Personnel des Fonds non publics, Forces canadiennes PRENDRE DES DÉCISIONS ÉTHIQUES

1. Personnel des Fonds non publics, Forces canadiennesPRENDRE DES DÉCISIONS ÉTHIQUES Présenté par ROGER YOUNG Conseiller en droits de la personne, en éthique et en prévention du harcèlement Directeur général – Services de soutien au personnel et aux familles 1

2. LE DILEMME DE HEINZ L’épouse de Heinz est atteinte d’une rare forme de cancer; elle est en phase terminale. Un seul médicament peut la sauver. Le pharmacien de Heinz a découvert ce médicament. Bien qu’il ne coûte que 200 $, le pharmacien lui demande de payer 2 000 $, réalisant ainsi un profit de 1 800 $. Heinz utilise toutes ses économies et tente d’emprunter de l’argent, mais il parvient à ramasser seulement 1 000 $. Heinz dit au pharmacien que sa femme mourra sans le médicament et le supplie de baisser le prix ou de le lui faire payer à crédit. Le pharmacien refuse. Heinz est désespéré. Il entre par effraction dans la pharmacie et vole le médicament. Est-ce que Heinz a eu raison ou tort d’agir ainsi?

3. DÉVELOPPEMENT MORAL QUEL RAISONNEMENT APPLIQUERIEZ-VOUS? Peur de la punition et besoin d’obéir à la loi (préconventionnel) 2. Conformité avec la société ou les attentes de nos paires (conventionnel) Conscience fondée sur les valeurs éthiques (postconventionnel) …Lawrence Kohlberg, psychologue, University of Chicago 3

4. UNE CULTURE ORGANISATIONNELLE « Un système de significations et de perceptions partagées par les membres d’une organisation, qui la distingue des autres organisations. » ….Organizational Behaviour, 2001 Qu’est-ce qui caractérise une organisation ou une société? Le contexte dans lequel l'éthique s'applique : - la façon dont nous agissons; - la façon dont nous prenons des décisions; - la façon dont nous réglons les problèmes. L’« ADN d’une organisation » 4

5. UN CLIMAT ÉTHIQUE Le contexte culturel dans lequel les principes de déontologie doivent être envisagés. P. ex. deux modèles; Société collectiviste ex. Chine, Cuba Société individualiste ex. États-Unis, France CANADA Liberté, tolérance, respect mutuel, pluralisme culturel et principes démocratiques « Paix, ordre et bon gouvernement » 5

6. FONDEMENTS La Charte canadienne des droits et libertés Reconnaît officiellement les valeurs fondamentales sur lesquelles s’appuie la société canadienne : Droits et libertés individuels – Ils ne peuvent être restreints que dans des limites raisonnables (ne font pas partie de la constitution américaine) Démocratie – Suprématie du parlement Sécurité personnelle et protection des renseignements personnels – La primauté du droit Égalité et diversité – La Loi canadienne sur les droits de la personne Respect de la dignité de toutes les personnes – Le filet de sécurité sociale (justice, soins de santé, éducation) 6

7. INSTAURER UNE CULTURE AXÉE SUR L’ÉTHIQUE ÉTHIQUE FONDÉE SUR LA CONFORMITÉ Des règlements qu'il « faut » obéir et qui sont parfois trop complexes, difficiles à appliquer et truffés de lacunes ÉTHIQUE FONDÉE SUR LES PRINCIPES DE DÉONTOLOGIE Des règlements qui permettent d'établir… « Un cadre de principes de déontologie de base pour guider, inciter, promouvoir et évaluer les comportements » ...Politique sur les principes de déontologie du Personnel des FNP 7

8. Politique sur les principes de déontologie des FNP et Code de valeurs et d'éthique du secteur public Le 13 mars 2009, les Fonds non publics (FNP) ont établi la Politique sur les principes de déontologie du Personnel des FNP, qui cadre avec les politiques du Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) et des Forces canadiennes (FC) • Les FC ne faisaient pas partie de la définition du « secteur public » énoncée à l'article 2 de la Loi sur la protection des fonctionnaires divulgateurs d'actes répréhensibles Le 2 avril 2012, le SCT a émis un nouveau Code de valeurs et d'éthique du secteur public (le Code) pour remplacer l'ancien Code • Le nouveau Code consiste en un document d’application générale destiné à l’ensemble du secteur public fédéral de même qu’au personnel des FNP • Tout le personnel des FNP y est assujetti et doit respecter à la fois la politique interne des FNP et le Code Le 16 mai 2011, le DGSSPF en a informé tous les chefs de division

9. ÉNONCÉ DE NOTRE OBJECTIF « Les Services de soutien au personnel et aux familles des Forces canadiennes (SSPFFC) s’engagent à fond à appuyer et maintenir une culture organisationnelle intègre pour tous les employés des FNP, basée sur des principes de déontologie. » …Politique sur les principes de déontologie du Personnel des FNP 9

10. PRINCIPES DE DÉONTOLOGIE DU PERSONNEL DES FNP Respecter la dignité et le bien-être de toute personne Servir le Canada et les FC avant soi-même Agir de façon constante à l’intention des membres des FC, des membres libérés des FC et de leur famille Appuyer et respecter de plein gré l’autorité légitime, selon les normes d’une conduite éthique …Politique sur les principes de déontologie du Personnel des FNP 10

11. RESPONSABILITÉS PARTICULIÈRES Faire preuve de courtoisie, de fiabilité et d’honnêteté, et agir de façon digne de confiance Exercer toute la diligence requise Être équitable, juste, impartial et objectif Éviter les représailles, les avantages injustes ou l’abus d’autorité Maintenir la sécurité, la confidentialité et la loyauté ...Politique sur les principes de déontologie du Personnel des FNP 11

12. QUATRE VALEURS FONDAMENTALES HONNÊTETÉ : Dire la vérité RESPECT : Traiter les autres avec dignité ÉQUITÉ : Respecter les règles INTÉGRITÉ : Tenir ses promesses (Faire la bonne chose... même quand personne ne vous regarde) 12

13. ÉTHIQUE PERSONNELLE ET DU TRAVAIL VALEURS PERSONNELLES – tout ce qui concerne votre vie privée (pratiques religieuses, convictions politiques, croyances et orientation sexuelle ) TRAVAIL – tout ce qui touche votre rôle et votre poste en tant qu’employé (p. ex. fonctions, obligations contractuelles, heures de travail, conduite à l’égard des autres) CHEVAUCHEMENT – Si les deux sont en harmonie, c’est excellent! Lorsque ce n’est pas le cas, l’employé peut avoir de la difficulté à faire abstraction de ses valeurs personnelles (p. ex. si un parent seul a un enfant malade). 13

14. COMPOSANTES DE LA CONDUITE ÉTHIQUE 8) LEADERSHIP 7) Rendement 1) Normes 6) Application 2) Formation 5) Surveillance 3) Communication 4) Procédure ...Centre for Organizational Values & Ethics – Université Carleton. CULTURE ÉTHIQUE 14

15. LE LEADERSHIP ET L'ÉTHIQUE CONNAÎTRE : Ce qui est bien et ce qui est mal Ce qui est modifiable et ce qui ne l’est pas FAÇONNER la conduite éthique: Reconnaître que les principes de déontologie influent sur l'image d'une organisation Démontrer la façon d’appliquer un raisonnement éthique pour prendre des décisions et résoudre les problèmes Encourager les autres à suivre votre exemple en préconisant le dialogue et la participation active Voilà ce qui caractérise une organisation L'ÉTHIQUE SANS LEADERSHIP = mauvais RÉSULTATS LEADERSHIP SANS ÉTHIQUE = mauvaise CRÉDIBILITÉ 15

16. POURQUOI CELA EST-IL IMPORTANT vos PENSÉES DEVIENNENT vos PAROLES, vos PAROLES DEVIENNENT VOS ACTIONS, vos ACTIONS DEVIENNENT DES HABITUDES, vos HABITUDES DEVIENNENT votre CARACTÈRE, votre CARACTÈRE DEVIENT votre DESTIN. ...MAHATMA GHANDI, dirigeant politique, 1869-1948 « NOS ACTIONS AGISSENT SUR NOUS…. TOUT AUTANT QUE NOUS AGISSONS SUR ELLES. » ...[Traduction] GEORGE ELLIOT (Mary Ann Evans), romancière britannique, 1819 -1880 16

17. LA CONFIANCE EST ESSENTIELLE Une attitude fondée sur les croyances, les sentiments et les attentes en matière de comportement qui crée un sentiment positif de compétence. En accordant notre confiance à un dirigeant, nous augmentons volontairement notre vulnérabilité envers une personne, sans avoir prise sur son comportement. LES FACTEURS DE LA CONFIANCE Honnêteté Compétence Cohérence et prévisibilité Loyauté Ouverture d’esprit …Organizational Behaviour, 3e édition 17

18. RESPONSABILISATION LE LEADERSHIP ET L’ÉTHIQUE LE LEADERSHIP BÂTIT UNE CULTURE EN MATIÈRE D'ÉTHIQUE - LA RESPONSABILISATION LA PRÉSERVE Intégrité personnelle Intégrité organisationnelle AUTONOMIEAUTORITÉ (liberté de choisir) (renforcée au moyen de règlements) Un cadre de RESPONSABILISATION n'est établi que lorsqu'il y a un équilibre dans la tension naturelle entre ces 2 éléments interdépendants …Professeur M. Hoffman, Centre for Business Ethics 18

19. RESPONSABILISATION TOUT LE PERSONNEL DES FNP – doit adopter une conduite éthique dans l’exercice de toutes ses fonctions GESTIONNAIRES – veillent à ce que les principes de déontologie soient bien mis en œuvre à tous les niveaux CHEFS DES DIVISIONS – s’assurent que les mesures adéquates sont prises pour veiller à ce que les principes de déontologie soient encouragés, mis en pratique et renforcés 19

20. COURAGE Le courage n’est pas un principe en soi, mais il est à la base de tous les autres principes. « Le courage est la première des qualités humaines, car il garantit toutes les autres qualités. » [Traduction] ...Winston Churchill Faire face à chaque épreuve sans avoir peur des représailles Accepter les risques et responsabilités liés à son poste Agir selon les valeurs que l’on croit justes du point de vue de l’éthique …Politique sur les principes de déontologie du Personnel des FNP Le courage, c’est d’être mort de peur, mais de rester en selle malgré tout. [ Traduction] ...John Wayne, légende d’Hollywood 20

21. RISQUES D’ORDRE ÉTHIQUE Lorsqu’une personne adopte une conduite qui n’est pas compatible avec les principes de déontologie Les risques découlent : - de la déception intentionnelle ou d'une erreur non intentionnelle - des problèmes liés au rendement individuel et des conflits d’intérêts - des valeurs divergentes en raison de la culture, de l’âge, du sexe ou des différences du mode de vie - des changements dans le milieu économique, technique ou physique Les risques peuvent être à court terme ou à long terme, petits ou grands, importants ou mineurs, fréquents ou rares L'INACTION PEUT OCCASIONNER DES RISQUES! 21

22. L'ANALYSE EN ÉTAPES MÉTHODES SELON LESQUELLES ON ÉTABLIT LES VALEURS QUI ENTRENT EN JEU ET UNE STRATÉGIE POUR RÉSOUDRE UN PROBLÈME • ÉTHIQUE FONDÉE SUR LA JUSTICE • ÉTHIQUE FONDÉE SUR LES CONSÉQUENCES 3. ÉTHIQUE FONDÉE SUR LA COMPASSION 4. ÉTHIQUE FONDÉE SUR LA VERTU 22

23. 1) ÉTHIQUE FONDÉE SUR LA JUSTICE Absolutisme moral Obligation de respecter un ensemble rigoureux de règles, de lois, de règlements ou de politiques universels qui s’appliquent à chaque personne, dans tous les cas, et sans exception Est-ce qu'on peut faire des exceptions? p. ex. arbitrage des compétitions sportives Est-ce que le résultat d’une action peut justifier les moyens? Comment peut-on résoudre un conflit entre deux règles? Est-ce qu’une décision peut n'avoir aucune conséquence? 23

24. 2) ÉTHIQUE FONDÉE SUR LES RÉSULTATS Utilitarisme Une action ou une politique qui produira « le plus grand bonheur pour la majorité ». - Très peu de souci pour l'équité entre les individus - Est-ce que le résultat d’une action peut justifier les moyens? P. ex. Est-ce que les fumeurs sont utiles à l’économie? Est-ce que l’euthanasie, l’avortement, la torture ou la peine de mort sont appropriés dans certains cas? P. ex. Comment choisir les victimes d’inondation? (Manitoba, 2011) Transparence, explorer toutes les options et choisir la moins intrusive, atténuer les répercussions et compenser les pertes subies. Trop d’exceptions = l’anarchie 24

25. 3) ÉTHIQUE FONDÉE SUR LA COMPASSION Féminisme Tous les êtres humains ont droit à un traitement humain La compassion peut-elle remplacer la justice? Le raisonnement moral général remplace les lois universelles Les concepts moraux fondés sur les relations permettent d'établir la responsabilité Dans une situation quelconque, nous trouvons l’option qui convient le mieux en évaluant chacune pour voir si elle respecte l’être humain et répond à ses besoins. Toutefois, êtes-vous en mesure de ne pas respecter les règlements? 25

26. AVEZ-VOUS DES PRÉJUGÉS? AVEZ-VOUS UN PENCHANT POUR LA COMPASSION ou LA JUSTICE? (Distribuer le questionnaire) Compassion (sympathique, attentionné, émotif) Justice (bien ou mal, inflexible, compétitif) AFIN D'ÊTRE OBJECTIF, vous devez : ÊTRE CONSCIENT DE VOS PROPRES PRÉJUGÉS 2. VOUS EFFORCER D'ÉQUILIBRER VOS PRÉJUGÉS avec des QUALITÉS QUI VONT À L'ENCONTRE DES STÉRÉOTYPES 26

27. 4) ÉTHIQUE FONDÉE SUR LA VERTU L’éthique fondée sur la vertu met toujours en question l’objectif du « juste milieu » L'ÉQUILIBRE souhaitable entre les deux extrêmes : soit l’excès et l’insuffisance. .... Aristote Chaque situation est unique et le résultat dépend de toutes les circonstances qui entrent en jeu La vertu est déterminée par le rôle, p. ex. un policier, un prêtre La vertu s'acquiert par l'adoption de bonnes habitudes; - AFFIRMÉ (non pas agressif) - COMPRÉHENSIF (à l'écoute) - NÉGOCIATION BASÉE SUR DES PRINCIPES (mettre l'accent sur le problème) 27

28. IMPACT DYNAMIQUE Ampleur : le tort ou le bienfait quantitatif ou qualitatif qui sera causé Probabilité : les chances qu’une action ou une inaction particulière produira un effet Consensus social : l’ensemble du contexte culturel Immédiateté : la durée entre une action et la conséquence. Proximité : à quel point le décideur est proche physiquement ou psychologiquement des personnes concernées Concentration : la façon dont les résultats sont distribués …Organizational Behaviour, 8e édition, 1998 28

29. MANQUEMENTS SUR LE PLAN ÉTHIQUE Manque de réflexion – L’accent est mis sur l’action rapide plutôt que sur la réflexion. Manque de perfectionnement du caractère – Le bon leadership n’est pas suffisamment mis en pratique ou démontré Manque de respect – Le traitement éthique n’est pas valorisé ou protégé, ce qui mine l’intégrité du milieu de travail Manque concernant l’utilisation du pouvoir – Aucun accent n’est mis sur la compréhension de l’utilisation optimale ou abusive du pouvoir ou de ses effets Manque de mentorat – On accorde de l’importance au rendement avant l’acquisition des compétences interpersonnelles et des aptitudes nécessaires à la réalisation des objectifs personnels (gagner à tout prix). …Patrick O’Neill, conseiller en gestion, Toronto 29

30. DILEMMES ÉTHIQUES Lorsqu’il existe au moins deux options pour résoudre un problème et que chacune produit des résultats non souhaitables; Dilemme de l’incertitude – lorsque la meilleure option n’est pas claire (trop d’options possibles) Dilemme de la concurrence – lorsque des valeurs semblables sont en concurrence – honnêteté et respect (Comme votre bébé est beau!) – confidentialité/sécurité (vérifications à l’aéroport) Dilemme du conflit – lorsque des valeurs différentes sont en conflit (transparence et confidentialité Dilemme du tort – lorsque, quelle que soit l’option choisie, on causera du tort (opter pour la solution la moins pire) 30

31. UN MODÈLE DE PRISE DE DÉCISION « Une trousse en matière d'éthique à l’intention des gestionnaires » Avez-vous délimité le problème avec exactitude? Avez-vous délimité le même problème en tenant compte d’autres points de vue? Qu’est-ce qui a tout d’abord causé cette situation? Envers qui et quoi êtes-vous loyal personnellement ou en tant que membre de votre équipe ou de votre organisation? Quelle est votre intention lorsque vous prenez une décision? Quelle est la relation entre votre intention et le résultat prévu? À qui votre décision ou action pourrait-elle causer du tort? 31

32. UN MODÈLE DE PRISE DE DÉCISION 8. Avez-vous discuté du problème, des options que vous avez envisagées et de la décision d’agir avec les parties concernées avant d’agir? 9. Êtes-vous sûr que la position que vous adoptez demeurera valide au fil du temps? 10. Pouvez-vous informer votre chef, vos amis et l’ensemble de la société de votre décision en toute tranquillité d’esprit? 11. Quels pourraient être les conséquences ou le précédent que créerait votre décision si elle était bien ou mal comprise? 12. Dans quelles conditions feriez-vous une exception? …Laura Nash, Harvard Business Review, 1981 32

33. CONFLITS D’INTÉRÊTS RÉELS : Lorsqu’une personne sait qu’elle a un intérêt dévolu personnel d’ordre financier ou autre qui pourrait teinter son jugement dans l’exercice de ses fonctions ou ses responsabilités PERÇUS : Crainte raisonnable de l’existence d’un conflit d’intérêts réel POSSIBLES : Situation qui laisse croire qu’un conflit d’intérêts réel a des chances de se développer ...Politique sur les principes de déontologie du Personnel des FNP 33

34. PROTECTION POUR LES DÉNONCIATEURS LA LOI SUR LA PROTECTION DES FONCTIONNAIRES DIVULGATEURS D’ACTES RÉPRÉHENSIBLES (LPFDAR) La LPFDAR constitue un mécanisme législatif de divulgation d’actes répréhensibles dans le secteur public fédéral, y compris les sociétés d’État et les autres organismes gouvernementaux, et protège les fonctionnaires de ces ministères et organismes qui dénoncent de bonne foi de tels actes; tous les employés des FNP sont visés par cette loi. Pour dénoncer un « acte répréhensible » ou obtenir des conseils sur la LPFDAR, veuillez communiquer avec le Bureau de divulgation interne (BDI) du ministère de la Défense nationale (MDN) aux coordonnées suivantes : Ligne prioritaire de divulgation : 1-866-236-4445 Bureau de divulgation interne : 613-992-0356 Courriel : +IDO@CRS@Ottawa-Hull 34

35. QU'EST-CE QU'UN « ACTE RÉPRÉHENSIBLE »? • la contravention d’une loi fédérale ou provinciale (ou d’un règlement pris sous leur régime) • l’usage abusif des fonds ou des biens publics; • les cas graves de mauvaise gestion • le fait de causer — par action ou omission — un risque grave et précis pour la vie, la santé ou la sécurité humaines ou pour l’environnement, à l’exception du risque inhérent à l’exercice de ses fonctions • la « contravention grave » d’un code de conduite; • le fait de sciemment ordonner ou conseiller à une personne de commettre un acte répréhensible …La LPFDAR 35

36. EN QUOI CONSISTE UNE « CONTRAVENTION GRAVE »? • une conséquence défavorable sur l'organisation et sa capacité de s'acquitter de son mandat ou de ses responsabilités • l'ampleur de l'écart par rapport aux normes, politiques ou pratiques acceptées • la position de confiance que détient la personne qui commet une contravention grave • le degré de malveillance ou d'insouciance manifesté lors d'une action qui cause délibérément des préjudices ou du tort • la fréquence des méfaits • les répercussions sur l'environnement ou le bien-être d'autrui …Lignes directrices du Secrétariat du Conseil du Trésor 36

37. QUE FERIEZ-VOUS? En Bosnie, des centaines de réfugiés étaient massacrés par les Serbes et cherchaient refuge dans une « zone sécuritaire » de l’Organisation des Nations Unies (ONU). Les membres du siège de l’ONU à New York ont ordonné au commandant canadien de leur refuser l’entrée. Le commandant avait deux options : soit désobéir aux ordres et risquer d’être traduit devant un tribunal militaire, mais sauver la vie des réfugiés, soit suivre les ordres et assister au massacre de centaines de personnes. 37

38. QU’EST-CE QUE J’EN RETIRE? BIEN FAIRE LES CHOSES ou FAIRE LES BONNES CHOSES Soyez prêt à dire sans crainte toute la vérité aux autorités. Vous devez pouvoir vous regarder dans le miroir par la suite et savoir que vous avez pris la bonne décisionpour les bonnes raisons! « Pour triompher, le mal n’a besoin que de l’inaction des gens de bien » [Traduction] …Edmund Burke, parlementaire britannique, les années 1700 38

39. ÉVALUER LES RISQUES SUR LE PLAN ÉTHIQUE Présentation du film : « LE MOMENT DE VÉRITÉ » (22 minutes) 39

40. ÉVALUER LES RISQUES POSEZ-VOUS LES QUESTIONS SUIVANTES : Est-ce la VÉRITÉ? Est-ce JUSTE? Est-ce sans CONSÉQUENCE? En suis-je FIER? (Cela vous laisse un arrière-goût dans la bouche ou vous fait penser à la une des journaux?) Des paroles célèbres : « PERSONNE NE LE SAURA » QUE FEREZ-VOUS LORS D'UN MOMENT DE VÉRITÉ? 40

41. RESSOURCES CONSEILLERS EN ÉTHIQUE: Roger Young, CDPEPH 1-613-996-3866 young.roger@aspfc.com Kim Ann Chute, ADPPH 1-613-996-6743 chute.kimann@aspfc.com Numéro sans frais : 1-800-506-6679 Télécopieur: 1-613-944-5924 http://www.aspfc.com 4210, rue Labelle, Ottawa (Ontario) K1A OK2 41