PRESENTACIÓN PARA Instituto de Auditores Internos y Gobierno Corporativo (IAIGC) PORQUÉ GESTIONAR

1. PRESENTACIÓN PARA Instituto de Auditores Internos y Gobierno Corporativo (IAIGC) PORQUÉ GESTIONAR RIESGOS - RIESGO OPERATIVO JUNIO DE 2008 EDUARDO OJEDA CONSULTOR eojedajaques@gmail.com

2. AGENDA PORQUÉ GESTIONAR EL RIESGO? • INTRODUCCIÓN • CONCEPTO DE RIESGO • ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS • DECISIONES FRENTE AL RIESGO • ¿PORQUÉ GESTIONAR EL RIESGO OPERATIVO?

3. CONCEPTO DE RIESGO • Probabilidad de ocurrencia de un evento no deseado, esperado o inesperado, que puede producir pérdida (económica, de valores, imagen), produciendo impacto adverso sobre las ganancias o el capital

4. FACTOR DE RIESGO SITUACIÓN, CARACTERÍSTICA , CIRCUNSTANCIA O ATRIBUTO , CUYA PRESENCIA SE ASOCIA CON UN AUMENTO DE LA PROBABILIDAD DE OBTENER UN DAÑO O PÉRDIDA

5. TIPOS DE RIESGO - teoría general PAÍS TECNOLOGÍA INFORMACIÓN ESTRATEGIA RIESGOS LEGALES NEGOCIOS PERSONAL ORGANIZACIÓN OPERACIÓN -E.OJEDA

6. TIPOS DE RIESGO - bancos ESTRATEGIA CONCENTRACIÓN LIQUIDEZ OTROS PAIS RIESGOS . BASICOS MERCADO CRÉDITO OPERATIVO -E.OJEDA

7. TIPOS DE RIESGO - SEGUROS ESTRATEGIA TECNICO DEL SEGURO LIQUIDEZ NORMATIVO LEGAL RIESGOS . MERCADO CRÉDITO OPERACIONAL TECNOLOGICO -E.OJEDA

8. TIPOS DE RIESGO ERRORES FRAUDES REGISTRO Y CONTABILIZACIÓN OPERACIÓN DESASTRES INCUMPLIMIENTO -E.OJEDA

9. TIPOS DE RIESGO EQUIPOS - SISTEMAS PRIVACIDAD TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN INTEGRIDAD DISPONIBILIDAD -E.OJEDA

10. TIPOS DE RIESGO IDONEIDAD FORMACIÓN ROTACIÓN PERSONAL COMPENSACIÓN INCENTIVOS LIDERAZGO EJECUTIVO COMUNICACIONES E.OJEDA

11. FACTOR AUSENCIA DE POLÍTICAS FALTA DE NORMAS DE EVALUACIÓN PERSONAL NO CAPACITADO PERSONAL DESHONESTO AUSENCIA O FALTA DE CONTROL RIESGO QUE SE CONCRETEN NEGOCIOS NO DESEADOS QUE SE OTORGUEN PRÉSTAMOS IRRECUPERABLES MALAS DECISIONES, ERRORES, INCUMPLIMIENTO NORMATIVO IRREGULARIDADES, FRAUDES ERRORES INVOLUNTARIOS Y VOLUNTARIOS, PÉRDIDAS EJEMPLO DE FACTORES Y RIESGOS

12. ADMINISTRACION DE RIESGOS 1 7 Establecer el contexto 6 2 Identificar riesgos 3 Analizar riesgos informar - Decidir Monitorear - revisar 4 Evaluar riesgos 5 Tratarriesgos

13. Administración de riesgosmapa de riesgos – plan de acción Modo de gestión a privilegiar Prevención, reorganización de procesos y controles, capacitación, sistemas Frecuencia Tratar con urgencia Riesgos ‘recurrentes’ Riesgos ‘preocupantes’ alta Modo de gestión a privilegiar Riesgos ‘menores’ Riesgos ‘excepcionales’ baja Atenuar Seguros autoseguros Tratar posteriormente moderado alto impacto

14. Administración de riesgosmapa de riesgos – plan de acción alto Prioridad alta impacto Prioridad media Prioridad baja bajo frecuencia bajo alto

15. ELIMINAR PRODUCTO O LÍNEA DE NEGOCIOS CONTRATOS DE SEGURO AVALES Y GARANTÍAS VENTA DE CARTERA SECURITIZACIÓN MEDIDAS PARA REDUCIR FRECUENCIA Y SEVERIDAD EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO CON O SIN PROVISIONES EVITAR RIESGO TRANSFERIR RIESGO CONTROLAR EL RIESGO RETENER EL RIESGO TRATAR RIESGOSDECISIONES FRENTE AL RIESGO

16. ¿POR QUE GESTIONAR EL RIESGO ?

17. ¿Por qué gestionar el riesgo? OPERAMOS EN UN AMBIENTE CON MAYORES RIESGOS PÉRDIDAS IMPORTANTES CAUSADAS POR PROBLEMAS DE RIESGO, CREDITO, MERCADO Y OPERATIVO. DEFICIENTE GESTIÓN DE RIESGOS HA SIDO UN FACTOR CLAVE EN LA BANCARROTA O DEBILITAMIENTO DE EMPRESAS. REDUCIR PÉRDIDAS POR RIESGOS PARA DISPONER DE UN AMBIENTE DE CONTROL INTERNO ROBUSTO EMISIÓN DE ESTADOS FINANCIEROS CONFIABLES CUMPLIMIENTO DE REGULACIONES HEMOS MANEJADORIESGOS, NO GESTIONADO RIESGOS

18. EL REGULADOR DEMANDA • Establecer esquemas eficientes y efectivos de administración y control de todos los riesgos a los que se encuentran expuestas • contar con procesos formales de administración integral de riesgos que permitan identificar, medir, controlar / mitigar y monitorear las exposiciones de riesgo que están asumiendo. • Adecuada administración de procesos, personas y tecnología • Definición formal de políticas, procesos y procedimientos • Identificación de procesos críticos • Planificación y administración del capital humano • Administración servicios tercerizados • Políticas y procedimientos de Seguridad de la información • Planes de contingencia y de continuidad de negocios

19. MERCADOS COMPETITIVOS NUEVAS TECNOLOGIAS - E-BUSINESS GLOBALIZACIÓN NECESIDAD DE INNOVACIÓN – MÁS CALIDAD – MENOS COSTOS SOFISTICADOS PRODUCTOS EXTERNALIZACIÓN DE PROCESOS CRECIMIENTO Y RENTABILIDAD REGULACIONES CRECIENTES DINERO = ÉXITO, RELAJACIÓN MORAL AMBIENTE CON MAYOR Y NUEVOS RIESGOS

20. PORQUÉ GESTIONAR RIESGOS ? PREGUNTAS

21. Conclusión: ¿Por qué gestionar? INDEPENDIENTE DE LA REGULACIÓN, QUE DEBEMOS CUMPLIR EL AMBIENTE EN EL QUE SE DESARROLLAN LOS NEGOCIOS NOS PONE COMO EXIGENCIA DE SOBREVIVENCIA EL TENER QUE ADMINISTRAR LOS RIESGOS Y HAY QUE GESTIONARLOS INTEGRALMENTE

22. RIESGO OPERATIVO

23. RIESGO OPERATIVO BASILEA El riesgo de pérdidas resultantes de una falta de adecuación o de una falla de los procesos, del personal y de los sistemas internos o bien por causa de acontecimientos externos. Esta definición incluye el riesgo legal, pero excluye el riesgo estratégico y el de reputación.

24. PARA QUÉ GESTIONARRIESGO OPERATIVO ? • DETECTAR RIESGOS • MITIGAR RIESGOS • MEJORAR PROCESOS Y CONTROL INTERNO • MEJORAR CALIDAD DE SERVICIO • ASIGNAR CAPITAL • INCORPORAR COSTO AL PRECIO DE PRODUCTOS • MEJORAR MEDICIÓN RENTABILIDAD LINEAS

25. Gestión de riesgo operativo incidentes Mapeo Procesos de negocio Auto evaluación evaluaciòn Mapa de riesgos Reporte de incidentes eventos Prioridad alta Prioridad media Datos eventos externos Datos Eventos Internos Prioridad baja INDICADORES CLAVE Análisis Normal escenarios GESTIÒN INTEGRAL TABLERO DE MANDO COMPROMISOS, SEGUIMIENTO

26. PARA LA GESTIÓN SE REQUIERE INFRAESTRUCTURA ORGANIZACIÓN PLATAFORMA H/S MODELOS RRHH Comité Unidad especilizada gestores GESTIÓN Identificar, medir Decisión frente riesgo Optimizar límites Asignación costos capital REGLAS POLÍTICAS Proced. Línea resp. ESTRATEGIA Tolerancia indicadores

27. PILAR I - RIESGO OPERATIVO ASPECTOS CUALITATIVOS -estándar • El banco debe contar con una unidad de gestión del riesgo operativo • El sistema de medición del RO debe estar integrado en los procesos habituales de gestión del riego y la información utilizada en el proceso de medición y control • Debe informarse periódicamente a la dirección de las unidades de negocio, alta gerencia y consejo • El sistema debe estar bien documentado • Los auditores externos y/o internos deben examinar en forma periódica los procesos de gestión y sistemas de medición

28. BASE DE DATOS DE EVENTOS RIESGO OPERATIVO incidentes Reporte de incidentes eventos SE REQUIERE DATOS DE BUENA CALIDADPARA TOMAR BUENAS DECISIONES LACANTIDADDE DATOS ES RELEVANTE PARA EMPLEAR MODELOS PREDICTIVOS baja Datos eventos externos Datos Eventos Internos ES NECESARIO EL USO DE DATOS INTERNOS Y EXTERNOS, PARA TOMAR MEJORES DECISIONES Análisis Normal escenarios

29. PILAR I - RIESGO OPERATIVO datos de pérdidas • Se debe realizar seguimiento de los datos internos de pérdida • Hay que documentar los procedimientos para evaluar la relevancia de los datos históricos de pérdida • Las estimaciones de cargo de capital se deben basar en un período mínimo de cinco años. (método AMA) • Los procesos internos de recopilación de pérdidas deben satisfacer ciertos criterios • El sistema de estimación debe utilizar datos externos • Se debe utilizar análisis de escenarios • Se debe identificar factores básicos del entorno y control interno que puedan modificar perfil de riesgo

30. PILAR I - RIESGO OPERATIVO procesos internos de recopilación de datos • El banco debe ser capaz de asignar los datos de pérdida a cada línea de negocio. • Los datos de pérdida deben ser integrales e incluir todas las actividades y ubicaciones geográficas • Las actividades excluidas deben ser justificadas en cuanto a su materialidad • Se debe establecer un umbral mínimo de reporte de pérdidas. • Se debe recopilar información de la fecha del evento, recuperaciones y causas • Hay que definir criterios para la asignación de pérdidas por eventos sucesivos, • Las pérdidas por riesgo operativo relacionadas con riesgo de crédito se registran pero no se considerarán para el cálculo de cargo de capital, las operativas de mercado sí se consideran

31. GESTIÓN INTEGRADA - COORDINADA GESTIÓN DE CALIDAD Satisfacción del cliente ADMINISTRACIÓN RIESGO OPERATIVO Efectividad continuidad Basilea ISO ADMINISTRACIÓN ACTIVOS DE LA INFORMACIÓN Confidencialidad Integridad continuidad BUENAS PRACTICAS GESTIÓN TI CONTROL INTERNO Seguridad Confiabilidad ISO COSO - COBIT

32. ESTÁNDARES – MEJORES PRÁCTICAS

33. TEMAS CON GESTIÓN COORDINADA Calidad total Continuidad de negocios Riesgo operativo seguridad información Prevención Lavado activos Fraudes Coordinación Alineación metodología Liderazgo Modelo común cumplimiento legal Control inerno Reingeniería de procesos Gestión Reclamos

34. GESTIÓN DEL RIESGO OPERATIVO PREGUNTAS???

35. CONCLUSIONES • los riesgos deben ser bien gestionados por los beneficios que reporta al negocio, a saber: • Se limita la frecuencia e impacto de eventos no deseados • Se adopta la decisión más conveniente frente a un riesgo • Disminuyen pérdidas y costos operativos. • Mejora la seguridad • Control Interno sólido • Aumenta la calidad de servicio • Se resguarda la imagen de la institución.

36. CONCLUSIONES • GESTIÓN DEL RIESGO OPERATIVO – UTILIZAR COMO REFERENCIA ESTÁNDARES Y MEJORES PRÁCTICAS. • IDENTIFICAR , MEDIR, MONITOREAR, MAPAS. DEFINIR METODOLOGÍAS, INFRAESTRUCTURA, INDICADORES CLAVE. • BASES DE DATOS. ESENCIAL CALIDAD, CANTIDAD, DIVERSIDAD • GESTIÓN INTEGRADA PROYECTOS Y MODELOS • DOCUMENTAR EL SISTEMA – ACTUALIZAR • GESTIÓN PARA MEJORAMIENTO CONTINUO

37. FIN PRESENTACIÓN ¡GRACIAS! EXPOSITOR: EDUARDO OJEDA CONSULTOR eojedajaques@gmail.com