P r o s t ě j o v v datech

1. Aplikace CAF na Magistrátu města Prostějova získáním Národní ceny kvality nekončí aneb Jak dál?

2. P r o s t ě j o v v datech Olomoucký kraj 44500 obyvatel 75 obcí správního obvodu (98320 obyvatel) Od 12.3.2012 statutární město Magistrát města Prostějova: 286 zaměstnanců

3. Prostějov v obrazech

4. Historická budova radnice

5. … a její interiéry

6. Jednací síň a pracovna primátora

7. Současnost v historických prostorách

8. Další budovy/pracoviště magistrátu

9. Prostějov a kvalita

10. Důvody implementace CAF • Organizace veřejného sektoru – specifika i totožné aspekty s firmou soukromého sektoru • Otázka: Je třeba systémově řešit řízení kvality poskytovaných služeb s ohledem na výše uvedený charakter organizace?

11. Průběh implementace CAF • Za výrazné podpory vedení úřadu proběhlo od roku 2004 na MMPv7 kol sebehodnocení úrovně vytvořených předpokladů a dosažených výsledků • Na základě sebehodnocení byly pravidelně sestavovány Plány zlepšování činnosti na úřadě obsahující v procesu sebehodnocení vytipované oblasti • Na základě shora uvedených plánů byly realizovány jednotlivé kroky a aktivity týkající se nejrůznějších sfér činností úřadu vně i uvnitř

12. Systémové řešení kvality • Pozitivní vnímání a aktivní přístup napříč úřadem, pravidelnost, důslednost • Během 10 let – podíl celkem 24 zaměstnanců na sebehodnocení, 7 plánů zlepšování • Zavedení systému fungování koordinátorů kvality na jednotlivých odborech • Uvědomění si zákonitostí cyklu PDCA

13. Dobré praxe na MMPv • Vytvoření systému průzkumu spokojenosti a očekávání občanů/zákazníků s poskytovanými službami • Vytvoření systému průzkumu spokojenosti a očekávání zaměstnanců • Stanovení jasných a měřitelných cílů a hodnotových ukazatelů výkonnosti • Zdokonalení informačního systému, objednávkový systém, „pojízdný úřad“ • Benchmarking, benchlearning – porovnání a učení se od lepších a srovnatelných

14. r.2013 Národní cena kvality ČR

15. Jak dál? • Zastáváme názor, že při řízení kvality je zcela přirozené vnímat implementaci nástroje jako TRVALÝ proces. Tomu svědčí i dosažený počet bodů při posledním sebehodnocení, kdy jsme dosáhli „jen“ 60 z možných 100 bodů.

16. Proč? Ekonomické důvody: • Hodnocení provádíme vlastními zaměstnanci • Máme zkušené odborníky, nepotřebujeme externí školitele • Sebehodnocení nevyžaduje žádné zvláštní náklady Systémové důvody: • Můžeme periodicitu hodnocení nastavit dle vlastních potřeb • Tato metoda nás nutí systematicky hodnotit předpoklady a dosažené výsledky v nám vyhovující struktuře • Lze zhodnotit reálný posun v kvalitě (a to jak v pozitivním, tak v negativním smyslu) • Do Plánu zlepšování lze prosadit ty úkoly, které považujeme z hlediska zlepšování jako nejzásadnější • Není nutné externí hodnocení

17. Možné problémy Personální: • Hodnotící tým se může potýkat se stereotypem • Neochota ke změnám Systémové: • Pokud nebudou přijatá opatření důsledně přezkoumávána, může dojít k neztotožnění s hodnocením kvality jako takovým

18. Způsoby řešení • Provedení důkladné analýzy systému sebehodnocení • Obměna sebehodnotícího týmu • Důslednost v přezkumu přijatých opatření a objasňování přínosů, nutných změn nebo třeba i kroku zrušení zavedeného postupu

19. Zkušenost závěrem V procesu řízení kvality se v uplynulém období potvrdilo, že nejsložitější a nejobtížnější je: docílit změn v myšlení lidí.

20. Děkuji za pozornost Ing. Lubomír Baláš tajemník Magistrátu města Prostějova