Umfassende Qualitätsverbesserung mit dem Europäischen Excellence Modell

1. Umfassende Qualitätsverbesserung mit dem Europäischen Excellence Modell Erfahrungsbericht des AMS Österreich 3. Verleihung des Gütesiegels für Soziale Integrationsunternehmen 21. November 2012 Peter Oberbichler

2. „Evergreens“ in den arbeitsmarktpolitischen Zielsetzungen • Existenzsicherung • Reduzierung des Risikos für besonders gefährdete Personengruppen • Prävention von längerer Arbeitslosigkeit • Re-Integration von Langzeitarbeitslosen in den Arbeitsmarkt • Wiedereinstieg in das Berufsleben erleichtern • Qualifizierung an den Bedarf orientieren • Effektivität von Schulungen erhöhen • Offene Stellen besetzen • Einschaltgrad am Arbeitsmarkt erhöhen Peter Oberbichler

3. Qualitätsmanagement und Partner Wenig konkrete Aussagen im EFQM-Modell • „Exzellente Organisationen planen und managen externe Partnerschaften, Lieferanten und eigene Ressourcen, um ihre Strategie und die Leitlinien sowie die wirkungsvolle Durchführung von Prozessen zu unterstützen. Sie gewährleisten, dass sie ihren Einfluss auf die Umwelt und die Gesellschaft wirksam steuern.“ QM „zwangläufig“ unzufrieden mit Partnerschaften • Business Excellence als „Nirwana der Qualität“ Peter Oberbichler

4. Erfolg(Folie aus 1993) Beim AMS Österreich ist das anders. Hier sichern Gesetze die Existenz der Organisation • Erfolgreiches Wirtschaften "ernährt" die EigentümerInnen und MitarbeiterInnen. • Erfolgreiche Ergebnisse sichern mittel- und längerfristig die Existenz des Unternehmens. Peter Oberbichler

5. EFQM-Philosophie im AMS: Quantiative und qualitative Zielausrichtung gleichwertig in der Balance Scorecard, verbinden Arbeitsmarktpolitische Ziele BSC-Ansatz Längerfristiger Plan EFQM-Modell 3 MA 7 MA 9 Schlüsselerg. 5 Prozesse 1 Führung 2 Strategie 6 Kunden 4 Partner 8 Gesellsch. Peter Oberbichler

6. Qualitätsmanagement / Business Excellence Qualitätsmanagement • Definition von Anforderungen • Bewertung des Erfüllungs-Grades der Anforderungen • Feststellung von Stärken und Potentialen Business Excellence • Orientierung in allen Bereichen am jeweils „Besten“ • Qualitäts-Philosophie auf allen Ebenen (8 Grundkonzepte) • Proaktive, kontinuierliche Weiterentwicklung als Normal-Zustand Peter Oberbichler

7. Die 8 Grundkonzepte des EFQM-Modell Ausgewogene Ergebnisse schaffen Arbeitsaufnahme der TeilnehmerInnen und TeilnehmerInnen-Zufriedenheit Nutzen für KundInnen schaffen Wiederherstellung der Beschäftigungsfähigkeit der TeilnehmerInnen Mit Vision, Inspiration und Integrität führen Gemeinsame Ziele entwickeln und operative umsetzen Mit Prozessen managen klare Vereinbarungen für die gesamte Prozesskette Durch MitarbeiterInnen erfolgreich sein Anforderungen an die MA-Qualifikation Innovation und Kreativität fördern KundInnen, Partner und MitarbeiterInnen bei (Weiter)Entwicklung beteiligen Partnerschaften gestalten Vertragsgestaltung zum gegenseitigen Nutzen Verantwortung für eine nachhaltige Zukunft übernehmen Zielsetzungen auf längerfristigen KundInnen-Nutzen ausrichten Peter Oberbichler

8. In der Partnerschaften integriert? Peter Oberbichler

9. Beispiel AMS • Verhinderung von LZBL • Berufsausbildung von Jugendlichen sichern • Beispiele sozialer Integrationsunternehmen • …… • …… Peter Oberbichler

10. Beispiel AMS • Pilotprojekt als Vorbereitung durchführen • Lernen durch Good Practice Austausch • Beispiele sozialer Integrationsunternehmen • 1. …… • 2. …… Peter Oberbichler

11. Beispiel AMS • EDV-Applikation adaptieren • Fachkontrolle • Beispiele sozialer Integrationsunternehmen • …… • …… Peter Oberbichler

12. Beispiel AMS • Controlling-Team der LGS • Management-Assessment • Beispiele sozialer Integrationsunternehmen • …… • …… Peter Oberbichler

13. Umsetzungsprozesse Kreativität Umsetzung Messen Lernen Verbreitung Workshops & Arbeitskreise Längerfristiger Plan des AMS BSC Fachtagungen Fachtagungen Prozess- Gestaltung Ideen von Einzelpersonen AMP-Ziele Weiterbildung Good Practice Transfer Richtlinien Fachkontrolle Best of AMS KVP in Geschäftsstellen Prämien- System Projekt- Management Monitoring PRODOK Input-Information KundInnen Steuerung Strategie Prozesse Analysen Mitarbeiter KundInnen- Befragungen Strategische Schwerpunkte Prozess- Analysen AMP-Ziele Wie geht’s -Befragung Externe Assessment AMS-help BSC Entwicklungen am Arbeitsmarkt Rückmeldungen der Partner MA-Gespräch Interne Assessment Kundenmeetings Monitoring Revision technologische Entwicklungen Forschung Peter Oberbichler

14. Anspruch: Ableitung von Zielen im AMS Ziele Zielsetzungen für Strategien, Dienstleistungen, Ressourceneinsatz Strategie Segmentierung nach relevanten Strategien unter Berücksichtigung aller Interessenspartner KundInnen-Gruppen Segmentierung nach relevanten Kundengruppen Prozessqualität Ergebnisqualität Zufriedenheit Dienstleistungen Segmentierung nach den wichtigen Dienstleistungen und Dienstleistungs-Channels Vergleich mit Anderen Interne und externe Benchmarking-Ergebnisse Vorgehen Zusammenhang zwischen Ergebnis und Vorgehen als Nachweis einer aktiven Steuerung Entwicklungstrends Ergebnisvergleich über mehrere Jahre Peter Oberbichler

15. AMS-BSC Differenz Anteil Förderbudget Frauen zum Anteil an Arbeitsl. Gesamtzufriedenheit KundInnen Prozessqualitätsindikator KundInnensicht Arbeit 3 Mon. nach Fördermaßn. Bescheidaufhebungsquote  Vormerkdauer Service für Arbeitsuchende Dauer Antragsbearbeitung Arbeitsaufnahmen binnen 6 Monaten Nettoarbeitslosigkeit Arbeitsauf. + Zugänge in Förderung je Planstelle Erreichung der arbeitsmarkt-politischen Ziele Gesamtperformance Einschaltgrad – offene Stellen Serviceline: Enderledigung Einschaltgrad - Lehrstellen Support-Prozesse Service für Unternehmen Serviceline: Servicelevel Laufzeit offener Stellen Management-Prozesse ausgewählte Sachkosten je Planstelle Gesamtzufriedenheit Passgenauigkeit d. Vermittlung Zielerreichung Frauenförderplan; Führungskräfte Erreichung der arbeitsmarkt-politischen Ziele Hilfe bei der Stellenbesetzung MA-Zufriedenheit Interne KundInnenbeziehungen FK-Beurteilung besetzte Stellen pro Planstelle Peter Oberbichler

16. Punkte in der BSC des AMS: Hoher Stellenwert der KundInnen-Orientierung • AMP-Ziele: 220 Punkte • KundInnen-Zufriedenheit: 310 Punkte • MitarbeiterInnen-Zufriedenheit: 155 Punkte • Prozesse: 365 Punkte • Zielerreichung Förder-Budget für Frauen: 30 Punkte • Sachkosten: 15 Punkte Peter Oberbichler

17. „Ob etwas Qualität hat, Entscheiden allein die Kunden.“ • Einbeziehung der Kunden durch • Direkte Kontakte der Führungskräfte mit KundInnen, • Regelmäßige KundInnen-Befragungen, • Kunden-Rückmeldungssysteme, • Regelmäßige KundInnen-Meetings in regionalen Geschäftsstellen, • Fokusgruppen bei Weiter- und Neuentwicklungen. • Einbeziehung der Rückmeldungen der KundInnen in das Zielsteuerungssystem. Peter Oberbichler

18. Beispiel: Strategische Planung und operative Umsetzung Input- Information Politik: Vermeidung von sozialen Krisen Strategische Zielsetzung Aktivierung vor passiver Versorgung Minimierung der Dauer der Arbeitslosigkeit Prozesse Beratung Internet Tätigkeiten und Instrumente Early Intervention „Next Job“ Indikatoren: Prozess, Ergebnis, Zufriedenheit P E Z P E Z Peter Oberbichler

19. Assessments in den Landesorganisationen als Input für kontinuierliche Verbesserungen • Datenanalysen zu einem Bundesland über alle Bereiche • Assessment durch internes Assessment–Team (eine Woche) • Verdichtung der Ergebnisse, Ausarbeitung der Stärken und Potenziale • Abstimmung der Beurteilung mit der Landesorganisation • Ausarbeitung und Abstimmung von Zielvorschlägen • Zielvereinbarung: Unterschrift von Vorstand und LGF • Nach 18 Monaten: Controlling-Zwischenbericht • Nach 36 Monaten: Neues Assessment Peter Oberbichler

20. Beispiele für eingeführte Vorgangsweisen, die dem Qualitätsmanagement zugeschrieben werden • AMS-Leitbild mit Längerfristigen Plan des AMS abgestimmt, • Einführung ein AMS-Balance Score Card • Regelmäßige interne und externe Assessments, • MitarbeiterInnen-Befragung (Belastetheit, Führungskräfte-Beurteilung) • Stellenwert der KundInnenorientierung erhöht durch definierte Ziele, • Aufbau eines KundInnen-Reaktions-Managements begleitet von Sensibilisierungsaktivitäten für Führungskräfte und MitarbeiterInnen, • Identifizierung und Festlegung der Schlüssel-, Kern- und Teilprozessen, • Orientierung an der RADAR-Logik, • Einführung einer abgestuften internen Fachkontrolle, • Systematische Projektdokumentation mittels Projektdatenbank, • Systematischer Good-Practice-Transfer, • Innerbetriebliches Vorschlagswesen und KVP, Peter Oberbichler

21. Bewertung des AMS bei den Teilnahmen am Staatspreis für Qualität 2011: AMS Finalist (gemeinsam mit Infineon) und Kategoriesieger Non-Profit Organisationen) Peter Oberbichler

22. Folie aus 1994 “Sie müssen das nicht tun.Überleben ist keine Verpflichtung” W. E. Deming Peter Oberbichler