Lo sviluppo locale e la partnership pubblico/privata

1. Lo sviluppo locale e la partnership pubblico/privata La sfida del domani

2. La new economy- ovvero l’incertezza al comando • La più comune conseguenza dell’era della globalizazzione, l’internazionalizzazione dei commerci e l’incessante sviluppo delle telecomunicazioni è l’avvento di un notevole grado di d’incertezza in campi prima ben delimitati quali la stabilità relativa del commercio, dei luopghi di produzione, dei flussi monetari e della mobilità dei popoli • Quindi l’unica certezza che ci rimane è la costante crescita dell’incertezza • I politici e gli imprenditori hanno perciò sempre meno tempo per adottare politiche e risposte adeguate alle domande che arrivano dai nuovi tempi • Nella new economy occorrono diverse e più flessibili risposte pubbliche specialmente a livello locale • Il settore pubblico dovrà imparare e digerire alla svelta i metodi manageriali del privato e dalla velocità con cui ciò avverrà dipenderanno i successi o le catastrofi in sede di competitività dei vari territori

4. Stante tuttociò, occorreranno molto tempo ed alcuni costi sociali ai territori per mettersi al passo con i metodi manageriali del Sistema privato Per cui il problema principale da risolvere non sarà solo quello di un maggior flusso di sussidi elargiti dall’alto, ma:- a)dall’abilità dei vari territori di generare flussi finanziari ed assicurae una solida base fiscale b)lo sviluppo locale sarà sempe più fondato su di un processo di apprendi- mento collettivo tendente a ottenere il meglio dal territorio geografico e dalle risorse umane ivi presenti c) In un mondo che tende a globalizzare tutti i suoi aspetti economico-sociali, il livello locale diventasempre più importante d) Si avrà innovazione tutte le volte che un prodotto od un nuovo servizio viene immesso sul mercato- Ciò vale sia per il settore privato che per quello pubblico

5. Tratti principali della società globalizzata E’ una società dell’informazione E’ un economia di mercato globale Il ruolo centrale è quello delle imprese La competizione è tarata sul ruolo dei paesi emergenti Risparmio gestito Innovazione tecnologica e finanziaria Politiche monetarie e di bilancio che tendono alla stabilità Ridefinizione del ruolo dello Stato in economia Da funzioni di produttore a regolatore Da grande assicuratore a mantenimento di condizioni di stabilità finanziaria e monetari Potenti pressioni demografiche e migratorie Forti tensioni geopolitiche Gravi e crescenti problemi dell’ambiente Aspetti economico finanziari Riduzione del ruolo dello Stato e delle autorità monetarie nell’assumersi direttamente i rischi di ultima istanza I governi recedono dal ruolo di operatoire optndo per gravi processi di privatizzazione gestiti con il sistema finanziario in molti casi oggetto degli stessi processi Le decisioni economiche, anche strategiche tendono ad assumere connotati microeconomici La collocazione nel tempo e nello spazio del risparmio è sempre più assunta da operatori specializzati Il rispermio gestito e la nascita e l’affermarsi di grandi gruppi finanziari e industriali rendono labili i confini fra macro e micro processi economici L’innovazione economica finanziaria e gestionale consente di identificare misuare e gestire i rischi L’impresa per sopravvivere ed essere competitiva elabora ed utilizza nuove e potenti tecniche gestionali rivolte a creare valore sostenibie, gestione del rischioed allocazione dinamica del capitale La governance imprenditoriale assume un ruolo cruciale per monitorare e sollecitare la creazione di valore sostenibile Opportunità e rischi di una società globale

6. La società globale e l’Italiaopportunità ma anche rischi • I soggetti che operano all’interno del circuito economico sono inclini, cioè, • a cercare zone caratterizzate da condizioni ambientali che ne favoriscano • lo sviluppo: • agilità burocratica, • flessibilità dei fattori della produzione, equilibrio tra gli stessi, • possibilità di cooperazione tra imprese • Quindi: • la creazione e la gestione di simili condizioni è più facilmente • realizzabile a livelli sub-nazionali piuttosto che nazionali. • I livelli regionali e locali di governo possono favorire, in particolare, adeguati • “servizi reali” alle imprese: dalla formazione professionale, manageriale • e imprenditoriale, alla “infrastrutturazione” del territorio, alle reti • di approvvigionamento (idrico, energetico, ecc.), ai sistemi integrati di • trasporto e di comunicazione, al cablaggio e all’informatizzazione, • ai servizi di disinquinamento ai programmi integrati. dii riqualificazione • e rigenerazione urbana la globalizzazione ha ridotto i benefici per le comunità sub-nazionali di appartenere ad un singolo Stato: la competizione in un’economia globale tende, infatti, a porsi come competizione tra sistemi regionali.

7. segue Le decisioni di insediamento non dipendono ormai unicamente dall’ambiente economico - appunto le infrastrutture, i servizi, la disponibilità e la qualificazione del lavoro - ma anche a quello sociale eculturale. La qualità delle “infrastrutture sociali” (scuole, università, formazione professionale, servizi collettivi, ecc.), la coesione sociale, il dinamismo culturale diventano componenti sempre più importanti dello sviluppo economico. In epoca di globalizzazione e di riorganizzazione degli Stati nazionali, le economie locali e regionali sono quindi chiamate a fronteggiare uno scenario economico dai tratti sempre più instabili e competitivi. I rischi sono evidenti, ma ci sono anche nuove opportunità. Gli strumenti tradizionali di regolazione non sono, infatti, più sufficienti per raggiungere tali scopi specialmente in un quadro, come quello attuale, caratterizzato da risorse pubbliche decrescenti. Da ciò emerge la necessità di passare ad una strategia più complessa e partecipata di governo dello sviluppo, sperimentando forme di governance capaci di coordinare i vari livelli istituzionali, di dar vita a relazioni tra pubblico e privato di tipo innovativo e di mobilitare le energie presenti nelle società locali.

8. segue In Italia tale situazione risulta ancora più complessa in quanto Siamo all’interno di un forte momento di riforme istituzionali: l’attuazione della Riforma del Titolo V, con le sue luci e le sue ombre La prospettiva del federalismo fiscale approvato ma procrastinato in efficacia a cinque anni La riforma di un efficace sistema di controlli L’esternalizzazione dei servizi La sudssidiarietà orizzontale Lo sviluppo della società dell’omformazione La riforma della seconda parte deltitolo V swlla costituzione; Le riforme sono basilari ma Le riforme non si fanno per le istituzioni ma per i cittadini

9. Quindi: a)la globalizzazionedell’economia, e la crescente concorrenza che ne deriva per le aziende sia pubbliche che private, la cui maggiore competitività è uno degli obiettivi della strategia di Lisbona, impone una stretta cooperazione fra il settore pubblico e quello privato nel quadro dei cosiddetti partenariati pubblico-privati (PPP), a vantaggio di entrambe le parti e soprattutto dei cittadini, che sono i destinatari finali dei servizi da erogare b) Le nuove tendenze della governance a livello internazionale vanno nel senso della sussidiarietà orizzontale e del partenariato sociale, ovvero dei rapporti di cooperazione per la produzione sia di beni sia di servizi tra amministrazione pubblica, imprese e settore non profit, dando luogo a numerose ed interessanti esperienze nei paesi della UE”. c) Grazie allo sviluppo del partenariato pubblico-privato basato sulla cooperazione fra un soggetto pubblico e un partner privato, entrambe le parti, il governo e gli enti locali da un lato e il settore privato dall’altro, realizzano progetti comuni con vantaggi reciproci, sfruttando il proprio potenziale per il conseguimento di obiettivi non solo commerciali, ma anche sociali, e garantendo così una migliore qualità dei servizi prestati.

10. E allora vediamo come cambiano le politiche per lo sviluppo

11. Governo e governance • Sul piano lessicale il termine governance è stato a lungo tempo sinonimo di governo costituzionale e giuridico, concernente , cioè gli affari di Stato oppure la direzione di istituzioni • Mentre nell’idea di government risulta centrale il ruolo delPubblico,l’idea di governance riorda una modalità di intervento che coinvolge un insieme complesso di soggetti, fondato sulla flessibilità sulla partnership e sulla volontaria adesione partecipativa

12. I soggetti della governance verticale

13. GOVERNANCE Sviluppo economico Valorizzazzione risorse umane Comprtitività dei territori diretto indiretto Infrastrutture Contesto territoriale Promozione industriale Attrattiuvità investimenti recupero del territ. Dal degrado Promozione regionale Internazionalizz.turismo Clusters Ricerca e innovazione società dell’informazione Serviszi non finanziar Serv: informativi Servizi comuni Formazione Servizi di audit i Strutture intermediarie Agenzie per lo scviluppo Compagnie capitale di rischio Agenzie alta tecnologia Educazione scolastica e univ Formazione Creaz. Posti lavoro Politiche integrtuve Patti territoriali. Servizi finanziar CreditiMutui Garanzie Società di capitalii Leasingfactoring Infrastrutture local Distretti ind.i Incubatori Parchi industriali clusters Parchi scientif.

15. Come si inserisce il partnariato in questo contesto • l’assemblea di Strasburgo ha qualificato, senza mezzi termini, il PPP( public/private Partnership), in tutte le sue manifestazioni, come un possibile strumento di organizzazione e gestione delle funzioni pubbliche, riconoscendo alle amministrazioni la più ampia facoltà di stabilire se avvalersi o meno di soggetti privati terzi, oppure di imprese interamente controllate oppure, in ultimo, di esercitare direttamente i propri compiti istituzionali”

16. In concreto come opera il parnariato Contestoesogeno Istituzioni europee nazionali e regionali Programmi e procedure Contesto endogeno Partnariato locale Strategie locali pianificate Strategie abbandonate Strategie locali implementate Analisi politiche Concertazione fra i partners Ascolto e analisi del potenziale locale Esigenze attori locali

17. Gli stakeholders Istituzioni sovraordinate Reti nazionali ed internaz. Altri territori in competizione Soggetti esterni all’area Soggetti interni all’area Amm/ni locali singole o associate Categorie di popolazione e gruppi Partnariato locale Datori di lavoro, sindacati e associazioni Attori sociali ed economici Banche agenzie altre partnerships Attori locali Istituz.della governance locale

18. Le forme della Partnership • Quindi la governance del territorio e le conseguenti politiche di sviluppo • Si differenziano:- • Per la modalità della promozione • Per l’area tematica prevalente • I vari tipi di intervento • I diversi attori coinvolti • Per cui esistono una varietà estremamente complessa di forme di Partnership • Pubblico ptivate ( di seguito PPP ) • Tuttavia si possono ricondurre in estrema sintesi a tre famiglie dalle • caratteristiche analoghe:- • La famiglia dei Programmi complessi • I programmi con l’obiettivo delle sviluppo del territorio • La famiglia del partnariato come forma di investimento • sia in infrastrutture, sia per dar corpo ai programmi si cui ai punti 1 e 2

19. Segue Le partnerships in relazione alle modalità di invetimento PPP contrattuali PPP istituzionali Primafase- fino alla secona metà degli anni novanta Programmi integrati di intervento (PII) Programmi di recupero urbano Programmi di riqualificazione urbana Famiglie dei programmi complessi • Seconda fase- fino ad oggi politiche di rigenerazione urbana • Contratti di quartiere • Programmi di riqualificazione urbana e di sviluppo sostenibile del territorio urbano • Urban

20. segue Famiglia delle politiche di sviluppo territoriale Programmazione negoziata per lo sviluppo del territorio Intesa istituzionale di programma Patti territoriali Contratti d’area Contratti di programma Accordi di programma Patto territoriale europeo per l’occupazione Le partnerships secondo le modalità di investimento Contrattuali:- Costruzione e gestione di opere pubbliche Locazione finanziaria di opere pubbliche Concessione di servizi pubblici Contratti di sponsorizzazione

21. segue Partnerships pubblico private istituzionali Le società a capitale misto Le società di trasformazione urbana

22. riassumendo Programmi di rigenerzione urbana PPP Programmi di riqualificazione urbana PPP per investimenti Programmi per lo sviluppo

25. La pianificazione strategica I programmi complessi presuppongono tutti l’idea della pianificazione strategica nel più ampio quadro delle politiche di governo del territorio e delle Città

26. Segue pianificazione strategica Dimensione normativa giuridica Governo del territorio Dimensione strategica Dimensione ecologico-ambientale Dimensione delle politiche urbane

27. Perché nascono i piani strategici Declino delle città da un punto di vista ecnomico Maggiore mobilità delle imprese Presenza di nuove opportunità di investimento pubblico Vedi fondi strutturali europei e corridoi infrastrutturali Necessità di un rafforzamento della cooperazione col settore privato Incapacità del settore pubblico a sostenere i costi della rigenerazione urbana

28. A cosa serve la pianificazione strategica A ridisegnare il futuro delle città dal punto di vista socio-economico-ambientale per un periodo non inferiore ai dieci -quindici anni Ad attivare utili procedure di governance per condividere con gli stakeholders un idea di sviluppo urbano A proporre un’azione di coordinamento con gli altri comuni del comprensorio al fine della coerenza dei rispettivi piani e interventi progettuali A dinamicizzare i processi di pianificazione e progettazione del settore pubblico

30. Vari approcci al problema della pianificazione strategica Fin dagli anni sessanta si è incominciato a parlare di approccio alla pianificazione strategica Che solo adesso comincia ad avere un contesto di credibilità, pertanto i piani di questi ultimi cinquant’anni hanno risentito delle diverse modalità di azione che si possono ricondurre a tre tipologie:- Approccio sistemico di tipo razionalista Approccio strategico di tipo aziendalistico Approccio strategico di tipo reticolare o della creazione di visions ( Gibelli 1996)

31. Pianficazione strategica di tipo razionalista Verso la fine degli anni sessanta alcune leggi specialmente in paesi stranieri come Olanda Francia e U.K cominciano a ipotizzare una riorganizzazione dei territori e delle città, introducendo due livelli di pianificazione:- Un livello strategico consistente in una idea di pianificazione economico sociale e territoriale di lungo periodo Un livello normativo- giuridico operativo definente le trasformazioni a livello locale nel rispetto di principi e direttive definite a livello istituzionale superiore In questa prima fase la mission di questi piani mostra i seguenti aspetti comuni:- 1-tutti i piani strategici che è dato osservare mostrano il carattere di piani strutturali 2-la definizione degli orientamenti strategici è assolutamente di dominio pubblico 3- questi piani mostrano tutti una coerente gerarchia interistituzionale d i tipo top-down

32. Pianificazione strategica di tipo aziendalistico Gli anni settanta ed ottanta vedono il progressivo declinare delle economie delle Città ed una pianificazione rigida di tipo gerarchico e pubblico non è efficace a contrastare il degrado conseguente Nel periodo si osservano i seguenti fenomeni:- Una progressiva apertura dei mercati accompagnata e seguita da una Deregolamentazione generale anche di tipo urbanistico Si osserva un progressivo abbandono della vecchia pianificazione di tipo gerarchico Le crescenti difficoltà finanziarie costringono le amministrazioni locali a ricercare partneships con i privati specilmente con quelli detentori di grandi rendite fondiarie e urbane

33. Il marketing territoriale e gli strumenti della pianificazione di tipo aziendalistico Il marketing territoriale, mutuato dalla cultura aziendale sviluppatasi negli Stati Uniti negli anni trenta ove l’impresa acquisisce un vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti se è in grado di formulare una strategia che faccia leva su capacità uniche (Vicari – 1989).,si può definire come la risultante di un insiemedi azioni poste in atto per attrarre in uno specifico territorio nuove attività economiche e produttive, favorire lo sviluppo delle imprese locali, e promuovere un’immagine positiva ( Kotler PH.-Haider-Rein 1993) Più in generale il marketing territoriale è definibile come l’analisi della domanda e dei bisogni degli stakeholders di un territorio per costruire e rafforzare rapporti di scambio vantaggiosi sia con i residenti del territorio sia con clienti/mercati esterni. Il marketing tende quindi a creare un circolo virtuoso tra soddisfazione dei residenti e capacità di attrazione verso l’esterno. In particolare si può rappresentare il markrying del territorio come In primo luogo si può parlare di marketing territoriale come “politica” ossia in termini di organizzazione dell’offerta di dotazioni infrastrutturali, di incentivi economici, di servizi pubblici con lo scopo di attrarre investimenti esterni e sostenere lo sviluppo locale. Un secondo approccio è più direttamente riferibile al tema dello sviluppo, in quanto processo finalizzato alla creazione di valore per i residenti di un determinato territorio.

34. segue Soggetti operatori attività Marketingdel territorio Governi locali Altri enti pubblici Partners privati Sinergica Indipendente contrastante

35. Azioni di marketing territoriale Progettazione delle caratteristiche dell’area Degli elementi distintivi e dei servizi offerti Creazione di incentivi per accrescere la competitività del territorio Proporre un’offerta efficace ed accessibile Promuovere le fonti di vantaggio competttivo

36. Nel marketing utilizzo della S.W.O.T analisys Che cosa è l’analisi swot E UN’ANALISI DI SUPPORTO ALLE SCELTE CHE RISPONDE AD UN’ESIGENZA DI RAZIONALIZZAZIONE DEI PROCESSI DECISIONALI è una tecnica sviluppata più di 50 anni come supporto alla definizione di strategie aziendali in contesti caratterizzati da incertezza e forte competitività a partire dagli anni 80 è stata utilizzata come supporto alle scelte di intervento pubblico per analizzare scenari alternativi di sviluppo oggi l’uso di questa tecnica è stato esteso alle diagnosi territoriali e alla valutazione dei programmi regionali i regolamenti comunitari ne richiedono l’utilizzo per la valutazione di piani e programmi

37. Cos’è la Swot analysis L’ANALISI SWOT È UN’ANALISI RAGIONATA DEL CONTESTO TERRITORIALE IN CUI SI REALIZZA UN PROGRAMMA DI INTERVENTO Lo scopo dell’analisi è quello di definire le opportunità di sviluppo di un’area territoriale o di un settore o ambito di intervento, che derivano da una valorizzazione dei punti di forza e da un contenimento dei punti di debolezza alla luce del quadro di opportunità e rischi che deriva, di norma, dalla congiuntura esterna.

38. A cosa serve la SWOT analysis Evidenzia i principali fattori, interni ed esterni al contesto di analisi, in grado di influenzare il successo di un programma/piano Consente di analizzare scenari alternatividi sviluppo Supporta l’impostazione di una strategia coerente rispetto al contesto su cui si interviene L’analisi SWOT consente di identificare le principali linee guida strategiche in relazione ad un obiettivo globale di sviluppo economico o settoriale

39. Quando si utilizza ? è una tecnica sviluppata più di 50 anni come supporto alla definizione di strategie aziendali in contesti caratterizzati da incertezza e forte competitività a partire dagli anni 80 è stata utilizzata come supporto alle scelte di intervento pubblico per analizzare scenari alternativi di sviluppo oggi l’uso di questa tecnica è stato esteso alle diagnosi territoriali e alla valutazione dei programmi regionali i regolamenti comunitari ne richiedono l’utilizzo per la valutazione di piani e programmi

40. In pratica come si presenta una Swot analysis Raccoglie in una matrice gli elementi critici di un intervento e del territorio in cui viene realizzato; La matrice è organizzata in quattro sezioni che raccolgono le caratteristiche identificate come: punti di forza, punti di debolezza, opportunità e rischi;

41. segue Assetto organizzativo interno dell’Ente Punti di forza valorizzare Punti di debolezza combattere SWOT opportunità rischi limitare cogliere Assetto territoriale esterno

42. Pianificazione strategica di terza generazione Questo terzo modo di guardare alla pianificazione si diffonde in diverse città Europee durante il corso degli anni novanta. La costruzione di questo tipo di piani si rifà all’approccio di tipo aziendalistico mantenendone la flessibilità. Il processo di costruzione del piano presenta caratteristiche botton-up e i soggetti non presentano soltanto interessi forti, ma anche i portatori di interessi diffusi ( Si dacati organizzazioni datoriali etc- L’accento non è soltanto posto sul fattore economico ma anche sulla coesione sociale e una diversa qualità della vita Si focalizza l’attenzione sull’ambiente e sulle esigenze di riequilibrio di tutte le funzioni urbane

43. La costruzione di un piano strategico Partecipazione e condivisione Assemblee di stakeholders Gruppi di lavoro a tema Gruppi di lavoro settoriali Analisi e diagnosi Attuazione del piano Costruz. Piano Visione-assi Linee strategiche Obiettivi Azioni revisione MKTT S.W.O.T Patto Azione e progetti Monitoraggio implementzioni

44. Confronto fra pianificazione urbanistica e strategica

45. Studio dei programmi complessi Alla luce degli elementi sulla pianificazione strategica occorre riprendere sinteticamente l’esperienza dei programmi complessi e come gli stessi si inseriscono nel contesto pianificatorio. I programmi complessi possono essere studiati sotto tre profili alla luce delle esperienze italiane:- Il profilo urbanistico degli stessi Il profilo della rigenerazione urbana Il profilo attinenete allo sviluppo locale

46. Il profilo urbanistico dei programmi complessi Questo profilo prende in considerazione :- i programmi integrati di intervento I programmi di riqualificazione urbana I programmi di recupero urbano In relazione a questo profilo i temi di analisi e discussione sono:- La risposta delle politiche di riqualificazione ale emergenze dello sviluppo e della trasformazione dei territori urbani Quali rapporti si osservano con gli strumenti urbanistici Le forme di concertazione e il partnariato Pubblico privato

47. Le politiche di riqualificazione Fino a tutti gli anni ottanta si è assitito ad una espansione edilizia senza precedenti Dovuta alla richiesta di case in proprietà ( scomparsa delle case per l’affitto ) le attività terziarie La crisi economica degli anni novanta arresta il boom e si comincia a parlare dell’idea della riqualificazione dei centri urbani. Si parla quindi di favorire programmi integrati ove l’integrazione è soprattutto, Integrazione di risorse pubbliche e private per interventi di nuova costruzione o di riuso di edifici esistenti e di successiva integrazione di funzioni In questo periodo la caduta del mercato edilizio mostra le crepe di piani urbanistici basati esclusivamente sull’espanzione tout court Si comincia a trovare la risposta nella integrazione funzionale e nella riqualificazione puntuale di parti della città favorite anche nella dislocazione di centri produttivi in altre aree per lo più periferiche

48. segue Il processo di integrazione europea mette in competizione le città rd i Territori Alla riqualificazione fisica si aggiunge l’obiettivo della Competitività Che serve anche per attrarre ivestimenti I programmi complessi vengono tutti definiti da accordi di programma con l’intento di ridurre le procedure allo dtretto necessario Tuttavia gli esiti di queste politiche di integrazione funzionale sono state spesso deludenti a causa soprattutto di una costante indifferenza dei programmi ( quasi tutti uguali e precostituiti ad ottenere finanziamenti) rispetto ai luoghi dove vengono introdotti, mentre sarebbe utile che il processo di qualificazione operasse in sintonia con quanto avviene in area urbana

49. Programmi complessi e strumentazione urbanistica Inizialmente i programmi complessi vengono visti come la panacea alla mancata operatività e faraginositò degli strumenti urbanistici generali I programmi mostrano a differenza degli strumenti tradizionali caratteri di Processualità Complessità ( riguardano aspetti integrati ) Operabilità Qualità e trasparenza Tuttavia spesso i risultati non sembrano essere pari alle attese a ragione di un eccesiva focalizzazione del contingente e soprattutto del finanziamento dei programmi stessi, anziché essere frutto di programmazioni strategiche ben definite Tuttavia si danno tre ipotesi di raffronto con la strumentazione urbanistica:- Casi di coerenza e conformità ai piani urbanistici Casi in cui piano e programma vengono costruiti contestualmente Casi in cui si rende necessaria una variante allo strumento urbanistico generale

50. segue Aspetto, tuttavia, particolarmente innovativo è dato dal fatto che le norme (leggi europee e nazionali)impongono il metodo della concorsualità innescando Una accesa cometizione per l’attribuzione di finanziamenti Ciò appare abbastanza positivo perché costringe le amministrazioni locali ad adottare comportamenti e tecniche innovative ed ad introdurre così il principio della Valutazione Tuttavia aspetti negativi si riscontrano per il fatto che da un lato si creano o aumentano squilibri fra aree forti ed aree deboli e dall’ altro si favorisce la rincorsa agli obiettivi economico finanziari di investimento a scapito di altri o biettivi sensibili Vi e’ ancora da osservare a mitigare gli iniziali favori all’introduzione di tali Programmi che la loro periodicità non è la risposta ai problemi dell’urbanistica italiana