DESK DEL CREDITO PRESENTAZIONE DEL NUOVO SERVIZIO PER LE PMI

1. DESK DEL CREDITO PRESENTAZIONE DEL NUOVO SERVIZIO PER LE PMI Trieste, 21 ottobre 2010 Maurizio Belli:m.belli@fin-innovations.com

2. IL CONTESTO ATTUALE • Accesso al credito molto difficile • Interlocutori bancari disorientati • Aziende in tensione finanziaria • Difficoltà ad individuare gli interventi necessari sia da parte delle banche che di imprese / professionisti • Avviso comune ABI-CONFINDUSTRIA per moratoria su debiti a medio-lungo termine • Impatto sul rating dei bilanci 2009

3. I BILANCI 2009 • Fonte: elaborazioni sui preconsuntivi 2009 di circa 120 aziende che si sono rivolte ai Desk del credito presso 9 associazioni industriali. Il rating di bilancio è stato calcolato utilizzando il software Riskcalc Italy di Moody’s Analytics

4. COSA E’ CAMBIATO NELL’ACCESSO AL CREDITO Ante Basilea 2 Dopo Basilea 2 Post Crisi Crisi finanziaria ? Valutazione del merito di credito “black-box” Rating e progressiva trasparenza delle condizioni all’erogazione • Valutazioni soggettive da parte delle banche • Elevati costi di analisi delle singole esposizioni • Uniformità dei criteri di valutazione • Maggiore efficienza all’interno delle banche nel processo di affidamento • Scarso utilizzo di informazioni qualitative • Dati “vecchi” • Quale attendibilità del business plan? • Quali modalità di valutazione del business plan in banca per le decisioni di affidamento? • Futuro molto diverso dal Passato • Che rilevanza ha ora il bilancio delle imprese nella valutazione del merito di credito ?

5. LE RECENTI MODIFICHE AL PROCESSO DEL CREDITO NELLE BANCHE - Maggiore accentramento delle decisioni - Downgrading massivo di tutte le controparti di una / due classi di rating - Maggiore intensità dell’attività di monitoraggio - Maggiore sensibilità alle irregolarità nella gestione dei fidi o alle segnalazioni di centrale rischi

6. LE ATTUALI LOGICHE DI RISCHIO / RENDIMENTO DELLE BANCHE • Diversificazione dell’esposizione creditizia • Un eccessivo aumento di rischio anche su clienti con buon rating non è gradita • Condivisione del rischio con le altre banche • Garanzia di parità di trattamento / comportamento con le altre banche • Si finanziano esigenze dell’impresa, non riduzione dell’esposizione di altre banche • L’aumento dei fidi deve essere finalizzato a specifiche e trasparenti esigenze • In generale, molta prudenza nella concessione di nuova finanza • Aumento dei fidi operativi: se aumento fatturato • Aumento di medio termine: se investimenti • Selettività nel gradimento delle garanzie • Prudenza su valori effettivamente recuperabili di proprietà immobiliari • Valutazione della solvibilità del soggetto fidejussore

7. LE ATTUALI LOGICHE DI RISCHIO / RENDIMENTO DELLE BANCHE • Valutazione della sostenibilità finanziaria (capacità di rimborso) indipendentemente dal valore delle garanzie • Un finanziamento garantito da ipoteca deve comunque essere sostenibile dall’azienda • Tendenza a trasformare esposizioni non garantite in esposizioni garantite senza aumento di rischio • Un finanziamento garantito da ipoteca deve comunque essere sostenibile dall’azienda • Verifica della regolarità nell’utilizzo dei fidi bancari • Se ci sono dubbi sulla regolarità dei comportamenti aziendali, questi possono prevalere su valutazioni del merito di credito dell’azienda • Frequente ricorso a procedure stragiudiziali (es. art. 67 LF) per la ristrutturazione del debito • Per garantire la parità di trattamento con le altre banche • Per ridurre i rischi di revocatoria in caso di procedure concorsuali • Per ridurre i rischi di responsabilità nella concessione abusiva del credito

8. CAMBIAMENTI NEI CRITERI DI VALUTAZIONE DELLE BANCHE • L’imperativo della continuità aziendale • Fondamentale è l’obiettivo del finanziamento richiesto

9. I COMPORTAMENTI DA EVITARE CON LE BANCHE • Fornire informazioni incomplete o scorrette alla banca • Adottare comportamenti che segnalano un disimpegno dell’imprenditore dall’impresa • Comportamenti che distolgono risorse finanziarie dall’impresa

10. IL MERITO DI CREDITO DELL’IMPRESA E LE GARANZIE • La separazione tra patrimonio dell’imprenditore e attività dell’impresa si basa per definizione sull’autonoma capacità di credito dell’impresa, che a sua volta richiede un’adeguata struttura patrimoniale e una sufficiente visibilità sull’attività futura dell’impresa. • Quando le imprese hanno sia una struttura patrimoniale troppo indebitata sia elevate incertezze sul futuro, l’impresa non ha più un’autonoma capacità di credito e la banca richiede un formale impegno dell’imprenditore. A questo punto tre sono le opzioni: • Dare concretezza alla continuità aziendale • Aumentare i mezzi propri dell’azienda • Fornire garanzie reali • Rilasciare fidejussione personale

11. VALORIZZARE GLI ASSET STRATEGICI • Sono le imprese che devono aiutare le banche a valutare la loro finanziabilità. • Valorizzare gli asset strategici in un fascicolo informativo: • Marchi • Brevetti • Nuovi prodotti (purché non richiedano significativi investimenti) • Clienti • Partnership strategiche

12. VALORIZZARE GLI ASSET FINANZIARI • Due categorie: • Titoli di proprietà prontamente liquidabili • Poste finanziarie a supporto dell’attività caratteristica: • Partecipazioni • Finanziamenti infragruppo • Finanziamenti / garanzie a clienti / fornitori • Un asset finanziario può essere valutato dalla banca in due modi: • Risorsa da utilizzare per ridurre il rischio di liquidità • Immobilizzo di risorse distratte dall’attività caratteristica dell’impresa

13. LE AZIONI DA INTRAPRENDERE PER RISOLVERE LA CRISI FINANZIARIA

14. LA PRIMA VALUTAZIONE: CONTINUITA’ AZIENDALE? • La volontà dell’imprenditore • L’esistenza delle condizioni per la continuità CONTINUITA’ • Attrezzarsi per la sopravvivenza • Risolvere in modo strutturale la tensione finanziaria Tensione finanziaria Continuare l’attività aziendale ? Repentino calo di fatturato e ordini DISIMPEGNO • Scegliere il percorso migliore per terminare l’attività aziendale • Interrompere e ripartire in modo completamente diverso Incertezza sui tempi e sull’entità della ripresa

15. LE MOTIVAZIONI PER LA CONTINUITA’ AZIENDALE • Motivazioni psicologiche ed emozionali • Spinta a mantenere in vita l’azienda di famiglia • Volontà di mantenere lo status sociale di imprenditore • Determinazione a rispettare gli impegni morali assunti con dipendenti e fornitori • Rifiuto di accettare la sconfitta • Valutazioni oggettive • Necessità di preservare il valore dell’azienda • Impossibilità di percorrere percorsi di discontinuità per eliminare una parte dei debiti pregressi

16. LE VALUTAZIONI DELLA BANCA SULLA CONTINUITÀ AZIENDALE Crei cassa o la distruggi? Il tuo business può ancora essere redditizio? Qual è il tuo grado di competitività sul mercato? Perché il cliente deve continuare ad acquistare da te? Quanti clienti hai? Che grado di turnover dei clienti hai? Qual è il grado di dipendenza della tua azienda da alcuni fornitori? Come è fatta la tua struttura dei costi? Hai la capacità di adeguare la nuova struttura dei costi ai nuovi parametri?

17. L’APPROCCIO NECESSARIO: STRUTTURALE, NON CONTINGENTE Il supporto alle imprese non deve essere solamente contingente e negoziale nei confronti delle banche, ma deve risolvere anche le eventuali carenze di Struttura (finanziaria) e Cultura (finanziaria) al fine di individuare una soluzione stabile alle attuali difficoltà. AZIENDE BANCHE Disorientate dal repentino mutamento di prassi bancarie consolidate, spesso non trovano negli abituali referenti (commercialista, fiscalista, avvocato, gestore bancario di riferimento) l’interlocutore che le possa supportare nell’individuare il percorso di uscita dalla situazione di crisi e tensione finanziaria. È necessaria una modalità di valutazione dell’azienda basata anche sui programmi aziendali e sulle tipologie di finanziamento e di garanzie più rispondenti alle esigenze delle imprese. ASSOCIAZIONI PROVINCIALI Hanno un ruolo fondamentale per raccordare le diverse iniziative governative e associative a livello nazionale con le situazioni di difficoltà che la singola impresa incontra nei rapporti con le banche. CREAZIONE DI UNA TASK FORCE Per fornire una risposta concreta alle imprese nell’individuare le azioni da intraprendere, accompagnarle nei rapporti con il sistema bancario, utilizzare al meglio i nuovi accordi definiti a livello governativo e associativo nazionale.

18. I POSSIBILI SUPPORTI ALLE IMPRESE DA PARTE DELLA TASK FORCE DIAGNOSI della problematica aziendale LINEE GUIDA per soluzione problematica individuata e definizione piano azioni da intraprendere AFFIANCAMENTO NEI RAPPORTI BANCARI RAFFORZAMENTO GESTIONALE Programmi di rafforzamento gestionale di ML termine Fissazione 1° incontro tramite segreteria dell’associazione e invio preventivo della documen-tazione Incontro c/o sede associazione con esperti FINN 2° incontro c/o l’associazione con esperti FINN per discussione linee guida e piano di intervento Incontri o contatti telefonici con le banche (con eventuale supporto esperti FINN) - Analisi da parte di FINN della documentazione aziendale - Eventuale produzione di info integrative da parte dell’azienda • Preparazione da parte dell’azienda del fascicolo banche • (con eventuale supporto esperti FINN)

19. I POSSIBILI SUPPORTI ALLE IMPRESE DA PARTE DELLA TASK FORCE (segue) DIAGNOSI della problematica aziendale LINEE GUIDA per soluzione problematica individuata e definizione piano azioni da intraprendere • Analisi di bilancio: redditività, struttura patrimoniale, indici • Analisi della situazione finanziaria: tipologia di debito, fidi e utilizzi • Analisi del merito di credito mediante il rating (per Srl e Spa) di Moody’s. Per le altre aziende calcolo di alcuni indici obiettivo • Analisi delle condizioni bancarie ottenute (ove opportuno) • Analisi dei rischi finanziari (cambio, tasso e materie prime), ove opportuno • Analisi dei principali programmi aziendali (mediante intervista) • Linee guida per la soluzione della problematica finanziaria

20. LA SCHEDA CONOSCITIVA L’azienda potrà ottenere una diagnosi delle proprie problematiche attraverso la compilazione di una scheda conoscitiva (vedi esempio a lato) e l’invio di tutta la documentazione economico/finanziaria disponibile. • Documenti richiesti (se disponibili): • Bilancio 2009 • Bilancio 2008 • Bilancio al • Situazione affidamenti e utilizzi bancari al • Garanziefornite/ricevute • Business plan/budget economino • Business plan /budget patrimoniale • Business plan/budget finanziario • Contratti di finanziamento • Testi lettere di garanzia • Situazione centrale rischi • Dettaglio rapporti con consociate

21. LA DIAGNOSI SVOLTA DALLA TASK FORCE Sulla base delle informazioni raccolte dall’azienda, verrà rilasciata una scheda riepilogativa con le problematiche riscontrate dalla Task Force e le linee guida identificate per la loro risoluzione

22. L’ANALISI DEL MERITO DI CREDITO Per le SRL e SPA la Task Force effettuerà un’attività di analisi del merito di credito mediante la metodologia di calcolo del rating di Moody’s KMV. Per le altre aziende verrà effettuato il calcolo di alcuni indici obiettivo. PROBABILITA’ DI DEFAULT PROFILO DI RISCHIO

23. L’ANALISI DEL MERITO DI CREDITO (segue) INDICI DI BILANCIO 2008: valori, percentili

24. L’ANALISI DEL MERITO DI CREDITO (segue) INDICI DI BILANCIO DEL TRIENNIO 2006-2008: valori, percentili e trend

25. L’ANALISI DEL MERITO DI CREDITO (segue) Il posizionamento della PD nella classe di rating 8,3531 1,6500 2,4750 3,7125 5,5688 Ba2 Ba3 B1 B2 B3 Caa-C • Il posizionamento nelle classi è utile per valutare la variabilità dei risultati. Posizionamenti al limite della classe possono comportare salti di rating

26. I CRITERI DI SOSTENIBILITA’ DELLE RICHIESTE ALLE BANCHE • Informazioni aggiornate sull’andamento del business • Al bilancio 2009 (se non migliorativo rispetto al 2008) vanno aggiunte informazioni sull’andamento dell’attività ad inizio 2010 e le prospettive per l’esercizio 2010 • Dimostrare la capacità di rimborso • Dimostrare la capacità di non aumentare ulteriormente il debito finanziario, se non a fronte di aumento di fatturato o di specifici investimenti • Quantificare correttamente le richieste • Valutazione la percorribilità di una garanzia Confidi • Sulla base della quantificazione del fabbisogno finanziario prospettico, tenendo conto di un utilizzo medio di fidi operativo del 50-70% • Individuare la banca / le banche a cui formulare le richieste • Sulla base dell’attuale esposizione della singola banca, dell’atteggiamento della singola banca, della politica creditizia, delle convenzioni con l’Associazione • Agevolare la predisposizione della pratica di fido • Produrre un fascicolo informativo completo

27. FASCICOLO INFORMATIVO PER LE BANCHE A seguito dell’identificazione delle linee guida, l’azienda preparerà un fascicolo destinato agli istituti di credito al fine di fornire un quadro esaustivo della società, condividendo la situazione attuale, le prospettive di sviluppo future ed alcune informazioni utili alla valutazione del merito creditizio. Il fascicolo potrà essere preparato in autonomia dall'azienda sulla scorta di una traccia e delle indicazioni che saranno fornite durante il secondo incontro previsto per la discussione delle linee guida, ovvero, l'azienda potrà avvalersi del supporto di Financial Innovations. I MESSAGGI DEL FASCICOLO INFORMATIVO • Continuità aziendale • Trasparenza: quantificazione di aspetti non chiari del bilancio (magazzino, crediti, ..) • Attivazione di azioni per la il raggiungimento del pareggio economico • Assenza di fattori di aumento del fabbisogno finanziario rispetto all’obiettivo • Quantificazione del fabbisogno finanziario aziendale e delle richieste alla banca

28. STRUTTURA DEL FASCICOLO INFORMATIVO • - SINTESI DELLA SITUAZIONE E PRINCIPALI ESIGENZE FINANZIARIE • Commento ai dati economico-finanziari consuntivi e prospettici • Esigenze finanziarie e principali richieste • - INFORMAZIONI QUALITATIVE • Governance e assetto proprietario • Struttura del gruppo e principali operazioni straordinarie • Informazioni gestionali • Distribuzione del fatturato per cliente e politica del credito commerciale • Distribuzione degli acquisti per fornitore • Principali mercati di sbocco e concorrenti • - INFORMAZIONI QUANTITATIVE • Bilanci esercizi 2008 E 2009 • Consuntivo di periodo • Budget 2010 (e/o Piano Pluriennale se disponibile) • - RATING CONSUNTIVO • - INFORMAZIONI RELATIVE ALLA CENTRALE RISCHI • - EVENTUALI ALLEGATI

29. L’OBIETTIVO DEL FINANZIAMENTO RICHIESTO • Il nuovo fabbisogno deve essere originato da: • Aumento del fatturato / ordini • Aumento delle dilazioni ai clienti per motivi dimostrabili • Nuovi investimenti • Il nuovo fabbisogno non deve essere originato da: • Rimborso di altre banche • Insoluti o decanalizzazioni di fatture • Restituzione finanziamenti soci • Finanziamento a partecipate • Il nuovo fabbisogno deve essere quantificato per: • Importo • Durata • Forma tecnica

30. L’ANDAMENTO DEL BUSINESS AZIENDALE • Identificazione delle cause delle variazioni di fatturato, es.: • Scomposizione elementi straordinari anni precedenti • Focus sulla qualità del fatturato (es. minore concentrazione) • Focus sulla qualità del credito commerciale • Possibilità di non effettuare nuovi investimenti • Evidenziare le azioni già intraprese nel 2009 e previste per il 2010: • Qualità del credito commerciale • Azioni sui prodotti (non devono richiedere troppi investimenti • Azioni sui costi (valutazione impatto sulle risorse chiave) • Eventuali riposizionamenti: • Coerenti con investimenti / costi / tempi

31. LA CORRETTA INTERPRETAZIONE DEI DATI CONSUNTIVI • E’ importante fornire una chiave di lettura di dati consuntivi di bilancio non positivi: • Fattori straordinari, non ripetibili • Completamento investimenti • Perdite su crediti • Eventuale riclassificazione di costi

32. IL CONFRONTO CON L’ANDAMENTO DEL SETTORE O DEI CONCORRENTI Individuare degli elementi positivi nel confronto con il settore o i concorrenti: • Individuare il perimetro di riferimento • Andamento fatturato / ordini rispetto ai concorrenti • Prezzi – qualità del credito rispetto ai concorrenti • Concentrazione del fatturato migliore dei concorrenti • Gamma prodotti attuali • Flessibilità nella struttura produttiva • Controllo della distribuzione

33. ASPETTI QUALITATIVI SULLA GESTIONE D’IMPRESA • Si tratta di informazioni attinenti gli aspetti gestionali interni all’azienda e le modalità di posizionamento sul mercato: • Struttura organizzativa • Esistenza di “Gruppi di fatto” • Tipo prodotti, mercati, canali di vendita • Quote di mercato e variabilità • Tecnologia, capacità produttiva installata e grado utilizzo

34. I PROGRAMMI E LE INIZIATIVE PER IL FUTURO - Focus primario: conto economico in pareggio nel 2010 - Interventi prioritari sui costi - Evitare programmi ed iniziative con ritorni incerti e lontani nel tempo - Evitare programmi con uscite finanziarie rilevanti o eccessivo assorbimento di capitale circolante

35. IL BUSINESS PLAN O BUDGET: VALUTAZIONI DI COERENZA • Tali valutazioni possono essere effettuate : • Verso parametri esterni: • Tasso crescita di mercato (es. IDC, CSIL, Gartner Group,…) • Confronto con aziende simili su: • EBITDA • Struttura Costi (Fissi vs. variabili,Operativi,M&S,G&A) • Capacità produttiva e grado di utilizzo (es. Load Factor per settore trasporti) • Investimenti in valore assoluto e per addetto • Ricavi per addetto • Oppure creazione dell’azienda “campione” di settore come media di N aziende di riferimento gradite dalla banca, i dati vengono normalizzati su base 100 e comparati • Verso parametri interni • Coerenza con dati storici economici (Tasso crescita ricavi, Struttura costi..) • Coerenza con dati storici patrimoniali (Rotazione Magazzino,gg.Clienti, gg.Fornitori, Amm.Vs Investimenti…) • Tasso crescita ricavi vs. Investimenti e personale commerciale

36. I PUNTI DI ATTENZIONE NELLA REDAZIONE DI UN BUSINESS PLAN • Il fatturato: la verosimiglianza nella stima del dato delle vendite determina autonomamente il livello generale di credibilità della redazione del business plano budget. Se le vendite stimate non sono coerenti il modello decade interamente • Gli interventi sui costi: devono essere realizzabili nei termini temporali previsti e senza compromettere la capacità di vendita • La proiezione delle poste del circolante: i giorni di incasso, di pagamento e di stazionamento delle scorte devono essere stabili nel breve periodo salvo ragioni da motivare • Verifica di poste di attivo di stato patrimoniale consuntivo non recuperabili (crediti inesigibili, sopravvalutazione magazzino, immobilizzazioni immateriali, etc….) • L’accensione di nuovi finanziamenti deve rispecchiare “reali” possibilità di contrarre debito

37. I POSSIBILI SUPPORTI ALLE IMPRESE A CURA DI FINN (segue) AFFIANCAMENTO NEI RAPPORTI BANCARI • Supporto nei rapporti ordinari con le banche • Valutazione di ipotesi di ristrutturazione del passivo; • Preparazione degli incontri con gli intermediari finanziari; • Eventuale affiancamento negli incontri con gli intermediari finanziari. nell’interazione con le banche e/o altri intermediari finanziari

38. I POSSIBILI SUPPORTI ALLE IMPRESE A CURA DI FINN (segue) RAFFORZAMENTO GESTIONALE definizione di programmi di rafforzamento gestionale di medio termine Una volta risolta la problematica finanziaria urgente, incontro con l’impresa per valutare i risultati ottenuti ed impostare un programma di miglioramento della gestione finanziaria con orizzonte di attuazione di medio termine. POSSIBILI AREE DI MIGLIORAMENTO • redazione business plan • verifica periodica sostenibilità finanziaria dei piani aziendali • preventivazione finanziaria a breve termine • miglioramento gestione tesoreria • miglioramento gestione dei crediti commerciali e capitale circolante • gestione rischi finanziari • altro (es. controllo di gestione)

39. e… SUPERATO IL PROBLEMA…GESTIRE LA FINANZA

40. in collaborazione con Grazie per l’attenzione !