تطور إدارة الموارد البشرية Human Resources Management Evolution France Telecom’s Case

1. تطور إدارة الموارد البشريةHuman Resources Management EvolutionFrance Telecom’s Case Aligning HR case study

2. القضايا الرئيسية التى سيتم تطويرهاKey issues to be developed • إعادة التصنيف (إعادة التسكين) (Re-classification). • تطور التعويضات والمنافع • التقييم (Appraisal) • إدارة مسار الوظائف (Career management). • التركيز على إدارة الموارد البشرية Aligning HR – case study

3. قضايا جديدة في إدارة الموار البشريةNew issues of HR Management... • التوجه من إدارة الاحتكار PTT واحدة الى إدارة الشركة. • كيف تدير مجموعة من المستخدمين الإداريين بشكل تتوافق فيه الحقوق العامه مع الحقوق الخاصة للموظفين في قطاع منافس؟ • التوجه من طريقة الاعتماد على المؤهل الى منطق الاعتماد على الكفاءة. • كيف تكفل عملية التعيين في بيئة عمل تمتاز بتطور دائم؟ • كيف تكفل الأداء الجماعي من خلال استخدام المهارات الفردية والجماعية؟ • كيف تكفل تطور المهارات؟ Aligning HR – case study

4. تطور إدارة الموارد البشريةHR Management Evolution • لقد تبع عملية التطور تغيير اجتماعي عميق أدى بدوره الى إيجاد سياسة إدارة موارد بشرية تمتاز بالتماسك والحداثة ومتوافقة مع قوانين المهنة العامة. • اعادة التصنيف (من اسلوب الدرجة الى اسلوب المهمة) Aligning HR – case study

5. إعادة التصنيف (Re-classification)من الدرجات الى التصنيف • الأهداف والمبادئ (Objectives and principales): • التعرف على جميع الوظائف في مواقعها في الشركة. • تسهيل عملية الموائمة بين الوظائف والمؤهلات العالية. • تقدير الخبرات المتميزة والمكتسبة من خلال الوظيفة ومن خلال الترفيع. • الخطوات المختلفة: • التعرف على المهام الرئيسية (100) والتى تغطى جميع المهام المنجزة. • توزيع هذه المهام نسبيا. • وضع مفهوم لعملية التقييم وأدوات القياس. • استخدام هذه الأدوات لتوزيع جميع المهام وعلى مستويات مختلفة بشكل يبني شبكة الموارد البشرية الجديدة. Aligning HR – case study

6. اعادة التصنيف (Re-classification)مستويات المهام (Functions levels) • تم تحديد 15 مستوى للمهام وتم ترتيبها في اربعة درجات: • الدرجة الأولى: وترتبط بمهام الموظفين المختصين الذين لا يشترط ان يكونوا حاصلين على مؤهل دبلوم (ثلاثة مستويات فرعية). • الدرجة الثانية: وتجمع وظائف الموظفين المحترفين (ثلاثة مستويات فرعية). • الدرجة الثالثة: وترتبط بوظائف الإدارة التنفيذية (ثلاثة مستويات فرعية). • الدرجة الرابعة: وترتبط بوظائف الإدارة العليا (ستة مستويات فرعية). Aligning HR – case study

7. lev 1 lev 1 lev 1 lev 1 من 3230 الى 638 في 14 سنة من 298 الى 544 في 18 سنة من 220 الى 332 في 16 سنة من 379 الى 904 في 13 سنة lev 2 lev 2 lev 2 lev 2 من 384 الى 592 في 16 سنة من 427 الى 966 في 13 سنة من 379 الى 735 في 13 سنة من 238 الى 365 في 16 سنة lev3 من 440 الى 841 في 15 سنة Lev 3 Lev 3 lev 3 من 425 الى 638 في 12 سنة من 274 الى 474 في 17 سنة Lev 6 اعادة التصنيف(Re-classification)مستويات المهام (Functions levels) نمط التعيين الدرجة الاولى: الموظفين المتخصصين التعيين بدون دبلوم الدرجة الثانية: الموظفين المحترفين التعيين: المستوى (A) 500 درجة الدرجة الثالثة: الوظائف الاستخدامية والإدارة التنفيذية التعيين: بكالوريوس الطبقة الرابعة: الإدارة العليا التعيين: ماجستير هندسة Aligning HR – case study

8. Lev 1 Lev 1 Lev 1 Lev 1 Lev 2 Lev 2 Lev 2 Lev 2 Lev 3 Lev 3 Lev 3 Lev 3 Lev 6 اعادة التصنيف: مثال على توزيع الوظائف الرئيسية الدرجة الأولى موظفي البريد والتوزيع كاتب، سائق، موزع خدمة الأعطال، موظف CCL، فني صيانة السيارات موظف علاقات عامه، مشرف، مستشار تجاري الدرجةالثانية مبرمج شبكات CCL، مرشد CCL، سكرتيرة DR رئيس قسم انتاج خط، مدرب IRET، فني الدرجةالثالثة مساعد ابحاث، قائد مجموعة، محلل انتاج في مركز حسابات مسؤول وحدة تصليح المركبات، مسؤول استقبال وكالات البيع منفذ مبيعات، مهندس ، مسؤول شبكة الدرجةالرابعة مدير الموارد البشرية (الإدارة الفردية )، مدير العلاقات العامه مدير انظمة المعلومات، مدير المقسم مدير مركز، باحث CENT، مدير دائرة CNET خبير Aligning HR – case study

9. إعادة التصنيف (Re-classification)أداة التوزيع: القياس • معيار المسؤولية35% • مستوى الإدارة 14 % • نطاق المسؤولية 10% • التأثير (الأهمية) 11% • معيار الكفاءة28% • مهارات الخبرة14% • حل المشاكل المعقدة14% • معيار الاستقلالية22% • معيار العلاقات 12% • معيار الصعوبة3% Aligning HR – case study

10. إعادة التصنيف (Re-classification)المعيار ودرجات القياس • مستوى الإدارة: • الدرجات من صفر الى 3000 شخص. • البعد الخاص بالعلاقات: الطبيعة، التكرار، نوعية الأشخاص الذين يتم التعامل معهم. • الكفاءات – الخبرة: • الدرجات: وتتضمن المعرفة، نقل المعرفة، كيفية التصرف، التطبيق على حقل واحد أو على عدة حقول، التحصيل من خلال الخبرة او الدراسة. • الاستقلالية: • المهام البسيطة، المعقدة، وجود إجراءات لتطبيقها أو عدم وجود إجراءات. • حل المشاكل المعقدة: وضع عادي أم لا........ • نطاق المسؤولية: محدد، مرتبط بالآخرين. • التأثير: وجود مخاطر أو عدم وجود مخاطر، الحاجة الى توصية. • الصعوبة: جسدي، نفسي، عصبي. Aligning HR – case study

11. إعادة التصنيف (Re-classification)الوظيفة – ربط المهام Function links • الهدف: الربط بين الموظف والمهمة المستهدفه. • المنهج: • وضع اقتراح لكل موظف من خلال ربط الوظيفة التى يشغلها الموظف بالمهمة. • وصف وظيفي يشمل الارتباط الهرمي. • وظيفة مهيكلة. • الوظيفة في الشبكة التصنيفية (الهيكل التنظيمي). • الراتب الموازي لها. • ترفيع داخلي محتمل. Aligning HR – case study

12. ولكن أيضاً نظام مبسط للتعويضات والمنافع • كيفية التوجه من سلم رواتب تقليدي مبني على الأساس الإداري وتصنيفاته الى نظام تعتمد فيه المكافئة والراتب على الأساس الفردي الذي يعتمد على المهارة والأداء ومدى المساهمة في تحقيق نتائج الشركة مع المحافظة على مبادئ نمط الإدارة العامة. Aligning HR – case study

13. الآن الأجور الكلية = Indice المعالجة + CFT - CFT: المنافع الفردية بما فيها منافع الوظيفة والدرجة وكل أو جزء من أجور الاستخدام. تطور نظام التعويضات على أساس الأداء الفردي قبل الأجور الكلية = معالجة Indice بالإضافة الى: منافع الوظيفة: (انظمة المعلومات، التدريب). منافع الدرجة: (فني، مشرف) الاستخدام (نتيجة للموقف السابق: بدل بنزين بدون استخدام السيارات الشخصية) تطور التعويضات مرتبط فقط بتغيرات Indice كما هو مخطط له. مكونات التعويض والمنافعComp& BensComponents Aligning HR – case study

14. الاستخدام منافع الدرجة الوظيفة : فائدة النشاط معالجة Indice : Indice * قيمة Indice مقارنة نظامين قبل: كل اختلاف في قيمة Indice ، تغيير في Indice......له تأثير مباشر على التعويضات. Indice X Indice X Indice Y إدارة زيادة الرواتب ازدياد قيمة Indice Augmentation d’indice الان: كل اختلاف في قيمة Indice و تغير في Indice يعنى منافع فردية أقل لنفس مستوى الأجور العاملي (SGB). SGBزيادة مستوى الرواتب حسب الاجور العالمية هو قرار الإدارة SGB CFT CFT CFT CFT Indice X Indice X Indice Y Aligning HR – case study

15. محتويات اخرى للتعويضات • الجزء المتغير: يعطى فيها التعويض الفردي بناءاً على مدى تحقيق المهمة للأهداف ويحدد المبلغ بنسبة مئوية من الراتب العالمي السنوي. • المشاركة : فوائد اجبارية على الشركات التى تضم أكثر من 100 موظف ويحدد المبلغ حسب منافع الشركة السنوية. • الإشتراك في الاستفادة: مبلغ يعطى الى كل موظف ويعتمد على المعايير المحلية والوطنية. Aligning HR – case study

16. أداة التقييم: مقابلة بهدف قياس مقدار التقدم • تطبيق مقابلة التقدم يسمح بما يلي: • تقييم: • نشاطات الوظيفة وما يتعلق بها من اتقان المهارات. • تحقيق الأهداف المحددة والأداء. • إمكانيات الموظف. • الأهداف المحددة للفترة القادمة. • زيادة الحاجة فيما يتعلق بتطوير المهارات. • أصبحت مقابلة التقدم أداة إدارية حقيقة تسمح أيضاً بما يلي: • اقتراح لتطوير التعويضات. • اقتراح ترفيع الموظف. • جمع الرغبة في التطور فيما يتعلق بالوظيفة أو اقتراحها. Aligning HR – case study

17. أداة مقابلة التقدم Aligning HR – case study

18. أداة مقابلة التقدم : الخلاصة Aligning HR – case study

19. أداة مقابلة التقدم : الخلاصة Aligning HR – case study

20. أداة مقابلة التقدم : تأسيس الهدف Aligning HR – case study

21. أداة مقابلة التقدم : بناء الهدف Aligning HR – case study

22. تطبيق مقابلة التقدم • Conduite de l’entretien Aligning HR – case study

23. ماذا تغير أيضاً • وسائل التعيين: • من سيطرة المعرفة في المنافسة الرسمية الى عملية التعيين من خلال السيرة الذاتية + المقابلة • الترفيع: • من الترفيع الاتوماتيكي أو المنافسة الى اقتراح إدارة الترفيع من خلال التعرف على الكفاءات. • الحركة والانتقال: • من أمنية شخصية بحته الى حركة جغرافية أو حركة (لإنجاز مهمة) على أن تتلائم العروض مع الأوصاف الشخصية المطلوبة وذلك لمصلحة الشركة. • ...... Aligning HR – case study

24. إدارة الوظيفة 1/2 • Le pilotage de carrière Aligning HR – case study

25. إدارة الوظيفة 2/2 • Gestion des re-déploiements Aligning HR – case study

26. من موارد بشرية محلية الى إدارة موارد بشرية واقعيةمن مكتب تنفيذي الى نظام موارد بشرية محوسب + انترانت • مستوى الإدارة الأول (مجموعة المدراء) يصبح كل مدير هو المدير الأول للمواردالبشرية لفريقه / مجموعته. • يصبح مدير الموارد البشرية داعم أو خبير لمجموعة المدراء. • يتم الإعلان عن الإجراءات العادية للموارد البشرية من خلال الانترانت و يصبح كل موظف مسؤولاً عن إدارة نفسه. = تخفيض عدد موظفي الموارد البشرية في الوحدة • إنشاء نظام موارد بشرية محوسب: منصة وقاعدة موارد بشرية لجمع الموارد بين عدة وحدات. Aligning HR – case study

27. نظام الموارد البشرية المحوسب: مركز اتصال الموارد البشرية المهمة: اعلام ومساعدة الموظفين، والمدراء وموظفي الموارد البشرية فيما يخص القرارات وإجراءات الإدارة. Aligning HR – case study

28. مثال على سير العمل: إدارة الإجازة والمغادرة Aligning HR – case study

29. مثال على سير العمل: إدارة الإجازة و المغادرة Aligning HR – case study

30. انترانت الموارد البشرية: مثال Aligning HR – case study

31. انترانت الموارد البشرية: مثال Aligning HR – case study

32. التعلم الالكتروني: مثال Aligning HR – case study

33. التعلم الالكتروني: مثال Aligning HR – case study