Stratégia spoločnosti STROJECH, s.r.o., NOVÉ MESTO n/V

1. SLOVENSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA BRATISLAVAMATERIÁLOVOTECHNOLOGICKÁ FAKULTA V TRNAVEÚstav priemyselného inžinierstva, manažmentu a kvality Katedra priemyselného mnamažmentu Stratégia spoločnosti STROJECH, s.r.o., NOVÉ MESTO n/V SEMESTRÁLNA PRÁCA Bc. Lenka Bednáriková Bc. Ľuboš Horváth Bc. Boris Klekner Bc. Vladimír Klementis Bc. Zuzana Tulisová Školitelia: prof. Ing. Peter Sakál, CSc. Ing. Gabriela Hrdinová TRNAVA 2011

2. Tento projekt bol podporovaný Agentúrou na podporu výskumu a vývoja na základe zmluvy č. LPP -0384-09„ Koncept HCS modelu 3E vs koncept Corporate Social Responsibility (CSR)“.

3. Informácie o spoločnosti - profil STROJTECH, s.r.o., Nové Mesto nad Váhom založená v roku 1993, zamestnáva 911 pracovníkov, projektovanie, výroba montáž sušiarenských zariadení, spoločnosť poskytuje stabilné dodávky, vysokú kvalitu požadovaného produktu, rýchlu reakciu na požiadavky zákazníka.

4. Výrobný program STROJTECH s.r.o. projektovanie vzduchotechnických a sušiarenských zariadení výrobu vzduchotechnických a sušiarenských zariadení montáž a servis dodaných zariadení export a import vzduchotechnických a sušiarenských zariadení ako aj náhradných dielov poradenskú a konzultačnú činnosť pre oblasť vzduchotechnických a sušiarenských zariadení výrobu oceľových konštrukcií dopravné zariadenia pre automobilový priemysel spracovanie nerezových materiálov, čiernych materiálov a hliníka výrobu zásobníkov tekutých a práškových materiálov, resp. granulátu

5. Hlavné ciele STROJTECH, s.r.o. Vrcholové ciele stabilizovať a rozširovať svoje postavenie na slovenskom a zahraničnom trhu uspokojovať čo najlepšie všetky potreby a priania zákazníkov a budovať tak dobré meno firmy Základné ciele konkurencieschopnosť výrobkov dosiahnutá rastúcim počtom spokojných zákazníkov doba vybavenia reklamácie nepresiahne naším zavinením 4 týždne strata za reklamácie nekvalitných výrobkov za rok nepresiahne 1, 5 % z výkonu náklady na interné opravy nepresiahnu 2 % z nákladov na spotrebu materiálu dôsledné dodržiavanie dohodnutých zmluvných podmienok a požiadaviek zákazníka, t.j. termínov, kvality, doplnkových služieb a poradenstva so snahou i tie najnáročnejšie požiadavky zákazníka

6. Hlavné ciele STROJTECH, s.r.o. • Pomocné ciele • vyrábať výrobky schopné konkurencie ako na tuzemskom, tak aj na zahraničnom trhu • monitorovanie požiadaviek zákazníka prieskumom trhu, prieskumom požiadaviek vo fáze prípravy cenovej ponuky a celkovej realizácie zákazky • maximálne zhodnocovať majetok spoločnosti • investície do inovácií • Sociálne ciele • zamerané na spoločnosť: • vytváranie nových pracovných miest operatívne s nárastom výroby • zamerané na zamestnancov: • zabezpečiť vyhovujúce platové podmienky pre všetkých zamestnancov spoločnosti • znížiť počet absencií z dôvodu PN • zvyšovanie kvalifikácie zamestnancov

7. Hlavné ciele STROJTECH, s.r.o. • Ekonomické ciele • výkonové • zabezpečiť plynulosť prevádzky pri priemernom využití výrobnej kapacity min. na 75 % • finančné • ponúkať rabaty odberateľom 3 – 5 % za určitých podmienok (objem, počet), k dosiahnutiu obojstrannej spokojnosti • pokrytie majetku spoločnosti úvermi nepresiahne 8 % • medziročný nárast zisku na úrovni 10 % • výsledkové • vykazovať kladný výsledok hospodárenia a v nasledujúcich rokoch rovnomerne zvyšovať

8. Poslanie a filozofia spoločnosti STROJTECH, s.r.o. Poslanie je projektovanie, výroba, montáž a odborné konzultácie širokej škále produktov pre strojárstvo, automobilový priemysel, hutníctvo, poľnohospodárstvo, chemický, farmaceutický, potravinársky, sklársky, drevospracujúci a spotrebný priemysel. Filozofia Kvalita - základom filozofie spoločnosti je jednoznačne stopercentná kvalita vyrobených dielov. Tomuto cieľu je podriadený systém každodenného chodu firmy na jeho jednotlivých úsekoch. Spoločnosť má vybudovaný systém riadenia kvality ISO 9001:2000 Dodacie termíny -druhým dôležitým atribútom pre spoločnosť je napĺňať požiadavky zákazníka z hľadiska termínu dodania hotových výrobkov. Proces plánovania výroby od objednania materiálu až po finálny produkt je usporiadaný tak, aby zákazník svoj výrobok dostal vždy včas podľa dohody. Úspech je v ľuďoch - tretím atribútom filozofie firmy je, že kvalitné zabezpečenie a spokojnosť zákazníka sa dá docieliť len kvalitným výrobným a manažérskym personálom. Spoločnosť má vytvorený systém výberu uchádzača o prácu, vzdelávania pracovníkov a ich motivovania.

9. Vízia spoločnosti Hlavné zložky vízie : spoločnosť si zakladá: - na kvalite, čím jej ide o udržanie a získanie nových zákazníkov - plnenie záväzkov - rozvoj ľudí stane sa : - podnikom plniacim všetky potreby svojich pracovníkov a zákazníkov - európskou elitou vo svojom odbore

10. Spoločensky zodpovedné podnikanie • je moderný koncept podnikania zohľadňujúci nielen ekonomické záujmy, ale aj sociálne a etické otázky, • chápeme ako nástroj, ktorý je určený na dosiahnutie trvalo udržateľného rozvoja, • predstavuje záväzok firmy zvážiť dosah svojich rozhodnutí na celý spoločenský systém. • Zodpovedné podnikanie je dobrovoľný záväzok k: • minimalizovaniu negatívnych dosahov podnikania, • napĺňaniu očakávaní partnerov udržateľným a transparentným spôsobom.

11. Spoločensky zodpovedné podnikanie • Ekonomická rovina • prevencia korupcie, • transparentná komunikácia so zákazníkmi, • kvalita a bezpečnosť produktov ochrana osobných údajov zákazníkov, • vzťahy s investormi. • Environmentálna rovina • úspora energií a prírodných zdrojov, • investície do ekologických a šetriacich technológií, • ekologické opatrenia firmy.

12. Spoločensky zodpovedné podnikanie • Sociálna rovina • rovnosť príležitostí, • ochrana a bezpečnosť pri práci, • vzdelávanie a rekvalifikácia zamestnancov, • rozvoj filantropie a dobrovoľníctva. • Vo firme STROJTECH s.r.o. CSR (corporate social responsibility = spoločenská zodpovednosť firiem) prispieva k: • zlepšovaniu reputácie, • manažmentu rizík, • zvyšovaniu lojálnosti zamestnancov, • pozitívnemu vnímaniu firmy, • budovaniu značky.

13. Organizačná štruktúra firmy STROJTECH s.r.o.

14. Segmenty trhu - Zákazníci VZŤAH ZÁKAZNÍK  FIRMA: • kľúčoví zákazníci, • podstatní zákazníci, • iní zákazníci.

15. Segment trhu - Zákazníci Najdôležitejší odberatelia: BENTELER, Nemecko AE, Jaslovské Bohunice BOLLIGER & MABILLARD, Švajčiarsko DREVOINDUSTRIA, Varín (SR) CINETIC, Francúzsko MILK - AGRO, Sabinov FILTER MEDIA, Francúzsko RELEY, Nové Mesto n/ V FMU, Rakúsko R.T.V. Coils, Nové Mesto n/V HALUMS, Česká republika SLOVINVEST, Prievidza

16. Segment trhu - Distribúcia OBCHODNÉ ODDELENIE ZAHRANIČNÝ TRH DOMÁCI TRH

17. Hodnotový reťazec • Hodnotový reťazec spoločnosti predstavujú všetky primárne a sekundárne aktivity ( hlavné a pomocné procesy ), ktoré sú navzájom prepojené od dodávateľov k zákazníkom. • Reťazec tvoria: Primárne aktivity – súčasť primárneho výrobného procesu, Sekundárne aktivity ( podporné ) – podpora primárnych aktivít.

18. . Hodnotový reťazec • Primárne aktivity: • a) Vstupná logistika • b) Výroba a prevádzka • c) Výstupná logistika • d) Marketing a predaj • e) Služby zákazníkom

19. Hodnotový reťazec • Sekundárne aktivity ( podporné ) a)Infraštruktúra podniku b) Riadenie a rozvoj pracovných síl: c) Technologický rozvoj: d) Zabezpečovanie a obstarávanie

20. . Hodnotový reťazec

21. Makroanalýza V makroanalýze sme sa zamerali na identifikáciu a analýzu faktorov vonkajšieho prostredia spoločnosti, ktoré budú podľa nás zásadne vplývať na stanovenie stratégie našej spoločnosti. V našej analýze sme sa zamerali na nasledovné faktory: • Politické a legislatívne prostredie, • Ekonomické prostredie, • Vedecko - technické prostredie, • Ekologické prostredie, • Sociálne a demografické prostredie.

22. Makroanalýza • Politické a legislatívne prostredie • Úlohou zodpovednej štátnej moci je vytvorenie takého prostredia, v ktorom budú spoločnosti medzi sebou súperiť v zdravom konkurenčnom prostredí a bude eliminovaná sila monopolných spoločností, • Vstupom Slovenskej republiky do Európskej únie, členstvom v Organizácii pre hospodársku spoluprácu a rozvoj sa Slovenská republika zaviazala prijať také zákony, ktoré umožnia podnikom z členských štátov týchto organizáciách také isté podmienky, aké majú naše domáce podniky. • Slovenská republika urobila veľa práce v legislatívnom prostredí, aj napriek tomu bude do budúcna potreba vyriešiť otázky ako klientelizmus, korupcia a nízka vymožiteľnosť práva.

23. Makroanalýza • Ekonomické prostredie Makroekonomický ukazovateľ • Hrubý domáci produkt SR • Medziročná zmena HDP • Hrubý domáci produkt – v bežných cenách • Hrubý domáci produkt – v stálych cenách • Hrubý domáci produkt • Ročná zmena HDP • Miera nezamestnanosti v SR • Spotrebiteľské ceny CPI • Nezamestnanosť • Inflácia (HICP) • Priemerná mesačná nominálna mzda • Ročná miera inflácie

24. Makroanalýza • Vedecko - technické prostredie • Vedecko – technický pokrok má najväčší vplyv na rozvíjanie sa spoločnosti. Podniky, ktoré neudržujú krok s technologickými zmenami sú vystavené nebezpečenstvu rýchleho starnutia svojich produktov, čím strácajú konkurencieschopnosť a aj svoju pozíciu na trhu. • Vývoj nových technológií je veľmi nákladný, z toho dôvodu spoločnosť uprednostňuje vynakladanie prostriedkov na neustále zdokonaľovanie a modernizovanie už zavedených technológií a výrobných postupov.

25. Makroanalýza • Ekologické prostredie • Záujmom spoločnosti STROJTECH, s.r.o. je podnikanie podľa zásad Spoločensky zodpovedného podnikania a preto ochrana životného prostredia a jeho rozvoj patrí medzi priority našej spoločnosti. • Tento zámer sa snažíme dosiahnuť pomocou nasledovných opatrení: • Zaobchádzanie s odpadmi, • Ochrana vôd, • Ochrana ovzdušia.

26. Makroanalýza • Sociálne a demografické prostredie • Vzhľadom na demografický vývoj vo vyspelých krajinách, ktorý sa prejavuje znížením počtu novonarodených detí a tým pádom k starnutiu populácie, kroky manažmentu podniku nevedú len k podpore mladých rodín, ale aj k starostlivosti o zamestnancov v pokročilom veku. • Hlavnými sledovanými faktormi sú: • pracovná sila, • priemerný vek populácie, • rast populácie, jej mobilita, • životná úroveň a životný štýl, • úroveň vzdelania a pod., = ktoré sú výsledkom vplyvu kultúrnych, ekonomických, náboženských a etnických podmienok.

27. Makroanalýza – Analýza odvetvia • Hrozba vstupu nových konkurentov do odvetvia • Spoločnosť expanduje svoje výrobky na slovenský ako aj zahraničný trh.. Export na tuzemský trh tvorí cca. 60% produkcie, zvyšných 40% je exportovaných na Európsky trh a to v percentuálnom vyjadrení 35% EÚ a 5% Rusko. • Hrozbu vstupu nových konkurentov musíme rozlíšiť na tuzemský a európsky trh: • Ak berieme do úvahy situáciu na Slovenskom trhu hrozba vstupu nových konkurentov je nízka. • Ak berieme do úvahy situáciu na európskych trhoch hrozba je intenzívnejšia, ale pre spoločnosť nepredstavuje žiadne väčšie riziko. Celosvetovo sa zväčšuje dopyt po materiáloch, skracuje sa životný cyklus výrobkov, ktoré treba znovu vyrobiť. Pre všetky organizácie pôsobiace v tomto odvetví je dostatok priestoru.

28. Makroanalýza – Analýza odvetvia • Rozsah konkurenčnej rivality • AIRTECHNO spol. s r. o., Nové Mesto nad Váhom, • KOLTEN, spol. s r. o., Prievidza, • UNIPID PROJEKT s. r. o., Trenčín, • AIPRO s. r. o., Bratislava, • AVENT s. r. o., Piešťany, • BOKA, s. r. o., Dubnica nad Váhom, • ZRAS, s. r. o., Kmeťovo, • ATREA SK S. R. O., Komárno, • Riegelhof & Gärtner CZ, s. r. o., Praha.

29. Makroanalýza – analýza odvetvia • Hrozba substitútov • Substitúty limitujú potenciálne výnosy v odvetví tým, že určujú cenové stropy, ktoré si môžu firmy v odvetví so ziskom účtovať. Čím atraktívnejšia je cenová alternatíva ponúknutá substitútmi, tým pevnejší je strop nad ziskovosťou odvetvia. • Kúpna sila odberateľov • Na odberateľov spoločnosť pôsobí v nasledujúcich oblastiach: • Stála a stabilná dodávka, • Požadovaná kvalita od výroby materského zvitka až po dodanie požadovaného produktu.

30. Makroanalýza – analýza odvetvia • Kúpna sila dodávateľov • Dodávatelia materiálu tlačia na zvyšovanie predajných cien, nakoľko sa im tiež zvyšujú náklady na vstupný materiál do výroby a aj náklady na samotnú výrobu. • Potreba budovať si dobré vzťahy s dodávateľmi a uzatvárať s nimi dlhodobé zmluvy.

31. Makroanalýza – Analýza odvetvia Porterov model piatich síl Hodnotiace kritéria: 1 – nízka, 2 – stredná, 3 – stredne vysoká, 4 – vysoká

32. Makroanalýza • Parametre odvetvia: • veľkosť trhu, • miera rastu trhu, • určenie životného cyklu odvetvia, • počet konkurentov a ich veľkosť. • Prognózy vývoja: • Kladenie vysokého dôrazu na kvalitu produkcie, • Zlepšovanie marketingu, • Zvýšenie podielu na nových aj existujúcich trhoch.

33. Mikroanalýza Podniky si definujú vlastný marketingový mix na základe porozumenia potrieb zákazníka. Marketingový mix je známy z anglickej literatúry ako tzv. 4P (Product, Price, Promotion, Place). Marketingový mix pozostáva zo štyroch základných komponentov: Výrobok (PRODUCT), Cena (PRICE), Miesto – distribúcia (PLACE), Aktivity na podporu predaja (PROMOTION).

34. Mikroanalýza Rozumné rozhodnutie o marketingovom mixe môže byť realizované iba v prípade, že bola dôkladne pochopená cieľová skupina. Je nevyhnutné pozrieť sa na výrobok jej očami a porozumieť, okrem iných faktorov, kritériám výberu, ktoré používa. Znaky efektívneho marketingového mixu sú: Zodpovedá požiadavkám zákazníka, Vytvára tzv. Konkurenčnú výhodu, Pozostáva zo správneho pomeru jeho jednotlivých zložiek, Zodpovedá zdrojom organizácie.

35. SWOT ANALÝZA Silné stránky: Dobré meno Stabilní zákazníci Certifikát výroby Finančná stabilita Kvalifikovaná pracovná sila

36. SWOT ANALÝZA Slabé stránky: Úroveň poznania konkurencie Slabý marketing Užší sortiment výrobkov

37. SWOT ANALÝZA Príležitosti : Poloha Nové možnosti propagácie Možnosť prieniku na nový trh

38. SWOT ANALÝZA Hrozby : Nestabilita Eura Vstup nových konkurentov Hrozba vstupných cien

39. SWOT ANALÝZA

40. Matica modelovej stratégie

41. Matica modelovej stratégie pre podnik STROJTECH s.r.o.

42. Matica modelovej stratégie pre podnik STROJTECH s.r.o.

43. Matica modelovej stratégie pre podnik STROJTECH s.r.o.

44. Matica modelovej stratégie pre podnik STROJTECH s.r.o.

45. Matica modelovej stratégie pre podnik STROJTECH s.r.o.

46. ABC ROZBORY•podľa teritória (trhov)

47. ABC ROZBORY•podľa výrobkov

48. ABC ROZBORY•podľa teritória (trhov)

49. ABC ROZBORY•podľa teritória (trhov)

50. ABC analýza: Počet zákazníkov/podiel na obrate(Domáci trh)