Septembre 2007

1. Le rôle des sociétés d’Etat dans le développement d’infrastructure M. Vuyo Kahla – Membre du comité de direction du groupe: bureau du Directeur Général du groupe, Transnet Limited Septembre 2007

2. Agenda Le contexte Mauvaise performance historique des sociétés d’Etat Le rôle des sociétés d’Etat en Afrique du sud L’expérience de Transnet Infrastructure transfrontalière: le corridor de Maputo Conclusions

3. Agenda Le contexte Mauvaise performance historique des sociétés d’Etat Le rôle des sociétés d’Etat en Afrique du sud L’expérience de Transnet Infrastructure transfrontalière: le corridor de Maputo– Etude de cas Conclusions

4. Le contexte • La théorie de déficience de marché combinée avec des idéologies politiques établies ont eu pour conséquence que les gouvernements ont estimé que leur rôle était critique pour le développement et l’entretien de l’infrastructure économique essentielle par le biais de sociétés d’Etat • Les sociétés d’Etat ont été, et dans certains cas continuent d’être, les vecteurs principaux de l’investissement d’infrastructure du secteur public surtout au sein des économies des pays en voie de développement • Sur le plan historique, les objectifs politiques et sociaux ont contrebalancé les objectifs commerciaux et financiers ce qui constitue sans doute parfois la cause principale d’une mauvaise performance et la raison pour laquelle la pression pour la commercialisation et la privatisation a commencé. • La participation du secteur privé dans l’investissement d’infrastructure a augmenté à travers le monde depuis la campagne pour les réformes mais dans la plupart des pays en voie de développement, l’infrastructure reste en mauvais état et est gérée de manière inefficace.

5. Agenda Le contexte Mauvaise performance historique des sociétés d’Etat Le rôle des sociétés d’Etat en Afrique du sud L’expérience de Transnet Infrastructure transfrontalière: le corridor de Maputo– Etude de cas Conclusions

6. Mauvaise performance historique des sociétés d’Etat Une étude intitulée ‘Nouvelle base de données sur les sociétés d’Etat’ menée par Harrgerty et Shirley et publiée dans la Revue économique de la Banque Mondiale en 1997 offre un aperçu utile sur la performance des entreprises d’Etat par rapport à une série d’indicateurs et groupes de pays entre 1978 et 1991. Les conclusions principales de l’étude indiquent que: • Les sociétés d’Etat n’ont pas été, sur le plan historique, des employeurs importants même en Afrique où elles sont moins capitalisées • La mauvaise croissance du PIB dans les pays africains est directement corrélée avec l’importance du déficit fiscal. Les déficits des sociétés d’Etat sont allés de pair avec les déficits fiscaux ce qui sous-entend que les déficits des sociétés d’Etat ont eu une incidence négative conséquente sur la croissance du PIB en Afrique • Pendant la majeure partie de la période considérée (1978-1991), les sociétés d’Etat dans les pays à revenus bas et intermédiaires ont eu des soldes négatifs et par conséquent, ont drainé l’Etat de revenus au lieu d’apporter une source de revenus • Malgré des améliorations des déficits des sociétés d’Etat à partir du milieu des années 80 dans les pays à revenus bas, la croissance du PIB ou du RIB pendant la même période a été faible ou inexistante, ce qui porte à croire que les sociétés d’Etat ont probablement effectué des assainissements de bilans mais ont peu contribué à améliorer la productivité, l’efficacité et l’utilisation du capital

7. Mauvaise performance historique des sociétés d’Etat • Les sociétés d’Etat n’ont pas contribué de manière significative au développement économique des pays à revenus bas et intermédiaires jusqu’aux années 90. • Après les années 90, la privatisation et commercialisation des sociétés d’Etat stratégiques n’ont eu que des résultats limités et de nombreuses discussions ont lieu pour déterminer si de telles activités ont réalisé l’un des objectifs de réduction des déficits fiscaux, d’encouragement de l’investissement du secteur privé, de réduction des inefficacités de productivité etc.

8. Agenda Le contexte Mauvaise performance historique des sociétés d’Etat Le rôle des sociétés d’Etat en Afrique du sud L’expérience de Transnet Infrastructure transfrontalière: le corridor de Maputo– Etude de cas Conclusions

9. Le rôle des sociétés d’Etat en Afrique du Sud • Le gouvernement d’Apartheid utilisait les sociétés d’Etat pour trois raisons majeures à savoir (i) pallier aux implications des sanctions (surtout dans les secteurs du pétrole et de l’énergie comme par exemple, Sasol, Moss Gas et Eskom), (ii) obtenir un accès critique à l’armement (Denel, Armscor) et (iii) sécuriser l’emploi de la nation Afrikaner • Vers le milieu et jusqu’à la fin des années 90, le gouvernement s’est concentré sur une approche politique de privatisation des sociétés d’Etat • Le nombre de sociétés d’Etat en Afrique du sud a connu une forte réduction et l’expérience obtenue par le Gouvernement grâce à ce processus a facilité une approche politique de plus en plus cohérente vis-à-vis du rôle que les sociétés d’Etat peuvent jouer pour améliorer la capacité d’un état de développement. • La question principale permettant de définir l’efficacité d’une société d’Etat dans le contexte d’état de développement est celle de l’intention et de l’objectif stratégiques à savoir: • La certitude que les objectifs clairement stipulés restent en place à long terme; et • Le fait que la capacité d’investissement doive être assortie d’une capacité opérationnelle efficace et rentable assurant que suffisamment de recettes soient générées de l’infrastructure de façon à ce que les investissements soient durables et n’impliquent aucun coût pour l’Etat dans l’avenir.

10. Maintenir l’intention stratégique Pour maintenir l’intention stratégique, certains objectifs essentiels doivent être atteints: • les sociétés d’Etat doivent être financièrement solides et stables pour pouvoir mobiliser les ressources auprès des marchés financiers nationaux et internationaux • Bien que l’Etat soit habilité à capitaliser les sociétés d’Etat dans la phase de lancement et autres circonstances définies, il exige désormais de la part des sociétés d’Etat de pouvoir augmenter cette capitalisation grâce à leur propre efficacité financière et auprès des marchés financiers. • Un bilan sérieux et la capacité à se mettre en partenariat avec le capital privé est donc vital • Ce problème est loin d’être simple si la société est définie par une intention stratégique à long terme car elle doit alors maximaliser les résultats économiques plutôt que le résultat financier net plus restreint

11. Maintenir l’intention stratégique • Dans l’économie mondiale, le pouvoir des marchés et de la concurrence transfrontalière transforment l’efficacité opérationnelle en un impératif pour toute société d’Etat • Si l’efficacité opérationnelle se retrouve derrière les critères de référence internationaux, l’investissement connaît une stagnation voire un déclin • Les sociétés d’Etat doivent exécuter des programmes d’investissement majeurs tout en préservant leur solidité financière et leur efficacité opérationnelle • Les sociétés d’Etat doivent donc être orientées vers la croissance

12. Le rôle des sociétés d’Etat en Afrique du sud Les sociétés d’Etat sont-elles nécessaires aujourd’hui? • Les sociétés d’Etat peuvent-elles fournir l’infrastructure de façon à rentabiliser le capital et fonctionner de la même manière qu’une société du secteur privé?

13. Le rôle des sociétés d’Etat en Afrique du sud Le gouvernement de la république sud-africaine, agissant par le biais du Ministre des entreprises publiques a, grâce à des conventions d’actionnaires avec les sociétés d’Etat, demandé à ces dernières d’améliorer la compétitivité de l’Afrique du sud et la réduction des coûts de gestion des activités commerciales en Afrique du sud. Dans le cadre de ce mandat, les sociétés d’Etat sont dans l’obligation de: fournir la capacité d’infrastructure en anticipant sur la demande; faire croître les revenus en augmentant les volumes; gérer les bilans comptables de manière stratégique et rentable et ne compter sur aucun soutien financier de la part du gouvernement; améliorer l’efficacité opérationnelle; jouer un rôle dans l’apport d’infrastructure essentielle requise pour protéger la sécurité de l’offre de l’économie; contribuer à la création d’emploi et au développement des compétences; être compétitives au niveau des prix et obtenir un rendement sur les fonds investis pour fournir la capacité en matière d’économie; et investir dans la recherche et le développement Parmi ces conditions, nombre d’entre elles sont exprimées sous forme d’objectifs quantifiables définis dans de telles conventions d’actionnaires.

14. Agenda Le contexte Mauvaise performance historique des sociétés d’Etat Le rôle des sociétés d’Etat en Afrique du sud L’expérience de Transnet Infrastructure transfrontalière: le corridor de Maputo– Etude de cas Conclusions

15. L’expérience de Transnet Conglomérat diversifié de sociétés généralement reliées entre elles à performance pauvre Société orientée vers le transport de marchandises offrant des services intégrés, efficaces, fiables et rentables 2003 2007

16. Aperçu de la Convention des actionnaires Rôle essentiel défini dans la Convention des actionnaires Le défi de Transnet • (Dans le contexte des indicateurs clé de performance convenus) • Réduire le coût de gestion des activités commerciales en Afrique du sud • Incorporer la croissance par le biais de l’établissement de ports, voies ferrées et réseaux de pipelines appropriés • Rentabilité et efficacité des coûts par rapport à des normes de références acceptables • Croissance du volume au sein des secteurs principaux Créer la capacité, améliorer l’efficacité et augmenter les volumes Conserver une position financière solide ET

17. Stratégie de redressement en quatre points: les piliers de la transformation Intention stratégique Sociétéorientéesur le transport de marchandises Prestation de services efficaces & compétitifs Encouragement de la croissance économique Contrôle de la gouvernanced’entreprise & de la gestion du risque Stratégie de redressement en quatre points Réorientation et remaniement des sociétés Gestion de bilan stratégique Développement du capital humain • Amélioration de l’efficacité et de la rentabilité des secteurs clé • Réalisation de synergies entre transport maritime et ferroviaire • Service à la clientèle • Infrastructure et entretien • Rejet de toutes les activités non essentielles et concentration sur les unitéscommercialesprincipales • Taux de rendementsur le capital investiadapté (>coûtmoyenpondéré du capital) • Financement de retraite • Optimisation de la gestion de la trésorerie et des liquidités • Gestionactif-passifstratégique • Normes de gouvernance d’entreprise les plus élevées • Amélioration de la gestion du risque, avec attention particulière sur la sécurité dans toutes les opérations • Revitalisation des RH en transformant la culture et le comportement du personnel • Devenir l’employeur préféré et longue durée • Concentration sur: - la gestion de talent - le leadership - la transformation - la gestion de la performance et des primes

18. Améliorations substantielles démontrées en matière de performance financière Points forts de la performance de Transnet : Aperçu sur trois ans Améliorationpar rapport à 2004 Mesures 2004 Réelle 2007 Réelle Résultat opérationnel 4 750mR 8 470mR 78% BAIIDA (%) 17% 40,7% 139% Couverture des intérêt sur créance en liquidités 3,5 fois 5,4 fois 54% Toutes les mesures ont dépassé les conditions de la Convention des actionnaires Efficacité marginale du capital sur l’investissement (ROC en rendement net) 4,0% 6,8% 70% Ratio de solvabilité 83% 39% 53% Dépenses en capital (Sauf aviation) 3,8 miliards R 11,7 miliards R 208% Part des actionnaires 9,9 milliards R 37,4 milliards R 278% Point de départ du plan de redressement en quatre points

19. Marge BAIIDA Croissance de la marge BAIIDA sur cinq ans 86% growth 41 40 29 22 17

20. Accélération de l’investissement: 2003 - 2007 Dépenses en capital (en millions de Rands) Augmentation de 192% 11 674 6 601 5 641 3 805 3 996

21. Prévision des dépenses en capital sur cinq ans: 78 milliards de R* Transport ferroviaire Rail Freight R34.8bn 34.8 milliards R • • Coal Line Ligne charbon – R4.9bn Pipelines 10 milliards R 4.9 milliards R Pipelines Pipelines 3.8 milliards R • • Ore Line Ligne minerai – R3.8bn • • - - – – Pipeline multiproduits 9.3 milliards R • • Marchandises générales General Freight – R15.3bn 15.3 milliards R • • Amélioration gazoduc 0.2 milliards R • • Entretien Maintenance 13% 13% Opérations portuaires 10.8 milliards R 9.5 milliards R Capitalisation Capitalisation – R10.8bn Opérateur portuaire • • Durban Durban – – 0.9 milliards R 12% 12% • • Richards Bay Richards Bay – – 0.7 milliards R Transport ferroviaire • • Ngqura Ngqura – – 1.5 milliards R 45% 45% • • Cape Town Cape Town – – 0.4 milliards R • • Saldanha Saldanha – – 2.9 milliards R 24% 24% Autorité portuaire 18.5 milliards R 5% 5% • • Richards Bay Richards Bay – – 0.8 milliards R Ingénierie ferroviaire Rail Engineering R4.1bn 4.1 milliards R • • Ngqura Ngqura – – 4.7 milliards R Autorité portuaire • • Equipment Matériel - - R2bn 2 milliards R • • Cape Town Cape Town – – 3.8 milliards R Amélioration des installations 1.1 milliards R • • Upgrade of facilities – – R1.1bn • • Durban Durban – – 7.6 milliards R Ingénierie ferroviaire • • Bâtiment flottant – – 0.7 milliards R * Activités continues

22. Agenda Le contexte Mauvaise performance historique des sociétés d’Etat Le rôle des sociétés d’Etat en Afrique du sud L’expérience de Transnet Infrastructure transfrontalière: le corridor de Maputo – Etude de cas Conclusions

23. Infrastructure transfrontalière: Le corridor de Maputo – Etude de cas • La rencontre des chefs d’Etat en juillet 2006 a été l’occasion de mandater Transnet Freight Rail (‘’TFR’’) et Chemin de Fer Mozambique (‘’CFM’’) pour améliorer la performance du réseau ferroviaire du corridor de Maputo • Une équipe spéciale pour CFM et TFR a été mise en place en octobre 2006 pour s’occuper des améliorations à court, moyen et long terme • CFM a lancé le processus d’amélioration de l’infrastructure selon la demande disponible et l’engagement par les parties pour faire face à cette demande • TFR a aussi apporté son assistance en louant six locomotives à CFM afin de satisfaire à la demande à court terme • Des initiatives similaires sont en cours de considération sur les autres corridors transfrontaliers • Le principe clé est l’engagement commun d’accroître les volumes reposant sur une approche de risques et gains partagés vis-à-vis des investissements dans les corridors ferroviaires • Grâce à de telles initiatives d’infrastructure, une base est jetée pour déployer des investissements permettant la promotion de la connectivité régionale

24. Agenda Le contexte Mauvaise performance historique des sociétés d’Etat Le rôle des sociétés d’Etat en Afrique du sud L’expérience de Transnet Infrastructure transfrontalière: le corridor de Maputo– Etude de cas Conclusions

25. Conclusions • Les sociétés d’Etat peuvent représenter un instrument très efficace pour l’investissement d’infrastructure si, comme il en est le cas actuellement en Afrique du sud, elles ont une intention stratégique claire sur le long terme • Pour maintenir cette intention, il faut que: • Les sociétés d’Etat soient financièrement solides et stables afin de mobiliser les ressources sur les marchés financiers nationaux et internationaux • Les efficacités opérationnelles soient au niveau, ou proches des niveaux des critères de référence internationaux • La croissance soit orientée pour un programme d’investissement durable • L’infrastructure transfrontalière peut être une réussite s’il existe un engagement commun de la part des deux parties en matière d’investissement en vue de faire face à la demande

26. Thank you Merci