Torino, 22 settembre 2006

1. XXX Convegno di Economia e Politica Industriale STRATEGIE DI IMPRESA E PERFORMANCE NEI DISTRETTI: UN NUOVO PARADIGMA? Fabrizio Guelpa e Stefania Trenti Servizio Studi e Ricerche Torino, 22 settembre 2006

2. Indice • Il problema esaminato: muta il contesto competitivo per i distretti, i vantaggi localizzativi perdono di peso rispetto alle strategie d’impresa • Quali strategie, e quale diffusione • Quanto le strategie impattano sulla crescita (stima modello) • Il ruolo del sistema finanziario: freno o volano?

3. La competitività è sempre meno determinata da fattori comuni (es. il cambio) e dai semplici costi • Innovazione R&S - Brevetti – Collaborazioni – Nuovi prodotti - Struttura dedicata al design • Rapporto col Mercato Brand strategy – Reti commerciali • Dotazione ICT (ERP, mail, web, Intranet/ Extranet, CRM, Supply Chain Management ...) • Internazionalizzazione produttiva Fornitori strategici all’estero - Subfornitori contoterzisti esteri - Stabilimenti produttivi

4. Si crea una frattura tra grandi e piccole e il “nuovo” vantaggio competitivo è più difficile da attaccare • Fattori competitivi di questo tipo non sono sfruttati da tutti, per cui crescono i divari. • Vi sono economie di scala e quindi sorgono divari tra grandi e piccole imprese • Le imprese che basano la propria strategia su questi fattori sono poi difficilmente attaccabili, perchè vengono costituite delle barriere. • Le barriere sono rafforzate dalla cumulatività degli effetti delle diverse strategie.

5. Vale anche all’interno di distretti: la varianza è diventata elevata Dispersione dei risultati(var. % fatturato 2003/00) Coesistono imprese in netta difficoltà e imprese in decisa espansione. Ad esempio, un quarto delle imprese della Moda, tra il 2000 e il 2003, ha registrato una crescita del fatturato superiore al 15%, mentre sempre un altro quarto ha accusato una perdita di ricavi superiore al 27%. I divari sono crescenti Nota: Nei grafici vengono riportati i risultati conseguiti nei vari distretti dalle imprese appartenenti al primo e al terzo quartile. Al primo (terzo) quartile appartiene il 25% delle imprese che ha ottenuto un risultato uguale o inferiore (uguale o superiore) a quello indicato.

6. Un’indagine sul campo, alla ricerca dell’identikit del “vincente” dentro i distretti • Indagine condotta congiuntamente con TeDIS-VIU. • Si sono interrogate imprese distrettuali sulle loro strategie (indagine primavera 2004). Analisi distribuzione. • Si è poi stimato un modello che vede come dipendente le performance di crescita 2002-03 e come indipendente le strategie perseguite (anche se i i legami “causali” non sono verificabili in modo rigoroso). Si cerca di verificare quali strategie fanno veramente la differenza . • Ci si chiede se il modello di distretto non debba cambiare profondamente.

7. PMI distrettuali di tre settori low- e medium-tech ... Le imprese del campione per localizzazione geografica Le imprese del campione per settore • Il campione conclusivo è composto da 619 imprese. • Le imprese sono localizzate prevalentemente nel Nord Est. Buona la numerosità nel Nord Ovest e nel Centro, meno rappresentativo il Sud. • Abbiamo suddiviso le imprese in 3 macro-settori: • Casa-Arredo (mobili, piastrelle, vetro, ceramica) • Meccanica • Moda (tessile, abbigliamento, concia, calzature, occhiali, oreficeria)

8. ... in 41 distretti non solo del Centro-Nord Nord Ovest: 9 Nord Est: 17 Lombardia Mobile- Brianza; Calze - Castelgoffredo; Tessile – Como; Meccanica - Lecco; Metalli – Lumezzane Piemonte Tessile/abbigliamento - Biella; Oreficeria - Valenza Po; Casalinghi - Cusio; Meccanica - Pianezza Pinerolo Veneto Vetro – Murano; Calzature - Brenta; Sportsystem – Montebelluna; Concia - Arzignano; Occhiali – Belluno; Mobile - Q. del Piave; Tessile - Schio, Thiene, Valdagno; Inoxvalley; Meccanica - Schio, Thiene- Montecchio Friuli VG Sedie – Manzano; Mobile - Livenza; Emilia Romagna Ceramica – Sassuolo; Tessile - Carpi Macchine agricole - Reggio Emilia; Oleodinamica; Meccanica alimentare Centro: 6 Sud: 9 Toscana Tessile - Prato; Marmo - Carrara; Concia - S. Croce sull’Arno Marche Mobile – Pesaro; Calzatura - Fermo; Lazio Ceramica -Civita Castellana Abruzzo Abbigliamento Nord Abruzzese; Abbigliamento Sud Abruzzese Puglia Imbottito Murge; Calzatura - Salento; Abbigliamento – Salento; Calzatura Barletta Campania Calzatura e Abbigliamento – Napoli; Concia –Solofra

9. PMI che si vedono attive sul fronte dell’innovazione, in varie forme, ma con volumi probabilmente insufficienti

10. Rapporto col mercato non sempre adeguato, in quanto vi sono molti subfornitori

11. ICT di base diffusa, mentre è ai primordi quella più avanzata

12. Internazionalizzazione soprattutto in forma “leggera”

13. Modello Base: crescita = f (strategie)

14. Serve però un mix completo delle strategie • Dall’esame dei casi emerge che le imprese vincenti hanno spesso un mix articolato di strategie: • Innovano e ricercano (non puntano soprattutto sui costi) • Sanno sfruttare i vantaggi di costo/mercato della delocalizzazione • Valorizzano/difendono l’innovazione con politiche di marketing aggressive • “Lubrificano” il meccanismo (in particolare le catene lunghe) con molta ICT.

15. L’interazione tra le strategie: ICT e internazionalizzazione

16. L’interazione tra le strategie: ICT e Innovazione

17. Il nuovo modello d’impresa richiede un nuovo modo di fare banca ... • L’approccio tradizionale degli addetti al credito era basato sui tangibles, sull’analisi di bilancio (finanziaria e reddituale) e sulle garanzie. • Il modello dell’impresa vincente richiede tuttavia strumenti diversi: • Chi è ricco di brevetti, ICT, rapporti di internazionalizzazione, marchi, forza lavoro qualificata basa la propria competitività su intangibles, che sono leggibili in misura limitata sui bilanci. • Se ha una rete di partecipate estere nei PVS ha poi bilanci delle controllate poco “trasparenti” e “rischio paese”. • Se poi ha pochi asset fisici, ha anche poche garanzie da offrire IL VINCENTE RISCHIA DI ESSERE RAZIONATO

18. ... non facile da realizzare, ma che è in corso di realizzazione, soprattutto tra le grandi banche • Un approccio di relationship banking può aiutare a capire meglio le imprese; occorre però aumentare la share-of-wallet (ridurre gli affidamenti multipli). • Serve un intenso sforzo di formazione per capire i modelli di business del clienti (settori, distretti,...). • Le ristrutturazioni in corso nel sistema bancario (M&A, riorganizzazione gruppi,...) rendono però meno stabile il contatto col cliente (trasferimento dei funzionari/direttori, chiusura di sportelli, riportafogliazione,...) • Basilea 2 dà l’opportunità e gli incentivi di costruire archivi con informazioni funzionali a limitare i danni. • Sorge un trade-off tra efficienza statica del sistema bancario (rapporti stabili coi clienti) e l’efficienza dinamica (che richiede M&A).

19. Possono servire alleanze su competenze non propriamente bancarie • Il nodo principale è probabilmente costituito dalla necessità di “capire” le tecnologie (asset già disponibili, investimenti, politiche di alleanze, ...), per le quali il personale bancario non può avere gli skill necessari. • Serve un assessment tecnologico, fatto da centri di competenza, come ad esempio le Università e i Politecnici. • Non facile da realizzare, se si vuole coprire anche le imprese piccole, ma ci sono dei tentativi in corso.

20. Riequilibrio nei ruoli tra banche locali dei territori distrettuali e banche nazionali • Tradizionalmente il binomio imprese locali e banche locali è stato stretto, basato su soft information e agilità organizzativa delle piccole banche. • Le trasformazioni nel modello competitivo delle imprese richiedono un’offerta di servizi bancari più complessa e maggiori skill nel personale che tiene la relazione e valuta il credito. • Probabile una maggiore concorrenza sul territorio distrettuale tra banche locali e nazionali. • Nella stessa direzione spinge la tendenza attuale tra le grandi banche a ridurre i rischi presso i large corporates, a favore dello small business.