Vállal at gazdaságtani el őre tekintés

1. Vállalat gazdaságtani előre tekintés 1. előadás

2. Tartalom • Bemutatkozás • A vállatok fejlődése Magyarországon • Az egyén szerepének megváltozása Magyarországon • Egy figyelmeztetés • Üzenetek

3. Bemutatkozás

4. Saját bemutatkozásom • Munkahelyeim • Kvázi elméleti szakemberként való indulás (Országos Tervhivatal, Ipari Minisztérium, KSH) • Gyakorlati évtized elméleti törekvésekkel (DE, MOL, Hungaropharma) • Elmélet a gyakorlatban (AAM, KPMG) • Oktatás • BKÁE (Gazdaságstatisztika, Vállaltgazdaságtan), • BKÁE Vezetőképző (Kontrolling, tervezés), • BMGE (Tudásmenedzsment) • Példaképeim • Kant: „Az észleleteket csak előre rendezett elme tudja felfogni.” • Ricardo: „A legnagyobb gyakorlati haszna egy jó elméletnek van”. • Marx: „A világot nem csak interpretálni kell, hanem meg is kell változtatni.” • Karl Sveiby: „A tudás képesség a cselekvésre”.

5. Milyen hallgatói igényeket kívánok kielégíteni? • Gyakorlatban felhasználható ismeretek elméleti megalapozással • Korrekt, kiszámítható számonkérés

6. A vállatok fejlődése Magyarországon

7. A vállatok fejlődése Magyarországon (tartalom) • Vállalat típusok • A vállalat szerveződése • A szervezet hatalmi tényezői • A tudásvállalati átalakulás: “Létszám helyett munkaidő”

8. A hagyományos vállalat típusok

9. A termelő vállalat I.

10. A termelő vállalat II.

11. A kereskedelmi vállalat I.

12. A kereskedelmi vállalat II.

13. A szolgáltató vállalat

14. A vállalatok többsége szolgáltató vállalat

15. A tudás vállalat A tudásvállalatoknál a legtöbb dolgozó magasan képzett, igen tanult szakember – ők tehát a tudásmunkások. Munkájuk nagyrészt abból áll, hogy az információt tudássá változtatják, leginkább saját kompetenciájukat felhasználva, néha pedig az információt, illetve a speciális tudást szolgáltatók segítségével. Ezeknek a vállalatoknak kevés dologi vagyonuk van. Immateriális javaik sokkal értékesebbek, mit dologi eszközeik.

16. A vállalat típusok módosulása a tudásvállalat megjelenésével

17. Nincs tiszta vállalat • Milyen vállalat a MOL? • Termelő, amikor kőolajat bányász, vagy finomít • Kereskedelmi, amikor a benzint eladja • Milyen vállalat a Westel? • Szolgáltató, amikor hálózati lefedettséget biztosít, • Kereskedelmi, amikor mobil telefonokat ad el • Tehát mindkettő vegyes profilú • Ellenőrző kérdés: Milyen vállalatok az áramszolgáltatók?

18. A tudásvállalati jelleg mindegyik hagyományos vállalattípusban erősödik

19. A vállalati szervezet átalakulása

20. A vállalati szervezet átalakulása (tartalom) • A hagyományos, hierarchikus szervezet • Folyamatok mentén való szerveződés • A projekt szervezet A mátrix szervezet A hierarchikus és a projekt szervezet keveredése • Konfliktusok az egyes szerveződési formáknál • A projekt és mátrix szerveződésű szervezetek fokozatos túlsúlyba kerülése

21. A hagyományos, hierarchikus szervezet Formailag ez a séma fokozatosan eltűnik, de a háttérben szívósan tovább él.

22. A folyamatok mentén való szerveződés

23. A projekt szervezet

24. A mátrix szervezet Itt a legtőbb a pénz!

25. A hierarchikus és a projekt szervezet keveredése A lebontás hatékonysága függ attól, hogy a projektek helyzete a vállalaton belülmennyire rendezett. A keveredés gyakran ölt anarchikus formát. Sok a torz keveredési változat.

26. Konfliktusok az egyes szerveződési formáknál • Funkcionális szervezetnél: • lecsökken az egyén mozgásszabadsága • Túlzottan szükek a keretek • Nem igazán ösztönöz a megújjulásra, alkalmazkodásra ösztönöz • Kiszolgáltat a szervezet mindenkori állapotának • Itt a legnagyobb a „nyugi”, ha jó a főnök és pont azt kérim, amit szeretek.Ha ez nem teljesül, akkor minden előnye hátránnyá válhat. • A többi szervezeti formánál: • Több főnökhöz kell igazodni. • Több szervezeti érdeket kell felismerni és kiszolgálni. • Nem lehet mindenkivel jóban lenni. • Fel kell készülni, hogy az érdekharcok során feláldoznak bennünket. • Egyéni stratégiával állandó megújulásra kell törekedni.

27. A projekt és mátrix szerveződésű szervezetek fokozatos túlsúlyba kerülése • A változás oly gyors, hogy a stabil hierarchiák kiépítésére már nincs idő. • A stabil hierarchiák nem tudnak vállaszolni a kihívásokra. • A stabil hierarchiákat a szervezeten kívül kell keresni. • Család • Gyakorlati közösségek

28. A szervezet hatalmi tényezői A tudásszervezetek prototípusa: a tanácsadó cég.

29. A szakember Színpatikus vonások Nem színpatikus vonások • Középpontban a feladat. • Feladataikra és szakmájukra összpontosítanak. Minden más alárendelt az esedékes feladathoz képest: megoldást kell találni egy problémára. • Magas intelligenciájúak, kreatívak. • Sokszor azonban reménytelen esetek az időbeosztásban, adminisztrációban, durvák, vagy durvának tűnnek azokhoz, akiket tudatlanoknak tartanak. • Sokszor naivan mit sem tudnak arról, micsoda kellemetlenségeket okoznak környezetüknek azáltal, hogy sok, a szervezet szempontjából fontos dolgot semmibe vesznek. • Szakmai büszkeség. • Hajlamosak a társaságba szerveződésre. • Szakmai testületeik egyik legkevésbé vonzó szokása az állandó erőfeszítés a szakmabeliek létszámának korlátozására. • Heves területi vitákat és harcokat folytatnak, hogy erőforrásokat biztosítsanak egyedi területeik számára. • Idegenkedés a rutintól. • Legkevésbé azt szeretik, ha ugyanúgy kell megoldani egy feladatot, mint legutóbb. • A lélekölő rutinmunkától való menekülés érdekében asszisztensekkel próbálják magukat körülvenni. • Az asszisztensek irányítására azonban gyakran képtelenek.

30. A szakember jellemvonásinak összefoglalása • Szeretik • a komplex problémákat, szakmájuk fejleményeit, • ha szabadon kutathatnak megoldások után, • a jól felszerelt és pénzzel megtámogatott laboratóriumokat, • ha eredményeiket elismeri és megbecsüli a közvélemény. • Idegenkednek • a személyes szabadságukat korlátozó szabályoktól, • a rutinmunkától, és a • bürokráciától (hajlamosak mindenben ezt látni). • Nem törődnek • fizetéssel, szabadsággal • az őket alkalmazó szervezettel, • azokkal a szakemberekkel, akik nem az ő szakterületükön jártasak. • Ritkán segítenek be mások munkájába és ritkán vezetnek vállalatot. • Csodálják a náluk nagyobb szakértőket. • Semmibe veszik a hatalom orientált embereket, vagyis a hagyományos vezetőket.

31. A menedzser • Ki a menedzser? • Akiket feletteseik arra neveznek ki, hogy a szervezetet • adott hatásköri keretben, • meghatározott erőforrásokkal, • egy pontosan körülírt cél felé vezessék. • Sok tekintetben a menedzserek ellentétei a szakembereknek. Míg • a szakemberek szakértői kompetenciájukat hasznosítva kizárólag ügyfelekkel és más szakértőkkel dolgoznak, addig • a menedzserek szervezeti kompetenciájukat arra használják, hogy mások munkáját felügyeljék. • Irányításra és szervezésre alkalmasak. Élvezik, hogy különböző embertípusokkal dolgozhatnak együtt. • A tudásszervezetekben azonban viszonylag kevés, csak funkcionális menedzser dolgozik. • Egy bökkenő: a tudásszervezet döntően projekt keretek között működik és ezért a projektmenedzser szerep felértékelődik. Ez a szerep viszont erősen szakértői kompetenciákat igényel és a hagyományos ipari menedzsment funkcionális szerepével ellentétben áll. • A funkcionális menedzseri szerep leértékelődése az egyik legalapvetőbb különbség a hagyományos gyártó cégek és a tudásszervezetek között.

32. A támogató személyzet • Szerepük a szakemberek és a menedzserek munkájának segítése. • Nincs olyan saját, speciális képesítésük, amely kiemelt helyet biztosítana számukra a tudás szervezetben. • Alacsony a szakértői és alacsony a szervezeti kompetenciájuk. • A megfelelően ösztönzött és képzett támogató személyzet alapvető fontosságú a szervezet hatékony működéséhez. • Hogyan viselkednek azok az emberek, akik alkalmatlan vezetők alatt, őket nem becsülő cégeknél dolgoznak?

33. A vezér • Nota bene: A vezető automatikusan nem vezér. • Minden tudás szervezetnek van vezetője, de nem biztos, hogy van vezére. • A vezér nélküli tudás szervezet rövid távon létező lehetőség. • A sikeres tudásszervezetekben a vezérek magas szakértői és szervezeti kompetenciával rendelkeznek, s nem csak az egyikkel, vagy a másikkal. • A vezérek maguk is korábbi szakértők. Ugyanahhoz a szakmához tartoznak, mint a szakértők, de nem kell kiemelkedő szakembereknek lenniük. • A szakértői kompetencia nélkülözhetetlen, ha a vezér a legjobbat kívánja szereplőiből kihozni. • A vezetés kétfajta feladatot jelent: • tudni kell, merre akarunk menni, illetve • meg kell győznünk másokat arról, hogy arrafelé haladjanak. Az első a tennivalók elemzését kívánja meg és azt a képességet, hogy a célról pontos képet rajzoljunk, melyet gyakorta víziónak neveznek.A második feladathoz páratlan kommunikációs képességek szükségesek, empátia és határozottság. • Az altruizmus is szerves része a vezetői személyiségnek. A jó vezér vágya a vezetésre abból a szándékából ered, hogy az általa irányított emberek javára tegyen.

34. Fontos különbségek • A vezér változtat, a menedzser megőriz. • Sok menedzser vezér, a többség azonban feltehetően nem az. • A vezérek fontos egyéniségei a tudásszervezetnek, s gyakran egynél többen vannak.

35. Szerepvállalások, konfliktus helyzetek • A konfliktus minimalizáló stratégia a modern szervezetben marginalizálódáshoz vezet. • Eredményes stratégia mindig valamilyen szerepvállalásra épül. • A szerepvállalás mindig konfliktussal jár. • A konfliktust nem kerülni kell, hanem mendzselni.

36. Szerepvállalásoka nietschei prófécia mentén • Nietsche szerint az emberek többsége nem vállalja az emberi létezés értelmét jelentő terheket, az Übermensch létet: fordítása „ember feletti ember” Lásd Nietsche: „Imígyen szóla Zarathusztra” • Ezt lehet, de a mai társadalomban csak az elsők kaszálnak!

37. Taylori világ Tudáskorszak A munkás ugyanazt a munkaműveletet hajtja végre többször. A munkavállaló mindig mást csinál (Ezen nem változtat, hogy vannak ismétlődő műveletek). Stopperrel lemérjük, hogy mennyi időre van szükség egy munkafolyamathoz. A stopper használhatatlan, hisz sohasem ugyanazt mérjük. A stopper helyére lép a „time report”. A munkaidőből levonjuk az ebédidőt, a pihenésre és egyéb jogosszükségletekre fordítható időt és ami maradt, elosztjuk a munkafolyamathoz szükséges idő hosszával. Az ebédidő, valamint a pihenésre és egyéb jogos szükségletekre fordítható idő további úgy nevezett „overhead” időkkel egészül ki, melyek hossza változó. Így megtudjuk, hogy egy fő mennyit termel - a termelékenység konstans. Így a termelékenység is folytonosan változó lesz. Csak a létszámot kell figyelni. Output = változó létszám x konstans termelékenység. Önmagában hiába figyeljük a létszámot. Output = változó létszám x változó termelékenység. Létszám helyett munkaidő

38. Az egyén szerepének megváltozása Magyarországon • Nem csak az marad le, aki áll. Az is, aki lassabban fut. • Vállalati rendszerekben terjedő egyéni ösztönzők. • Tudásszervezetek univerzális ösztönzői.

39. Vállalati rendszerekben kialakított egyéni ösztönzők • Ezen minősítési rendszerek nem mindig működnek az általuk képviselt szellemiségnek megfelelően. • Ilyen rendszerek működtetése esetén a munkavállalók kipuhatolják a minősítési rendszerek valós – a meghirdetettekkel nem mindig egyező – mutatóit és azok optimalizálását tekintik egyéni scorecard mutatóknak. • Ha a vállaltvezetés eléri, hogy ezek az egyéni mutatók nem hatnak a stratégiai célokkal szemben, akkor egyéni scorecard mutatókat csak a kulcs munkavállalók részére kell kialakítani. • Értékelési, minősítési rendszerek • 360°-os értékelés • Hay típusú minősítések • Külső minősítési rendszerek • Kiemelt munkavállalói programok A filharmónia esete

40. Tudásszervezetek univerzális ösztönzői UP or OUT

41. Emlékezzenek a figyelmeztetésemre • Nem mindegy, hogy milyen szellemiséggel lépünk be a versenyistállóba. • Mindenáron győzni • Magamnak győzni • Magunknak győzni • Kell győzni? • Kell-e lemaradni?

42. Mi van veszélyben? • A magyar gazdaság alacsony hatékonysága felemészti a megújulásra rendelkezésre álló energiákat. • Ezen tovább ronthat a hibás személyi preferencia rendszer. • Ez előbb utóbb kiégéshez, a gazdasági teljesítmény hanyatlásához, pótcselekvéshez, az életpálya torzulásához vezet.

43. Üzenetek • „A tudás képesség a cselekvésre”. • Létszám helyett munkaidő. • Nem csak az marad le, aki áll. Az is, aki lassabban fut. • Ha valaki hibás preferenciarendszerrel lép be a versenyistállóba, annak sorsa könnyen kiégéshez, a gazdasági teljesítmény hanyatlásához, pótcselekvéshez, az életpálya torzulásához vezet.