SPA Paradise , s.r.o. Pohorelá STRATÉGIA FIKTÍVNEJ SPOLOČNOSTI Semestrálna práca

1. SLOVENSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA V BRATISLAVEMATERIÁLOVOTECHNOLOGICKÁ FAKULTA V TRNAVEÚstav priemyselného inžinierstva, manažmentu a kvality SPA Paradise, s.r.o. Pohorelá STRATÉGIA FIKTÍVNEJ SPOLOČNOSTI Semestrálna práca Bc. Lenka Pompurová Bc. Eliška Bieliková Bc. Erika Martiniaková Bc. Martina Kadlecová Bc. Lukáš Kubala Školitelia: prof. Ing. Peter Sakál CSc. Ing. Gabriela Hrdinová TRNAVA 2011

2. Tento projekt bol podporovaný Agentúrou na podporu výskumu a vývoja na základe zmluvy č. LPP – 0384 - 09 „Koncept HCS modelu 3E vs. koncept CorporateSocialResponsibility (CSR)“

3. OBSAH STRATÉGIE 1. PROFIL SPOLOČNOSTI 2. ZHRNUTIE 3. VÍZIA SPOLOČNOSTI 4. SEGMENTÁCIA TRHU A JEDNOTLIVÝCH SEGMENTOV 5. HODNOTOVÝ REŤAZEC 6. MAKROANALÝZA 7. MIKROANALÝZA 8. PROFIL ROZHODUJÚCICH ZÁKAZNÍKOV 9. SPOLOČENSKY ZODPOVEDNÉ PODNIKANIE 10. NÁVRH STRATÉGIE SPOLOČNOSTI 11. IMPLEMENTÁCIA STRATÉGIE 12. STRATEGICKÁ KONTROLA

4. 1 PROFIL SPOLOČNOSTI Základné údaje • Obchodný názov: SPA Paradise • Sídlo firmy: Kpt. Nálepku 670, 976 69 Pohorelá • Dátum založenia: 01.01.2010 • Právne forma: spoločnosť s ručením obmedzeným (s.r.o.) • Základné imanie: 250 000 €

5. Predmet činnosti podniku • Poskytovanie služieb v oblasti wellness. • Medzi služby patria rôzne druhy masáží, zábalov, sáun ale i plávania v bazénoch s protiprúdom a solárium. • Zákazníkom ponúkame produkty zamerané na ozdravné a skrášľovacie kúry, pretože v prvom rade myslíme na ich zdravie.

6. Certifikácia v podniku • Certifikácia systému manažérstva kvality (ISO 9001:2008 ) • Certifikácia systému environmentálneho manažmentu (ISO 14001) • Certifikácia spoločenskej zodpovednosti (STN ISO 26000)

7. Zásady politiky kvality • Kvalita a spokojný zákazník je našou najvyššou prioritou, • vykonávať svoju prácu zodpovedne, • vytváranie korektných vzťahov so svojimi zákazníkmi na vysokej úrovni, • poskytovať stále lepšie a kvalitnejšie služby, • kontinuálne sa zlepšovať a prispôsobovať sa potrebám každého zákazníka, • umožniť svojim zákazníkom možnosť výberu.

8. Organizačná štruktúra podniku

9. 2 ZHRNUTIE Ciele podniku • Neustále budovanie si dobrého mena, • skvalitňovanie ponúkaných služieb, • poskytovanie čo najväčšej škály procedúr pre klientelu, • informovať klientov v oblasti zdravia a starostlivosti o ich telo, • dbať na vysokú úroveň technického i personálneho zabezpečenie.

10. Poslanie podniku Poslaním spoločnosti SPA Paradise, s.r.o. je nielen udržať si stálych spokojných zákazníkov, ale predovšetkým nadobúdať kontakty s novými zákazníkmi zo vzdialenejších oblastí. Poslaním je naučiť ľudí vážiť si život, ukázať im ako je relax a starostlivosť o telo a zdravie dôležité.

11. Filozofia podniku Naša filozofia “zdravie a pohoda do každej rodiny” nie sú len prázdne slová. Jedná sa o celoslovenský záväzok spoločnosti SPA Paradise, s.r.o. Veríme, že pomáhať je nie len všeobecne prospešné, ale predstavuje tiež dobrú príležitosť k podnikaniu. Rok od roku nás siete našich obchodných zástupcov inšpirujú a ohromujú tým, ako spoločne pretvárajú svet k lepšiemu.

12. 3 VÍZIA SPOLOČNOSTI Víziou SPA Paradise, s.r.o. je byť lídrom na trhu s wellness a spa službami, nielen v okolitých regiónoch, ale na celom Slovensku a to vďaka modernému vybaveniu, kvalifikovanému personálu a samozrejme ponuky kvalitných služieb.

13. 4 SEGMENTÁCIA TRHU • rozdelenie trhu na väčšie množstvo menších trhov s rovnakými znakmi, • dôležitý aspekt pri identifikácií skupiny zákazníkov = totožné požiadavky. Výhody: • efektívne využívanie peňazí, • väčšia presnosť pri výbere nástrojom marketingového mixu, • lepšie porozumenie potrebám zákazníkov...

14. 5 HODNOTOVÝ REŤAZEC • identifikácia jednotlivých činnosti, vďaka ktorým sa produkt vyrába a vytvára sa hodnota pre kupujúceho, • ukazuje primárne a podporné aktivity vo forme prepojeného reťazca od dodávateľa až po zákazníka. Delí sa: • Primárne aktivity - súvisia s hlavnou oblasťou zamerania podniku a sú súčasťou primárneho výrobného procesu, • Sekundárne aktivity - slúžia na podporu primárnych aktivít, podieľajú sa na ich správnom a efektívnom fungovaní.

15. Hodnotový reťazec

16. 6 MAKROANALÝZA Cieľ - identifikovať, analyzovať a zhodnotiť všetky faktory, ktoré môžu vplývať na konečný výber cieľov a vhodnej stratégie. Medzi základné zložky makroprostredia zaraďujeme: • ekonomické prostredie, • vedecko-technické (vedecko-technologické) prostredie, • sociálne prostredie, • demografické prostredie, • politické a právne prostredie, • ekologické prostredie.

17. Analýza odvetvia Cieľom odvetvovej a konkurenčnej analýzy je odhaliť strategické činitele, ktoré ovplyvňujú celkovú situáciu v odvetví a sú zdrojom príležitostí a hrozieb pre jednotlivé podniky. Medzi základné sily, ktoré ovplyvňujú odvetvie patria: • riziko vstupu nových konkurentov, • stupeň súperenia medzi podnikmi umiestnenými v odvetví, • obchodná sila kupujúcich, • obchodná sila dodávateľov, • hrozba substitúcie produktov odvetvia.

18. Porterov model piatich síl Hodnotiace kritériá:1 – nízka, 2 – stredná, 3 - stredne vysoká, 4 – vysoká

19. 7 MIKROANALÝZA Marketingový mix • Product – sauny, vírivé vane, solária, masáže, vodné atrakcie, zábaly, • Price – odráža situáciu na trhu s podobnými službami, s ohľadom na konkurenčné výhody, • Place – budova vložená spoločníkom, sídlo v strategicky výhodnej oblasti obce Pohorelá, • Promotion – prostredníctvom letákov, reklamných spotov v lokálnej televízií, reklamných inzertných novín, zlatých stránok.

20. Prieskum zákazníkov • pravidelná realizácia prieskumu zákazníkov, prostredníctvom dotazníkov na webovej stránke, • kniha sťažností a prianí na webovej stránke, • pravidelné vyhodnocovanie výsledkov, • snaha o odstránenie príčin nespokojnosti v čo najkratšom čase.

21. SWOT analýza

22. SWOT analýza

23. ABC rozbor produktov

24. BCG matica

25. GE maticaPodnikateľská sila

26. GE matica

27. Hodnotenie konkurenčnej pozície

28. 8. PROFIL ROZHODUJÚCICH ZÁKAZNÍKOV Podľa skupín na : • jednotlivci, • páry, • rodinné výlety, • firemné akcie. Podľa návštevnosti na : • nepravidelné návštevy na oddych a regeneráciu, • pravidelné návštevy (denne, týždenne – permanentky), • každodenné návštevy aktívnych a vrcholových športovcov.

29. Kľúčový • podstatný, • iný, • nepodstatný, • potenciálny.

30. 9. SPOLOČENSKY ZODPOVEDNÉ PODNIKANIE SZP je založené na troch hlavných oblastiach a to: • ekonomická oblasť, • environmentálna oblasť, • sociálna oblasť.

32. 10. NÁVRH STRATÉGIE SPOLOČNOSTI Stratégia firmy – plánované stratégie Podnikovou stratégiou, nazývame stratégiu podniku, ktorá sa skladá z viacerých strategických podnikateľských jednotiek (SPJ) pôsobiacich v rozličných odvetviach. Jej obsahom je riadenie portfóliami podnikaní. Podniková jednotka rieši nasledujúce úlohy: • vyhľadávanie atraktívnych podnikaní, • zvyšovanie dlhodobej výkonnosti podnikového portfólia, • identifikovanie strategického súladu medzi podnikaniami a jeho zmenou na konkurenčnú výhodu, • hodnotenie ziskových perspektív a orientovanie podnikových zdrojov do najatraktívnejších strategických príležitostí.

33. Zmyslom podnikateľskej stratégie je získať konkurenčnú výhodu nad súpermi. Pri tvorbe stratégie je nevyhnutné osobitne sa venovať jej fázam: • skúmanie prostredia, • formulácia stratégie, • implementácia stratégie, • hodnotenie a kontrola. K úspešnému stanoveniu podnikateľskej stratégie nám napomáha analýza : • Externého prostredia – znamená využívanie príležitostí, odstraňovanie hrozieb, ktoré na podnik pôsobia z vonkajšieho prostredia. • Interného prostredia – znamená využívanie našich silných stránok a odstraňovanie slabých stránok.

34. Stratégie pre spoločnosť SPA Paradise, s.r.o. Analýza spoločnosti obsahuje: 1. marketingový MIX - informácie o: cene, reklame poskytovaných službách, spokojnosti zákazníkov. 2. SWOT analýzu • oslovenie zákazníkov ponukou zliav, • oslovenie firiem, • nákup nových zariadení a poskytovanie nových služieb.

35. 3. ABC rozbor produktov: • pre spoločnosť sú kľúčovými produktmi masáže a vírivé vane, • výrazne zaostávajú a to najmä vodné atrakcie a soláriá, • medziročne vzrástol záujem o vírivé vane (3%) , masáže (2%) a vodné atrakcie (2%). 4. BCG matica • kvadrant „otázniky“ obsahuje prevažnú časť poskytovaných produktov: masáže, vírivé vane, zábaly a sauna., • Vodné atrakcie, soláriá a sauny - kvadrant „psi“.

36. 5. výsledky GE matice: • najvýhodnejšiu pozíciu majú masáže a zábaly (stratégia stability, taktizovania), • vhodné poskytovanie služieb ako je sauna a solárium (stratégia stability). 6. hodnotenie konkurenčnej pozície. • podiel na trhu našej spoločnosti nie je na druhom mieste z troch. Spoločnosť môže dosiahnuť v budúcnosti lepšie výsledky v rámci konkurencieschopnosti.

37. Funkčné stratégie • sú prostriedkom na splnenie cieľov podniku, • transformuje hlavnú stratégiu na podnikateľskej úrovni do akčných plánov pre kľúčové špeciálne útvary podniku, • ich primárnou úlohou je podporovať podnikateľské stratégie pri získavaní a upevňovaní konkurenčnej výhody, • sekundárnou úlohou je stanovovať spôsoby a formy dosahovania vlastných funkčných cieľov, • pomáhajú implementovať hlavnú stratégiu - organizovaním, aktivizovaním špeciálnych útvarov podniku, aby sa sledovalo plnenie podnikateľskej stratégie.

38. Ciele funkčných stratégií v spoločnosti SPA Paradise, s.r.o. Marketingová • Expandovať na iné trhy. • Zlepšiť spokojnosť našich zákazníkov. Personálna • Poskytnúť školenie alebo sociálne výhody zamestnancov formou benefitov.

39. Výrobná • Zlepšiť kvalitu poskytovaných služieb. • Investovať do poskytovania nových produktov. Finančná • Zabezpečiť vyššiu ziskovosť spoločnosti. • Získať bankový úver vo výške 20.000€ s dobou splatnosti 5 rokov. Environmentálna: • Investovať do projektu separovania odpadu.

40. Strategický plán na rok 2012

41. Implementácia stratégie Úspešná implementácia závisí od spolupracovníkov a podriadených, od ich organizovania a motivovania, premeny podnikovej kultúry a vytvárania súladu medzi stratégiou a reálnym konaním podniku. Vzťahy medzi implementáciou a formuláciou stratégie:

42. Implementácia stratégie v organizácii SPA Paradise, s.r.o. Je založená na nasledujúcich pilieroch: • vysoko kvalifikovaní zamestnanci, • jasne formulované strategické ciele, • realizácia strategických operácií je podporovaná vedením, • organizačné zabezpečenie je na dobrej úrovni.

43. Strategická kontrola Kontrola ako záverečná fáza procesu strategického manažmentu završuje tento proces, súčasne vytvára podnety pre vznik spätnej väzby s predchádzajúcimi fázami. Poslaním kontroly je včas a hospodárne zistiť odchýlky v riadenom procese, predstavujúce rozdiel medzi zámerom a jeho realizáciou, ktoré môžu byť pozitívne alebo negatívne.

44. Proces kontroly Proces kontroly v strategickom manažmente zahrňuje niekoľko krokov: • je potrebné určiť, ktoré zo základných parametrov stratégie je nutné monitorovať, hodnotiť a kontrolovať; • špecifickým problémom kontroly je stanovovanie kontrolných štandardov; • meranie výkonu procesu kontroly v spojitosti s porovnávaním s kontrolným štandardom odhaľuje vzájomnú harmóniu týchto porovnávaných hodnôt, alebo dáva podnet k uskutočňovaniu korekcií.

45. Strategická kontrola v organizácii SPA Paradise, s.r.o. • vytvorenie plánu kontroly na poradách vedenia jedenkrát ročne, • kontrolu plnenia určených cieľov v jednotlivých oddeleniach v organizácii, • priebežnú kontrolu spokojnosti zákazníkov ale aj zamestnancov, • nepravidelnú t.j. neočakávanú kontrolu vykonávania určených pracovných povinností zamestnancov, ktoré vykonáva riaditeľ organizácie.

46. ZOZNAM BIBLIOGRAFICKÝCH ODKAZOV [1.] BUSSTARD, A. a kol. Spoločensky zodpovedné podnikanie – prehľad princípov a príkladov. Publikácia SZP. Bratislava: PANET [2.]CIBÁKOVÁ, V., ČIMO, J., MARIAŠ, M. Marketingový manažment. Vybrané časti. Bratislava: UK, 1998.168 s. ISBN 80-223-1270-3 [3.] GRANT, R. M. Conterporarystrategyanalisis. Concepts, Techniques, Applications. Blackwell: Cambridge, 1991 [4.] ČAMBÁL, .: Manažérstvo podniku, Strategický manažment v praxi manažéra [5.] Jakubíková Dagmar, Strategický marketing GradaPublishing, Praha 2008.269 s. ISBN: 978-80-247-2690-8 [6.] KOTLER P., Moderní marketing 4. Evropskévydání, Grada Praha 2007. 1041s. ISBN: 80-247-154-52 [7.] KOUBSKÁ, K., Hralová, E. – príručka ,, Společenskyodpovědnépodnikáníjako trend a příležitost ,, 2006 [8.] PAPULA, J. Strategický manažment. Bratislava: Ekonomická univerzita, 1993. 144 s. ISBN 80-2250498-X. [9.] PETROVÁ, A., HRUBÝ P.,MARKOVÁ A., NAJMANOVÁ K., Společenskáodpovědnostve školách [10.] PORTER,E.M. Konkurenční výhoda. Praha: VICTORIA PUBLISHING,1993. 626s. ISBN 80-85605-12-0 [11.] PUTNOVÁ, A., SEKNIČKA, P. Etické řízenívefirmě. Praha: Grada, 2007. 166 s. ISBN 978-80-247-1621-3 [12.] REMIŠOVÁ, A. Podnikateľská etika v praxi : cesta k úspechu. Bratislava: EPOS, 1999. 288 s. ISBN 80-8057-106-6 [13.] SAKÁL, P. a kol. Strategický manažment v praxi manažéra. Trnava : SP SYNERGIA, 2007. 703 s. ISBN 978-80-89291-04-5. [14.] SAKÁL, P. ,PODSKĽAN, A., Environmentálne orientovaná stratégia ako kľúčový faktor úspechu. In: Zborník z medzinárodnej konferencie Ekonomická teória a prax – dnes a zajtra. Banská Bystrica: Ekonomická fakulta Univerzity Mateja Bela, 2002 s. 98 – 101. ISBN 80-8055-598-2 [15.] SEDLÁK, M.: Manažment. Bratislava: IURA EDITION, s.r.o., 1998. 379 s. ISBN 80-89047-18-1 [16.] SLÁVIK, Š. Strategický manažment. Bratislava : EKONÓM,1996 276 s. ISBN 80-225-08160. [17.] STEINEROVÁ, M. Koncept CSR v praxi : průvodceodpovědnýmpodnikáním. [online]. Dostupný na internete:www.blf.cz/doc/brozura_CSR_web_CZ.pdf [18] http://www.sutn.sk/news.aspx?id=81 [19.]http://www.qscert.sk/iso-9001 [20.]http://www.qscert.sk/iso-14001/ [21.]http://www.sutn.sk/eshop/public/standard_detail.aspx?id=113375

47. Ďakujeme za pozornosť