Læringsledelse og Coaching

1. Læringsledelse og Coaching 90 MINUTTERS OPLÆG OG WORKSHOP KRISTIAN VENØ AFTC OG LIS HEJLESEN CARL FLOS

2. Læring og coaching Workshop Program • Indledning 10 min. • Kristian vil indlede med Didaktisk rationalitet af Erling Lars Dale (10 min.) • Lis vil komme med et input om Underviserens • Kompetencer. Inspirationen er hentet fra en • Projektundersøgelse fra ”Væksthuset for Ledelse” • udarbejdet i samarbejde med KL, Danske Regioner og • KTO (10 min.) • I fællesskab vil vi koble ovenstående til coaching som • fundament for læring og udvikling - den coachende • lederstil. (10 min.) • Fish Bowl, en praktisk øvelse, som I skal udføre ud fra • vores opdrag. (Anerkende procesøvelser af P.H.Bjerring of • A Lindèn) (40 min.) • Sammenfatning og afslutning (10 min. til buffer og afslutning)

3. Indledning og baggrund for vores input. • Vi taler ud fra fag, som der ikke kan slås to streger under (der • er ikke et facit) • Det er fag, hvor der er mange måder, at komme til resultater • på • Vi mener: • At undervise uden at lede, er en didaktisk ”Fiktion” • At undervise ud fra skolastiske metoder, med manualer der foreskriver • hvordan man skal gøre, uden egen refleksion, giver ingen læring. • At, undervise og lede undervisning ud fra didaktisk rationalitet, hvor det • er indholdet der styrer frem for struktur, og med fokus på • kompetenceudvikling - det giver mening.

4. Kobling af de 3 elementer: Didaktisk rationalitet K1, K2, K3. Underviserens kompetencer Coaching

5. DIDAKTISK RATIONALITET ”…at undervise uden at lede, er en didaktisk fiktion!....” LEDE?

6. DIDAKTISK RATIONALITET Erling Lars Dale’s tre kompetenceniveauer: • At gennemføre og evaluere undervisning (K1), • at konstruere uddannelsesdokumentation(K2), • og at kommunikere på grundlag af og selv udvikle didaktisk teori (K3). Dales argumentation går på, at hvis der etableres relation mellem disse tre praksisniveauer, udvikles vores enheder som professionel, pædagogisk organisationer!

7. Dig som underviser ”live in action”, balancerende på et didaktisk fundament, inspireret af hr. Dale… K1 K2 K3

8. DIDAKTISK RATIONALITET • At konstruere UDDDOK (K2) • At kommunikere med de andremedlemmer af ”klubben” • på grundlag af opnåede erfaring, og selv udvikle nye • didaktiske teorier (K3) At gennemføre undervisning (K1)

9. DIDAKTISK RATIONALITET • K3… ”what's in it for me”?: • Diskutere visioner, værdier, pædagogik m.m. • Forholde sig kritisk til modsigelser mellem det man gør og det man vil. • Undersøge eksperimenter. • Skabe nye ”begreber at begribe” med. … men det er ikke evaluering!

10. ET EKSPERIMENTARIUM Torbjørn • Vores ”klub” • Underviser på VUT/ML • Didaktiske fag på akademi niveau • ”K3” live in action…  Ole Kristian

11. Kompetencer • Relationel forståelse • Tillidsvækkende sparring • Konfronterende intervention • Insisterende delegering • Rodfæstet under pres

12. Baggrund for undersøgelsen • Repræsentere kommunale ledere fra rådhusforvaltningen til skoleområdet. • Der er foretaget 360 gr. undersøgelse • Efterfølgende interview • Fundet 5 kernekompetencer • Alle fem kompetencer har forankring i lederens personlige egenskaber.

13. Relationel forståelse Lederen læser og forstår menneskelige relationer • Lederen der udøver kernekompetencen fremragende: • Opfanger intentioner og behov hos andre, selv om de ikke bliver udtrykt klart og åbent • Fornemmer stemninger mellem mennesker • Kan rumme andres frustration og sætte sig ind i deres sted. • Har en veludviklet forståelse for andres styrker og svagheder med sans for små, men vigtige detaljer hos andre • Afværger optræk til uhensigtsmæssige konflikter mellem andre • Lederen der udøver kernekompetencen med besvær: • Opdager ikke eller misforstår andres signaler • Har vanskeligt ved at håndtere følelsesmæssige frustrationer og udladninger

14. Tillidsvækkende sparring Lederen indgyder tillid og indbyder til sparring • Lederen der udøver kernekompetencen fremragende: • Prioriterer henvendelser om sparring højt og udviser interesse og fortrolighed, når det gælder andres problemer. • Hjælper med at nedbryde et problem eller en opgave til forståelige dele. • Lytter opmærksomt og stiller spørgsmål, der opleves som befordrende og hjælpsomme. (den coachende leder) • Giver gode råd og konkrete forslag til løsninger på dagligdags problemer. • Interesserer sig for andres udvikling og hjælper dem i gang med nye projekter eller egen udvikling. • Lederen der udøver kernekompetencen med besvær: • Er sjældent til stede, opleves af medarbejderne som vanskelig at træffe, utilnærmelig eller fortravlet. • Følger ikke op på sparringssamtaler og glemmer at spørge opfølgende til medarbejdernes aktiviteter.

15. Konfronterende intervention Lederen er offensiv og direkte i sin indgriben • Lederen der udøver kernekompetencen fremragende: • Udfordre fordomme og fastlåste positioner hos andre. (coachende) • Konfronterer kolleger og medarbejder med uhensigtsmæssige handlemønstre • Kommunikerer krav og forventninger klart og giver spontane og fair tilbagemeldinger på den enkeltes præstationer. (K3) • Aktivt opsøger uløste problemer og medvirker til hurtig afklaring. • Gør opmærksom på uhensigtsmæssige forhold og fjerner forhindringer. • Lederen der udøver kernekompetencen med besvær: • Usætter eller undgår kritiske samtaler. Siger nødigt noget modtageren ikke bliver glad for at høre. • Irriteres over uhensigtsmæssig adfærd, men følger kun sporadisk op på det.

16. Insisterende delegering Lederen er vedholdende med at delegere ansvar og opgaver • Lederen der udøver kernekompetencen fremragende: • Holder andre ansvarlige på en konstruktiv og udfordrende måde. • Udfordrer defensive arbejdskulturer ved at insistere på at medarbejderne tager ansvar. • Overtager ikke ansvar og opgaver, der er overdraget til medarbejdere eller andre. • Ændrer ansvarsfordelingen, hvis situationen gør det nødvendigt eller hensigtsmæssigt. • Lederen der udøver kernekompetencen med besvær: • Opgiver delvis delegeringen og påtager sig selv for mange opgaver. • Resignerer over for medarbejdernes modvilje mod at påtage sig opgaver eller ansvar.

17. Rodfæstet under pres Lederen holder fast i sine grundværdier, også når de udfordres • Lederen der udøver kernekompetencen fremragende: • Tøver ikke med at træffe en ubehagelig eller upopulær beslutning, som de anser for rigtig eller principiel. • Udviser tillid til egne evner og beslutninger i kritiske situationer. • Skaber sig nødvendig tid og plads til at håndtere konflikter. • Søger inspiration og hjælp, men beslutter relevante og kritiske initiativer selv. • Reflekterer over egne værdier og egen ledelsesstil. (K3) • Lederen der udøver kernekompetencen med besvær: • Kritiserer uden at handle eller tage konsekvensen af egen utilfredshed. • Reagerer uforudsigeligt under pres. Bryder fortrolighed og aftaler, hvis en situation spidser til.

18. Coaching • Aktiv lytning (Carl Rogers) • Åben og anerkendende nysgerrighed. • Ingen negative vurderinger. • Afsæt i systemisk teori.

19. Fishbowl Formål: At skabe refleksion over, hvordan I bliver bedre ledere i jeres eget undervisningsrum. Mål: At skabe gensidig inspiration til at løse den kommende opgave.

20. Samtaleregler Tid: 10 – 10 – 10 min. Diskuter jeres ”drømme” om, hvordan én eller flere af disse kompetencer kunne gøre jeres hverdag mere nærværende. Lad kreativiteten sprudle – undgå begrænsninger. Lyt til hinanden. Byg videre på hinandens ideer. Afbrydelser er forbudt. Negativ kritik eller ulemper ved en idé, er IKKE tilladt. Pingpong frem for diskussionsrunder.

21. Afslutning 10 min. • Alle deltagere parvis, fortæller kort, hvad de har været inspireret mest af, hvilken kompetence de kunne tænke sig at arbejde videre med hjemme. • Imens den ene fortæller, har den anden af parret skrevet den eller de to aktuelle kompetencer på et stort brevkort. • Alle forholder sig til hinandens ideer.