Tárgy: Vezetői számvitel Előadó: Dr. Laáb Ágnes Név: Péterffy Réka (FAXUBZ)

1. Robert S. Kaplan – David P. Norton:Balanced Scorecard – Kiegyensúlyozott stratégiai mutatószámrendszer;Eszköz, ami mozgásba hozza a stratégiátcímű könyv áttekintése, recenziója Tárgy: Vezetői számvitel Előadó: Dr. Laáb Ágnes Név: Péterffy Réka (FAXUBZ)

2. Mi a Balanced Scorecard és miért van szükség rá? • Szemléletes példa: repülőgép irányítását nem lehet egy műszerre bízni a különböző irányítási rendszerek szempontjai, mutatói egyaránt fontosak • A menedzserek olyanok, mint a pilóták: információkra van szükségük! • Az ipari korszakot felváltotta az információs korszak. Új képességek szükségesek a szervezet sikeréhez. Már nem elég a hagyományos pénzügyi-számviteli modell. • Megoldás: Balanced Scorecard (BSC) • Megteremti az információs korszak vállalati menedzsmentjének alapjait. • A múlt teljesítményét tükröző hagyományos pénzügyi mutatókat kiegészíti a jövőbeli teljesítményt leginkább meghatározó tényezőkkel (teljesítményokozókkal). pénzügyi és nem pénzügyi mutatók használata! • Léteznek más mutatótáblák is: pl. Tableau de Bord (eredményjelző tábla a siker kritikus tényezőit felhasználva) a BSC több ennél!

3. Négy nézőpont kiegyensúlyozott mutatószámrendszer: • Eredménymutatókat (múltra vonatkoznak) + teljesítményokozókat (jövőre vonatkoznak) egyaránt tartalmaz. • Objektív: könnyen számszerűsíthető eredménymutatók. Szubjektív: jövőre vonatkozó teljesítménymutatók. • Egyensúlyt teremt a rövid és hosszú távú célok között. • A BSC egy új stratégiai vezetési rendszer. Segít a kritikus vezetési folyamatok végrehajtásában, a következőkben: • A jövőkép és a stratégia tisztázása és intézkedésekké alakítása. • A stratégiai célok és mutatók összekapcsolása és kommunikálása. • Tervezés, elvárások rögzítése és összehangolása a stratégiai intézkedésekkel. • A stratégiai visszacsatolás és tanulás elősegítése. • A Balanced Scorecardot fontosnak tartó vállalatoknak két feladata van: • A BSC kialakítása (4-8. dia) egy vagy több szervezeti egységre nézve • A BSC, mint stratégiai vezetési rendszer alkalmazása (8-10. dia) • I. A BSC kialakítása (egy vagy több szervezeti egységre nézve): Négy nézőpont!

4. I. A BSC kialakításaA pénzügyi nézőpont • Első lépés: stratégiának megfelelő pénzügyi célok és mutatók meghatározása. stratégiának megfelelő pénzügyi teljesítmény meghatározása elvárások kijelölése a többi szempont számára • A pénzügyi célok a vállalat hosszú távú céljait fejezik ki: kiemelkedő hozam elérése minimális kockázat mellett! • A célok különböznek az üzleti egység egyes szakaszaiban (növekedés, fenntartás, lefölözés). • Három alapvető kérdés mentén lehet pénzügyi célt választani: • az árbevétel növekedése és összetétele, • költségcsökkenés/a termelékenység növekedése, Fontos: Kockázatkezelés! • eszközkihasználtság/beruházási stratégia. • A pénzügyi célok teremtik meg a négy nézőponton átívelő kapcsolatot. • PÉNZÜGYI TELJESÍTMÉNY • Célok • Mutatók • Elvárások • Intézkedések • VEVŐK • Célok • Mutatók • Elvárások • Intézkedések • MŰKÖDÉSI FOLYAMATOK • Célok • Mutatók • Elvárások • Intézkedések KÜLDETÉS ÉS STRATÉGIA • TANULÁS ÉS FEJLŐDÉS • Célok • Mutatók • Elvárások • Intézkedések

5. A vevői nézőpont • A vevői nézőpont segít összehangolni a vevőkkel kapcsolatos legfontosabb eredménymutatókat a megcélzott vevői és piaci szegmensek igényeivel. • A nézőpont alapvető mutatócsoportja: piaci részesedés; megtartott/visszatérő vevők; új vevők; vevői megelégedettség; vevői jövedelmezőség. ( ok-okozati láncba rendezhetők) • Az eredménymutatók hiányossága: utólagosak, nem adnak eligazítást az alkalmazottaknak. • Azonosítani és mérni lehet a megcélzott piaci szegmensnek nyújtott ún. értékajánlatot. a vevőknek nyújtott érték fontossága három kategóriában lehet célokat, mutatókat választani: termék-/szolgáltatásjellemzők, kapcsolat a vevőkkel, image és hírnév. A működési folyamatok nézőpont -A vezetők itt azokat a folyamatokat határozzák meg, amelyek terén kiemelkedő teljesítményt kell nyújtania a vállalatnak. - Általában: PÉNZÜGYI NÉZŐPONT CÉLJAI VEVŐI NÉZŐPONT CÉLJAI MŰKÖDÉSI FOLYAMATOK CÉLJAI

6. Vevői igény kielégítése • A működési folyamatok céljai és mutatói rámutatnak a különbségre a hagyományos teljesítménymérési és –értékelési rendszerek és a BSC között. • A vezetőknek érdemes a működési folyamatok teljes értékláncát meghatározni. Innovációs Előállítási Értékesítés folyamat folyamat utáni szolgáltatások - Innovációs folyamat beépítése a működési folyamatok nézőpontjába (kutatási, fejlesztési folyamatok szerepe megnő). Előállítási folyamatok szakasza rövid ugyan, de fontos (idő-, minőség-, költségmutatók). Értékesítés utáni szolgáltatások folyamata utólagos (miután a vevő már megvette a terméket/szolgáltatást.) Tanulási és fejlődési nézőpont • Első három nézőpont: milyen területen kell kitűnni a szervezetnek? Negyedik nézőpont: megteremti az ehhez szükséges hátteret. • Hogyan őrizheti meg a vállalat a változási és fejlődési (tanulási) képességét? Vevői igény azonosítása

7. A nézőpontban három fő kategória szerepel: • az alkalmazottak képességei (alkalmazottak elégedettsége, megtartása, termelékenysége), • az információs rendszerek, • a motiváció, meghatalmazás, egyéni és szervezeti összhang. • Hiányoznak a konkrétabb, vállalatspecifikus mutatószámok (fejlődés várható ezen a téren). Általános mutatókat érdemes használni, míg ezek nem alakulnak ki. Egy lehetséges megoldás a hiányzó mutatókra: szöveges értékelés alkalmazása (Michael Beer). Milyen a „jó” Balanced Scorecard? • Négy nézőpont pénzügyi és nem pénzügyi mutatók kialakítása ez nem elég a sikerhez! • A BSC és a stratégia összekapcsolása három elv segítségével: • ok-okozati kapcsolatok felállítása • teljesítményokozók beépítése • pénzügyi mutatókkal való kapcsolat megteremtése. • A sikeres BSC ismérvei: • képes kommunikálni, tükrözni a vállalati stratégiát (a pénzügyi és nem pénzügyi mutatókkal) • megfelelő arányban tartalmaz eredménymutatókat és teljesítményokozókat.

8. A Balanced Scorecard koncepciója nem csak egy szervezeti egységre vonatkozhat. kiterjeszthető az alábbiakra: • több üzleti egységből álló vállalatok (FMC és Johnson & Johnson példája) • joint venture-ök, szövetségek (Oiltech példája) • funkcionális egységek (a Telco Info Support (IS) egységének példája) • kormányzati intézmények és nonprofit szervezetek (létezésük lényegét tartalmazza a Scorecard; a pénzügyi nézőpont itt nem cél, hanem korlát) - Szervezeti egységek Balanced ScorecardjaiÖsszvállalati Balanced Scorecard (hozzáadott érték) összhangot kell teremteni közöttük összvállalati szintű előny (Goold és szerzőtársai „szülői előnynek” nevezik)

9. II. A BSC mint stratégiai vezetési rendszer alkalmazása • Alkalmazottak magatartását össze kell hangolni a stratégiai célokkal javul a végrehajtás • BSC lehetővé tesz a fentről lefelé való összehangolási folyamatot. • Gond: nagy szervezetnél az összehangolás összefüggő mechanizmusok használata • Három mechanizmus: kommunikációs és oktatási programok; célkijelölési programok; kapcsolat az érdekeltségi rendszerrel • A BSC-nek egy integrált stratégiaalkotási és operatív kerettervezési folyamat alapját kell képezni! Ehhez négy lépés kell:1. Kihívó célok, elvárások megfogalmazása 2. Stratégiai intézkedések azonosítása 3. Kritikus, több egységet érintő intézkedések 4. Éves erőforrás-elosztás és kerettervezés közötti kapcsolat Hogyan kell a stratégiai célokat, programokat, a (pénzügyi) erőforrásokat a stratégiához kapcsolni? • Fontos a folyamatos visszacsatolás stratégiai tanulási folyamat! (BSC leginnovatívabb területe) • A hatékony stratégiai tanulási folyamatnak három eleme van (közös stratégiai keret; visszacsatolási folyamat; csoportos problémamegoldási folyamat) • Folyamatos kétkörös -stratégiai- tanulás!

10. BSC: nem csak teljesítménymérési rendszer irányítási és vezetési (menedzsment-) rendszer segítségével a stratégia konkrét célokká alakítható • Irányítási és tervezési naptár része lesz a BSC (Kenyon Stores példája). • Sikeres BSC: mindenki tudja, hogy erőfeszítései nem hiábavalók motiváció! • A felsővezetés részvétele szükséges a „jó” BSC megalkotásához. • Létezik egy szisztematikus fejlesztési terv a BSC kialakításához (tapasztalatok alapján), amely négy lépcsőből áll: 1. A teljesítményértékelés struktúrájának meghatározása. 2. Konszenzus teremtés a stratégiai célkitűzések kapcsán. 3. A mutatók kiválasztása és összeállítása. 4. A bevezetés megtervezése. • Egy BSC előkészítő projekt átlagosan 16 hétig tart. BSC, mint stratégiai vezetési rendszer! Recenzió a könyvről - Sok érdekes kérdést tárgyal a könyv, ami miatt egy percre sem válik unalmassá az olvasása. - A fejezetek logikusan, egymásra épülően vannak felépítve. - A kiemelten fontos részek többször vannak említve, összefoglalva, ami megkönnyíti az ismeretek elsajátítását. A megértést segítik továbbá a gyakorlati példák. - A téma iránt érdeklődőknek alapkönyvként szolgálhat.