării: • evaluarea comportamentului, care are în vedere identificarea şi aprecierea • acelor manifestări de comportament care sunt legate de performanţa în muncă. • Importanţa acestei componente a evaluării constă în evidenţierea şi corectarea • elementelor de comportament care nu corespund specificului activităţii • desfăşurate de către un angajat şi nu susţin obţinerea performanţei.

10. b) evaluarea potenţialului şi a capacităţii de dezvoltare a unui angajat, având la bază caracteristicile personale ale unei persoane, ca de exemplu: caracterul, temperamentul, personalitatea. Acest tip de evaluare permite identificarea unor noi perspective sau oportunităţi de dezvoltare a respectivului individ. 8(14-16)

11. c) evaluarea performanţelor, care este preponderentă având în vedere evidenţierea rezultatelor obţinute de angajaţi pe posturi, în funcţie de specificul acestora. În general, primele două componente sunt folosite ca instrumente de bază în procesul de selecţie a resurselor umane şi dezvoltarea acestora în cadrul organizaţiei, în timp ce cea de a treia componentă se referă la calitatea activităţii desfăşurate. 5 Evaluarea trebuie să fie preponderent pozitivă, şi nu negativă, mai degrabă constructivă decât distructivă şi cu orientare spre viitor, nu în trecut Indiferent de contextul în care se desfăşoară procesul de evaluare a performanţelor, aceasta trebuie să aibă la bază rezultatele curente ale unui angajat, corelate cu cele anterioare, dar, foarte important de reţinut, să ia în consideraţie perspectivele de viitor. De asemenea, trebuie reţinut şi caracterul constructiv şi pozitiv al evaluării, deoarece fiecare angajat trebuie să conştientizeze rezultatele obţinute şi potenţialul de care dispune, astfel încât să valorifice oportunităţile viitoare. De asemenea, caracterul constructiv al evaluării se referă şi la potenţialele măsuri pe care organizaţia şi angajatul le au la dispoziţie pentru a corecta disfuncţionalităţile apărute în activitatea respectivei persoane.

12. Exemplu: În cazul în care nu suntem pe deplin mulţumit de modul în care un subordonat a întocmit raportul de activitate pe care îl aveţi la dispoziţie, recomandabil este să nu vă exprimaţi nemulţumirile faţă de calitatea acelui raport începând cu o critică. Preferabil este să formulaţi o apreciere pozitivă faţă de munca acelui angajat, pentru ca ulterior să îi evidenţiaţi toate erorile pe care acel raport le conţine, de genul „Per ansamblu, raportul este bun, dar trebuie să discutăm sau să analizăm erorile care apar în conţinutul acestuia” sau „Ai fi putut face o treabă mai bună, dacă ai fi fost mai atent şi te-ai fi concentrat mai bine. Acum să vedem ce e de făcut”. 6 Evaluarea are un caracter subiectiv Aceasta deoarece această activitate este realizată de către manageri, colegi, evaluatori externi, per ansamblu de către oameni care au tendinţa de a interpreta semnificaţia unui criteriu sau altul de evaluare în funcţie de propriul sistem de valori. 7 Pentru individ, evaluarea performanţelor are şi o componentă emoţională Rezultatele evaluării performanţelor, redate sub forma unor calificative cantitative sau calitative, au o anumită semnificaţie pentru respectivul angajat. Astfel, o apreciere nefavorabilă a muncii poate fi interpretată de către unii indivizi ca un factor motivator, iar de către alţii ca un factor demotivant.

13. Tipuri de evaluări • În activitatea practică din domeniul resurselor umane sunt utilizate mai multe • tipuri de evaluări, care pot fi clasificate în funcţie de diverse criterii: • 1. în funcţie de orizontul de timp avut în vedere, evaluările pot fi: • periodice şi impuse. • - evaluările periodice sunt iniţiate şi se desfăşoară la intervale de timp • prestabilite şi egale din punct de vedere calendaristic, acest tip de evaluare • având cea mai mare frecvenţă de apariţie în activitatea practică din domeniul • resurselor umane. Este foarte simplu, având în vedere faptul că majoritatea • organizaţiilor practică evaluarea performanţelor la un anumit interval de timp, • în scopul de a evidenţia rezultatele muncii propriilor salariaţi pentru • îmbunătăţirea activităţii la nivel organizaţional şi individual. De exemplu, • unele companii practică o evaluare anuală a performanţelor, la nivelul altora • intervalul de timp la care se face evaluarea personalului este de numai 6 luni • calendaristice, la nivelul altora este de 4 luni. Practic, fiecare companie iniţiază • evaluarea performanţelor în funcţie de obiectivele strategice avute în vedere. • evaluările spontane sunt determinate de anumiţi factori imprevizibili, a • căror acţiune nu poate fi anticipată. Este vorba despre o serie de situaţii sau • conjuncturi spontane: comanda urgentă din partea unui client, decesul unui • angajat cheie care trebuie înlocuit într-un timp foarte scurt, situaţii de criză, • creşterea spontană a cererii pentru produsele companiei etc.

14. 2. în funcţie de criteriile stabilite şi folosite în procesul de evaluare a • performanţelor, diferenţiate în funcţie de specificul posturilor, putem vorbi • despre evaluări cantitative şi calitative. • evaluările cantitative au la bază o serie de criterii de natură cantitativă, ca • de exemplu: cifra de afaceri, profitul înregistrat, numărul de contracte încheiate, • valoarea unitară a unui contract, target-ul stabilit, încadrarea în bugetul de • venituri şi cheltuieli, numărul de noi clienţi, rata absenteismului, numărul de • candidaţi admişi sau respinşi etc. • evaluările calitative au la bază o serie de criterii calitative, ca de exemplu: • abilităţile de lider, capacitatea de sinteză, capacitatea de analiză, atitudinea, • abilităţile de comunicare, dinamismul, rigurozitatea etc. • Exemplu: • La nivelul unui post de agent comercial, activitatea acestuia poate fi evaluată • prin intermediul unor criterii cantitative, ca de exemplu numărul contractelor • încheiate în decursul unei anumite perioade de timp, valoarea totală şi/sau • unitară a contractelor, numărul de clienţi noi aduşi în firmă de respectivul • agent comercial, numărul absenţelor de la locul de muncă într-o anumită • perioadă de timp, numărul plângerilor, reclamaţiilor depuse de clienţii • nemulţumiţi de colaborarea cu respectivul agent comercial, gradul de atingere • a target-ului de vânzări, comisionul obţinut de acesta în decursul unei • anumite perioade de timp.

15. 3. în funcţie de structura activităţii de evaluare, putem vorbi despre evaluări • sistematice şi nesistematice. • in cazul evaluărilor sistematice, criteriile de apreciere a muncii sunt stabilite • în prealabil, putând fi de natură cantitativă sau calitativă. • -evaluările nesistematice au la bază o serie de criterii care nu au fost • prestabilite şi se axează în special pe cele de natură calitativă referitoare la • personalitatea, comportamentul şi anumite abilităţi, aptitudini şi calităţi ale • angajatului. • 4. în funcţie de gradul de detaliere a criteriilor, putem vorbi despre evaluări • globale sau analitice. • evaluările globale se referă la o evaluare de ansamblu a activităţii unui • angajat, spre deosebire de cele analitice, care presupun detalierea pe • componente a criteriilor avute în vedere. • Exemplu: • La nivelul unui post de muncitor necalificat, unul dintre criteriile de evaluare • a activităţii acestuia îl reprezintă responsabilitatea. În activitatea de evaluare • putem aprecia munca respectivului muncitor necalificat la nivel global sau • putem descompune criteriul responsabilitate pe componente astfel: • responsabilitate pentru rezultatele obţinute, responsabilitate pentru • echipamente, pentru materiile prime utilizate sau produsele obţinute, • pentru protecţia altora sau pentru munca altora. În al doilea caz, putem vorbi • despre o evaluare analitică.

16. 5. în funcţie de gradul de formalizare a activităţii de evaluare, există două • tipuri de evaluare: formală şi informală. • evaluarea formală are la bază o metodologie oficială, stabilită în prealabil • la nivelul organizaţiei, în timp ce evaluarea informală nu implică o astfel de • particularitate. • evaluarea informală reprezintă acea apreciere făcută unui angajat de către • şeful său ierarhic direct în cursul muncii obişnuite. De asemenea, şi în • situaţiile în care dorim să aderăm la iniţiativele sau acţiunile unui grup de • salariaţi din cadrul organizaţiei întreprindem o evaluare informală, deoarece • apreciem acel grup în funcţie de propriul sistem de valori şi criterii. Evaluarea • informală necesită un timp redus, deoarece de foarte multe ori suntem tentaţi • să apreciem şi să reţinem o persoană în funcţie de anumite comportamente sau • acţiuni specifice. Spre deosebire de evaluarea informală, care are un pronunţat • caracter subiectiv, cea formală este mult mai obiectivă, deoarece permite • efectuarea unor comparaţii între rezultatele evaluării întreprinse de şeful ierarhic • direct al unui angajat şi cele ale altor superiori sau evaluatori.

17. Obiectivele activităţii de evaluare performanţelor 1 Recompensarea angajaţilor Este unul dintre cele mai importante obiective ale activităţii de evaluare a performanţelor, prin prisma faptului că în funcţie de rezultatele obţinute în munca depusă un angajat este motivat suplimentar sau sancţionat, ca recunoaştere a eforturilor depuse pentru performanţele realizate. Astfel, la nivelul organizaţiilor se urmăreşte eliminarea sau diminuarea pe cât posibil a performanţelor scăzute, încercându-se stimularea obţinerii celor ridicate, prin oferirea unor recompense suplimentare. 2 Furnizarea către angajaţi a informaţiilor cu privire la rezultatele obţinute în muncă şi cu privire la potenţialul de dezvoltare viitoare Evaluarea performanţelor îndeplineşte din acest punct de vedere funcţia de informare, fiind un mijloc de furnizare către salariaţi a feedback-ului care le permite acestora o mai bună cunoaştere a rezultatelor obţinute în muncă, a perspectivelor de viitor şi a măsurilor concrete pe aceştia trebuie să le întreprindă pentru a-şi îmbunătăţi nivelul rezultatelor obţinute. Prin intermediul activităţii de evaluare, angajaţii se pot familiariza, relativ uşor, cu pretenţiile pe care organizaţia le are de la ei. Mai mult, concomitent cu comunicarea rezultatelor obţinute în urma evaluării, organizaţia le prezintă angajaţilor modul în care aceasta apreciază şi recunoaşte performanţa în muncă.

18. 3 Identificarea şi satisfacerea nevoilor de pregătire şi dezvoltare a angajaţilor, precum şi evaluarea eficienţei şi eficacităţii programelor de training Prin intermediul activităţii de evaluare a performanţelor sunt semnalate carenţele unui angajat în activitatea pe care o desfăşoară, disfuncţionalităţi care nu apar doar din punctul de vedere al activităţii desfăşurate, ci şi din punctul de vedere al nivelului de pregătire profesională a unui angajat. Practic, în funcţie de concluziile unui raport de evaluare a activităţii unui angajat poate fi propusă implicarea respectivului salariat în diverse programe de training, în vederea îmbunătăţirii nivelului de pregătire profesională. În cazul unei evaluări ulterioare programului de training are loc şi evaluarea eficienţei şi eficacităţii acestuia prin intermediul performanţelor obţinute de angajatul beneficiar. Exemplu: Unui programator căruia i se solicită dezvoltarea unui program informatic de analiză a activităţii economico-financiare nu îi sunt suficiente doar cunoştinţele din domeniul informatic, respectiv al programării, ci şi cele din domeniul economico-financiar, pentru a putea înţelege corelaţiile dintre indicatorii sintetici ai activităţii economice a unei firme. În concluzie, într-o astfel de situaţie, se impune participarea respectivului programator la un curs de analiză economico-financiară.

19. 4 Dezvoltarea planurilor de carieră ale angajaţilor În funcţie de performanţele obţinute de către angajaţi în activitatea desfăşurată, companiile au posibilitatea de a dezvolta planuri de carieră, atât la nivel individual, cât şi la nivel colectiv. De asemenea, pe baza rezultatelor evaluării, pentru fiecare angajat este formulat un set de recomandări sau măsuri ce trebuie întreprinse în vederea îmbunătăţirii nivelului de performanţă, ca premisă a realizării obiectivelor de carieră. 5 Validarea eficienţei şi eficacităţii procesului de selecţie a resurselor umane În general, selecţia resurselor umane reprezintă un proces continuu de evaluare a candidaţilor, din punctul de vedere al compatibilităţii acestora cu postul şi al potenţialului de realizare de către aceştia a standardelor de performanţă impuse de către companie. Un proces de selecţie complex şi riguros (teste, simulări, interviuri) va „filtra” mult mai bine candidaţii, eliminându-i pe aceia care prezintă o compatibilitate scăzută cu cerinţele postului sau care prezintă un potenţial de dezvoltare scăzut, asigurând companiei resurse umane de calitate superioară. De asemenea, evaluarea candidaţilor prin intermediul unor teste furnizează o serie de informaţii extrem de importante cu privire la structura şi conţinutul interviului.

20. Etapele activităţii de evaluare a performanţelor 1. Definirea obiectivelor evaluării performanţelor 2. Stabilirea politicilor de evaluare a performanţelor, a momentului când se efectuează, periodicitatea acestora, precum şi stabilirea persoanelor cu sarcini şi responsabilităţi în acest domeniu 3. Aducerea la cunoştinţa angajaţilor a sistemului de valori şi a procedurilor de evaluare folosite în cadrul organizaţiei 4. Stabilirea a ceea ce trebuie şi urmează să se evalueze: rezultatele obţinute, comportamentul angajaţilor sau potenţialul acestora 5. Determinarea, în prealabil, a celor mai adecvate criterii de evaluare, respectiv a elementelor specifice sau a atributelor care definesc performanţa 6. Stabilirea standardelor de performanţă, respectiv a nivelului dorit sau aşteptat al acestora 7. Alegerea metodelor şi tehnicilor de evaluare, avându-se în vedere avantajele şi dezavantajele acestora 8. Evaluarea propriu-zisă a performanţelor 9. Sintetizarea şi analiza datelor şi informaţiilor obţinute 10. Stabilirea modalităţilor de comunicare a rezultatelor obţinute 11. Identificarea căilor de îmbunătăţire a performanţelor 12. Consilierea şi sprijinirea celor cu performanţe slabe în vederea îmbunătăţirii acestora

21. Cine face evaluarea performanţelor? În activitatea practică din domeniul resurselor umane evaluarea performanţelor poate fi realizată de mai multe categorii de persoane. 1. Managerii îşi evaluează şi clasifică subordonaţii Evaluarea salariaţilor de către manager are la bază raţionamentul că managerul este persoana cea mai autorizată să evalueze în mod realist şi obiectiv performanţele subordonaţilor. Ca la orice evaluare, judecata managerului trebuie făcută obiectiv şi trebuie să se bazeze pe performanţele reale. În acest scop, mulţi manageri ţin jurnale în care înregistrează fapte şi atitudini relevante despre subordonaţi. Dacă evaluarea se efectuează de către un grup de şefi ierarhici, creşte şansa ca aprecierea să fie mai completă, cantitatea de informaţii fiind mai mare. Dispunând de un volum mare de informaţii, o firmă poate depista mai uşor salariaţii potriviţi pentru promovare sau pentru ocuparea noilor posturi. Ca şi în cazul altor activităţi, pot apărea unele dezavantaje ale evaluării resurselor umane de către un grup de persoane. Un volum mare de informaţii nu presupune, în mod necesar, o informare mai bună, putând apărea ceea ce numim ignoranţa colectivă. În acest caz, mai mulţi superiori îşi exprimă opinii diferite asupra performanţelor salariaţilor, rezultatele finale reprezentând valori medii, care pot duce la nivelarea aprecierilor.

22. 2. Subordonaţii îşi evaluează/clasifică superiorii Acest procedeu de evaluare, folosit pe scară largă în universităţile americane pentru evaluarea de către studenţi a performanţelor profesorilor la ore, capătă o tot mai mare aplicabilitate în diferite tipuri de organizaţii, datorită avantajelor pe care le oferă. În acest fel este posibilă evidenţierea performanţelor şi a potenţialului managerial, precum şi identificarea managerilor incompetenţi. Folosirea acestui tip de evaluare îi poate determina pe manageri să acorde mai mare atenţie relaţiilor cu subordonaţii. Uneori, managerii încearcă să fie „amabili”, diminuând preocuparea şi exigenţa faţă de performanţele subordonaţilor. În această ipostază poate apărea profesorul care dă note mari doar pentru a nu avea „probleme” cu studenţii. Un dezavantaj major al acestei proceduri îl constituie reacţia negativă pe care o au mulţi manageri atunci când sunt evaluaţi de către subordonaţi. Apoi, frica de represalii face ca salariaţii să nu-şi evalueze şeful în mod obiectiv. Datorită acestui fapt se poate întâmpina rezistenţă din partea salariaţilor, aceştia considerând că nu este de datoria lor să-şi evalueze şeful. În aceste cazuri ei îşi evaluează şeful după cum sunt trataţi de acesta, şi nu în mod obiectiv.

23. 3. Salariaţii de pe poziţii echivalente se evaluează între ei O astfel de modalitate se foloseşte destul de rar sub formă de grup deschis. Dacă un grup de salariaţi se adună pentru a se evalua între ei, relaţiile viitoare de muncă se pot deteriora în mod substanţial. Datorită acestui fapt sunt utilizate de regulă evaluările individuale.Această metodă poate fi utilizată şi într-o formă combinată, în care sunt luate în consideraţie atât aprecierile şefului ierarhic, cât şi cele ale colegilor. Avantajele unei astfel de proceduri constau în posibilitatea identificării aspectelor pentru care cele două opinii sunt diferite. 4. Autoevaluarea Metoda poate fi aplicată numai în anumite situaţii, ea reprezentând un instrument de autodepǎşire, prin care salariaţii îşi depistează punctele tari şi cele slabe, găsind singuri metodele de îmbunătăţire; dacă un salariat lucrează izolat sau are o meserie unică, el este singurul îndreptăţit să-şi evalueze performanţa. De aici rezultă şi dificultatea aplicării metodei, deoarece salariaţii folosesc la evaluare alte metode şi alte sisteme de valori decât şefii lor. Cu toate acestea, metoda este o sursă valoroasă de informaţii. Astfel, prin intermediul acestei metode, salariaţii îşi pot evalua singuri o serie de trăsături, după care compară rezultatele obţinute cu modelele standard pentru fiecare post sau tip de sarcină. În acelaşi timp, metoda permite autoevaluarea salariaţilor care doresc să-şi îmbunătăţească performanţele sau să-şi evalueze potenţialul pentru ocuparea unui post superior.

24. 5. Evaluarea performanţelor de către evaluatori externi Evaluarea poate fi efectuată şi de persoane din afara organizaţiei. În unele cazuri experţii sunt chemaţi să analizeze munca directorului general sau să evalueze potenţialul unei persoane. Avantajele unor astfel de evaluări constau în obiectivitatea aprecierilor. Lipsa oricărei dependenţe ierarhice face ca evaluările să fie cât mai corecte, iar soluţiile propuse să fie de esenţă. Dezavantajul unei astfel de proceduri constă în faptul că cei din exterior s-ar putea să nu cunoască toate elementele importante ale acelei organizaţii. De asemenea, evaluările lor iau timp şi sunt costisitoare.

25. Metode şi tehnici de evaluare • Ansamblul metodelor şi tehnicilor de evaluare a performanţelor profesionale • cuprinde: • - scalele de evaluare(grafice, standardizate, pe puncte, cu paşi multipli); • - metodele bazate de comparaţii (simple, pe perechi); • - analiza comportamentului sau scalele bazate pe observarea comportamentului; • - metoda listelor de verificare; • - eseurile scrise; • - analiza unui anumit domeniu; • - listele de control; • - interviul de evaluare; • - tehnica incidentelor critice; • - evaluarea (feedback) 360o; • - testele de aptitudini; • - managementul prin obiective. • Dintre toate metodele de evaluare a performanţelor enumerate anterior, • le vom aborda pe următoarele: • - scalele grafice de evaluare; • - analiza comportamentului; • - listele de control; • tehnica incidentelor critice. • evaluarea (feedback) 360o;

26. Scalele grafice de evaluare Scalele grafice de evaluare reprezintă una dintre cele mai utilizate metode de evaluare a performanţelor. Din punctul de vedere al conţinutului, scala grafică constă în stabilirea unui sistem de notare care desemnează un anumit nivel de performanţă, pentru fiecare criteriu de evaluare ales. Mai concret, elementul central al acestei metode îl reprezintă o scală de cuantificare (1 – performanţă foarte slabă, 5 – performanţă foarte bună) cu ajutorul căreia sunt apreciate rezultatele muncii unui angajat, în funcţie de criteriile stabilite. Din punctul de vedere al numărului de trepte, scala poate avea 3, 5, 7, 9, 10 sau chiar 100 de trepte (nivele) în funcţie de rezultatele pe care fiecare evaluator doreşte să le obţină. Din punctul de vedere al avantajelor şi dezavantajelor, metoda poate fi caracterizată astfel:

27. Analiza comportamentului Analiza comportamentului este o altă metodă de evaluare utilizată în practica managementului resurselor umane. Analizele comportamentale pot fi descriptive sau grafice. Cele descriptive se bazează pe tehnica observării şi contau în prezentarea comportamentului unuia sau mai multor angajaţi supuşi evaluării. Analizele comportamentale de tip grafic sunt similare din punctul de vedere al conţinutului scalelor grafice de evaluare. Exemplu: Silviu V. este reprezentant de vânzări în cadrul unei importante companii din domeniul serviciilor de telecomunicaţii care activează în România. Având în vedere conţinutul postului şi specificul domeniului de activitate, un rol extrem de important în activitatea sa îl are comportamentul la locul de muncă. Vă propunem să studiaţi rezultatele evaluării câtorva dintre trăsăturile comportamentale ce îl caracterizează pe Silviu V., ca de exemplu: încrederea de sine, conştiinciozitatea, flexibilitatea, amabilitatea şi conformarea. Desigur, trebuie menţionat faptul că aria trăsăturilor comportamentale pe baza cărora se realizează evaluarea unui angajat poate fi mult extinsă.

28. Listele de control În cadrul listei de control, evaluatorul utilizează o serie de descrieri comportamentale, selectându-le pe cele care îl caracterizează pe angajatul evaluat. Listele de control sau verificare pot conţine atât caracteristici comportamentale, cât şi aspecte sau elemente legate de strict de munca angajatului respectiv. Itemii unei liste de control pot fi concepuţi sub forma unor întrebări, unor simple enunţuri sau a unor cuvinte pe care evaluatorul le selectează în funcţie de condiţiile reale în care se desfăşoară procesul de evaluare: activitatea angajatului, domeniul de activitate, tipul de companie, rezultatele aşteptate. În funcţie de politica de evaluare a companiei, răspunsurile din lista de control sunt analizate şi interpretate de către evaluator, de către departamentul de resurse umane al companiei sau de către evaluatori externi, adoptându-se măsurile şi deciziile ce se impun. Din punctul de vedere al avantajelor şi dezavantajelor, listele de control, ca metodă de evaluare a performanţelor, se caracterizează astfel: Din punctul de vedere al avantajelor şi dezavantajelor, listele de control, ca metodă de evaluare a performanţelor, se caracterizează astfel:

30. Tehnica incidentelor critice Ca metodă de evaluare a performanţelor, tehnica incidentelor critice ia în consideraţie comportamentele speciale (pozitive sau negative, favorabile sau nefavorabile, eficiente sau ineficiente), anomaliile de comportament, erorile şi insuficienţe titularului de post care se manifestă în timpul muncii sale. Incidentul critic nu are semnificaţia unui conflict, ci mai degrabă a unui aspect particular, neobişnuit, pozitiv sau negativ al deţinătorului de post. Este foarte important de ştiut acest lucru , deoarece cea mai mare parte a angajaţilor percep negativ semnificaţia incidentelor critice care le afectează activitatea, în sensul că respectivele comportamente sunt analizate de către conducerea organizaţiei în scopul întocmirii unei „liste negre”, pe baza căreia angajaţii în cauză sunt sancţionaţi. Totuşi nu trebuie să omitem faptul că există şi cazuri speciale de incidente critice, care atrag asupra angajatului o serie de consecinţe negative. De exemplu, dacă un angajat îl agresează fizic pe unul dintre colegii săi în timpul programului normal de muncă, un astfel de caz este considerat abatere disciplinară şi poate fi sancţionat chiar cu concedierea angajatului vinovat sau a ambilor, în funcţie de gradul de implicare în respectivul conflict. Pentru a putea fi descrise, incidentele critice trebuie să fie relevante, să reprezinte cazuri extreme de comportament, să exprime scopuri sau intenţii clare, iar cauzele care le produc să poată fi identificate şi analizate.

31. Evaluarea (feedback) 360o Spre deosebire de celelalte metode şi tehnici, metoda feedback 360o se diferenţiază prin aceea că presupune evaluarea multiplă a unui angajat. În primul rând angajatul are posibilitatea de a se autoevalua, colegii realizează o apreciere a performanţelor respectivului angajat, superiorul ierarhic direct şi de asemenea, subordonaţii reprezintă celelalte două categorii de evaluatori. Din acest punct de vedere evaluarea de tip 360o poate fi utilizată ca instrument de eficientizare a comunicării în cadrul organizaţiei. Practic, datorită numărului mare de evaluatori pe care îl presupune, metoda 360o permite dezvoltarea unei viziuni globale pentru fiecare angajat al unei organizaţii, existând astfel posibilitatea realizării unor comparaţii între imaginea de sine a unui angajat şi opinia celorlalţi faţă de acesta. Uneori, evaluarea 360o mai regăsim si sub denumirea de evaluare multi-sursă sau multi-evaluator. Pentru persoana evaluată, feedback-ul oferit de către mai mulţi colegi devine un element motivaţional. Evaluarea 360 este un puternic instrument de dezvoltare personala evidenţiind ariile critice de dezvoltare, generând paşii de urmat pentru creşterea profesională.Procesul de evaluare 360 este conceput ca un proces continuu care utilizat la anumite intervale, de obicei anuale, ne indica ritmul de creştere profesională, abilităţile dezvoltate in timp ca urmare a masurilor luate, etc.

32. Erori potenţiale care apar în evaluarea performanţelor 1. Efectul criteriului unic Constă în evaluarea angajaţilor în funcţie de un singur criteriu, angajaţii trebuind şi fiind tentaţi să se concentreze numai asupra acestui criteriu unic, neglijând celelalte aspecte ale performanţei. Din acest punct de vedere, rezultatul activităţii de evaluare este distorsionat, deoarece evaluarea pe baza unui singur criteriu are un caracter limitat, fiind unidimensională. Ca exemplu, putem menţiona situaţia în care angajaţii departamentului de resurse umane al unei companii sunt evaluaţiîn funcţie de criteriul „disciplina în muncă”, deşi activitatea desfăşurată la nivel individual diferă de la un angajat la altul. 2. Efectul sau eroarea de halou Este o eroare cu o mare frecvenţă de apariţie în activitatea de evaluare a performanţelor, constând în tendinţa unui evaluator de a se lăsa impresionat de o anumită trăsătură a unui angajat. De exemplu, evaluarea unui agent de vânzări pe baza abilităţilor de comunicare, neglijând nivelul redus al cunoştinţelor acestuia în domeniul economic sau slaba organizare a propriei activităţi ori abilităţile de muncă în echipă. Şi în acest caz evaluarea are un caracter limitat, deoarece se accentuează un singur criteriu de evaluare, în timp ce celelalte sunt diminuate din punctul de vedere al importanţei.

33. 3. Standardele de performanţă neclare Una dintre principalele surse de erori este reprezentată de utilizarea unor standarde neclare de performanţă, foarte vag definite sau al căror conţinut este interpretabil, mai ales în situaţiile în care performanţa este foarte greu de apreciat. Vă propunem să analizăm împreună ce înseamnă performanţa unui angajat, în cazul în care unul dintre criteriile de evaluare a acestuia îl reprezintă criteriul „abilităţi de lider”. Unii evalutatori interpretează acest criteriu analizând situaţiile în care angajatul evaluat a condus o echipă de angajaţi, numărul situaţiilor conflictuale în care angajatul respectiv s-a aflat în decursul unei anumite perioade de timp în relaţiile cu proprii subordonaţi. Alţi evaluatori interpretează performanţa prin prisma acestui criteriu, luând în consideraţie situaţiile în care angajatul a reprezentat intersele unui colectiv de salariaţi. Dimpotrivă, alţi evaluatori, acordă tuturor anagajţilor calificativ maxim pentru acest criteriu. Concluzia pe care o putem desprinde este că, în cazul acestui criteriu, standardul de performanţă este neclar. 4. Eroarea de indulgenţă şi eroarea de severitate Aceste erori sunt generate de subiectivismul unor evaluatori, care au tendinţa de a acorda calificative favorabile sau nefavorabile angajaţilor supuşi evaluării. Pentru a exemplifica eroarea de indulgenţă, vă propunem să reflectaţi asupra cazurilor în care evaluarea unor prieteni sau colegi se face cu mult mai multă uşurinţă decât în mod normal.

34. În general eroarea de indulgenţă poate fi generată de: - tendinţa evaluatorilor de a nu afecta negativ imaginea companiei; - incapacitatea evaluatorilor de a realiza evaluări diferenţiate; - teama evaluatorilor de a nu-şi atrage critici din partea angajaţilor evaluaţi; - teama de represalii; - lipsa de interes faţă de performanţele angajaţilor. Între cauzele care determină apariţia erorii de severitate putem menţiona: - intenţia evaluatorilor de a fi apreciaţi favorabil de către şefii ierarhici direcţi; - percepţia gresită asupra noţiunii de exigenţă, - spiritul critic excesiv; - dorinţa managerilor de a-şi evidenţia autoritatea faţă de subordonaţi. 5. Eroarea tendinţei centrale Constă în evaluarea tuturor angajaţilor la un nivel mediu de performanţă, datorită unor temeri ale evaluatorilor faţă de eventualele represalii, tendinţei acestora de a evita unele crrtici sau reacţii negative din partea angajaţilor etc. De exemplu, agenţii de vânzări ai unei companii de profil sunt evaluaţi la nivel mediu, fără a se ţine cont de rezultatele concrete obinute de către aceştia în activitatea desfăşurată: numărul contractelor încheiate, valoarea medie a fiecărui contract, numărul clienţilor, nivelul target-ului etc.

35. 6. Eroarea de contrast Unii evaluatori au tendinţa de compara unul sau mai mulţi angajaţi între ei, fără a lua în consideraţie standardele de performanţă sau cerinţele posturilor pe care respectivii angajaţi sunt încadraţi în muncă. Un exemplu îl poate reprezenta situaţia în care doi analişti de post supuşi evaluării sunt comparaţi între ei, fără ca evaluatorul să ţină cont de faptul că unul are ca principal domeniu de competenţă recrutarea şi selecţia personalului, iar celălalt recompensarea angajaţilor. 7. Eroarea de similaritate Reprezintă tendinţa evaluatorului de a raporta performanţele angajaţilor evaluaţi la propriile realizări sau rezultate. De exemplu, atunci când un evaluator se consideră a fi un foarte bun coordonator de activităţi, evaluându-i astfel pe toţi angajaţii din cadrul unui departament prin raportarea la propriile calităţi. 8. Efectul de succesiune Rezultatele evaluării unui angajat sunt influenţate de cele obţinute de către precedentul. De exemplu, dacă un manager a apreciat performanţa unui angajat ca fiind foarte bună, va avea tendinţa de a acorda un calificativ favorabil şi următorului angajat evaluat, fără ca acesta să fie la fel de bun ca precedentul salariat evaluat şi fără ca această situaţie să concorde cu realitatea.

36. Soluţii pentru prevenirea şi eliminarea erorilor de evaluare Între cele mai frecvente modalităţi (soluţii) de prevenire (evitare) a erorilor de evaluare se înscriu: 1. Folosirea criteriilor multiple Utilizarea în procesul de evaluare a unor criterii multiple are scopul de a elimina caracterul limitativ al evaluării, generat de utilizarea unui singur criteriu de evaluare. Recomandabil este ca în cazul unor activităţi complexe criteriile să fie cât mai diverse şi mai numeroase, astfel încât să acopere toate caracteristicile activităţii salariaţilor. 2. Evitarea absolutizării criteriilor Unii evaluatori au tendinţa de a aprecia activitatea angajaţilor în funcţie doar de unele criterii care nu au o relevanţă foarte mare pentru respectiva categorie de personal, deoarece unii angajaţi performanţi pot fi apreciaţi ca ineficienţi sau dimpotrivă. De asemenea, este necesară şi o mai bună înţelegere de către evaluatori a criteriilor avute în vedere. 3. Folosirea mai multor evaluatori Un număr mai mare de evaluatori constituie premisa obţinerii unor date şi informaţii cât mai corecte. De asemenea, mai mulţi evaluatori înseamnă opinii cât mai diverse. În cazul utilizării mai multor evaluatori, este recomandabilă eliminarea celui mai bun, respectiv celui mai slab dintre calificativele acordate, astfel încât rezultatele evaluării să fie redate de media calificativelor acordate.

37. 4. Practicarea unor evaluări selective • Practica managerială din domeniul resurselor umane sugerează faptul că • managerii sau evaluatorii trebuie să realizeze aprecieri ale performanţei doar • în acele domenii de activitate pe care le cunosc foarte bine, astfel încât să • poată evalua şi unele trăsături ale angajatului, a căror frecvenţă de apariţie • este redusă. • 5. Pregatirea evaluatorilor • Pentru a realiza evaluari corespunzatoare, evaluatorul trebuie: • sa cunoasca obiectivele, sarcinile sau responsabilitatile postului fiecarui • subordonat; • sa aiba date si informatii corecte privind performanta fiecarui subordonat; • sa dispuna sau sa posede standarde adecvate care sa-I permita sa aprecieze • daca performanta este buna sau mai putin buna; • sa fie capabil sa comunice subordonatilor evaluarile realizate si sa explice • acestora pe ce baza au fost efectuate.

38. Recomandari privind sistemele de evaluare a performantelor • Criteriile de evaluare trebuie dezvoltate pe baza analizei posturilor; • Standardele de performanta trebuie comunicate in scris angajatilor; • Deoarece se recunoaste faptul ca performantele angajatilor variaza in • raport cu dimensiunile sarcinilor, este necesar ca fiecare dimensiune sa fie • apreciata sau evaluata separat, desi nu sunt excluse nici evaluarile globale; • 4. Deoarece evaluarile subiective reflecta, indeosebi, aprecierile • comportamentului legat de post, acestea trebuie sustinute pe baza unor criterii • obiective; • 5. Este necesar sa existe un sistem disponibil de apelare sau pentru sesizari ale • angajatilor; • 6. Un evaluator nu trebuie sa detina sau sa manifeste, catusi de putin, o • autoritate absoluta in stabilirea unei actiuni; • 7. Toate informatiile necesare elaborarii deciziilor de personal trebuie • transmise in scris.