Mecanismo coordinador general

1. Mecanismo coordinador general Supervisión directa Parte clave de la organización Cumbre estratégica Centralización Parámetros de diseño Estructura orgánica • Joven • Pequeña • Sistema técnico no sofisticado • ambiente simple, dinámico • posible hostilidad extrema • Fuera de moda Factores situacionales

2. 1. No es elaborada 2. Poco o ninguna tecnoestructura 3. Poco staff de apoyo 4. División de trabajo floja 5. Mínima diferenciación de unidades 6. Pequeña jerarquía general

3. Poco comportamiento formalizado Uso mínimo de Capacitación Dispositivos de enlace Planeamiento

4. Mínima dependencia de una staff • Empleados por contratos cuando se los necesita • No se los incluye de forma permanente en la empresa

5. Muestra la estructura simple simbólicamente, en términos de nuestro logotipo, con un amplio alcance de control en la cumbre estratégica, sin unidades de estado mayor, y una línea media insignificante.

6. Coordinación por supervisión directa También se le da considerable atención a la conducción y al control de la información por parte del director general para mantenerse bien informado. Los aspectos formales del trabajo gerencial son de menor importancia, así como la necesidad de distribuir información y asignar recursos internamente.

7. DIRECTOR GENERAL Tiene amplia extensión del control No es inusual que todo le informen a él

8. “No es raro ver al presidente de la empresa conversando informalmente con un mecánico del taller Permite al presidente estar informado de la ruptura de una máquina antes de ser avisado por el superintendente del taller

9. Permitiendo la centralización de poder una respuesta rápida. La formulación de estrategia es la unica responsabilidad del director general. Flujo de trabajo + Decisiones Flexible No especializadas Tareas Intercambiables Manejarperturbaciones Trabajo Innovar

11. La organización nueva tiende a adoptar una estructura simple, no importa cuál sea su ambiente o sistema técnico, porque no ha tenido tiempo de elaborar su estructura administrativa. Se ve obligada a confiar en la dirección para hacer caminar las cosas. La mayoría de las organizaciones pasa por esta estructura en sus años formativos.

12. Muchas organizaciones pequeñas, sin embargo permanecen con la estructura simple más allá de este período. Para ellas la comunicación informal es conveniente y efectiva. Más aún, su pequeña dimensión puede significar menor repetición del trabajo en el núcleo operativo, lo que significa menor estandarización .

13. Se centraliza sin importar cuál sea la estructura actual. La necesidad de respuesta rápida y coordinada pone el poder en manos del director general y sirve también para reducir el grado de burocratización. Las organizaciones altamente elaboradas no eliminan sus tecnoestructuras y líneas medias cuando se enfrentan a una crisis

14. JAMES D. THOMPSON (1967) • Esta organización es: • Temporaria • Establecida para tratar un desastre natural • situacion nueva • Ambiente hostil • Pone énfasis en la conducción

15. Cuando un director general atesora poder y evita la formalización del comportamiento como una infracción a su derecho de mandar por su voluntad Se diseña una estructura simple para su organización

16. Cuando un jefe gana poder no porque lo atesore sino porque sus seguidores se lo prodigan. La cultura parece influir en forma prominente en la estructura simple. Las sociedades menos industrializadas , tal vez porque carecen de las fuerzas de trabajo educadas necesarias para equipar los cargos staff administrativos de las estructuras burocráticas, parecen menos propensas a construir sus organizaciones alrededor de directores fuertes que coordinan por supervisión directa

17. Es un factor que alienta el uso de la estructura simple, la dirección por el propietario. Impide el control exterior, que alienta a la burocratización. • La forma empresarial clásica es agresiva e innovadora, continuamente en busca de ambientes riesgosos donde las burocracias temen moverse. • Trata de permanecer en un sistema técnico simple no regulador, uno que permita a la estructura permanecer orgánica y centralizada. • Es jóven, en parte porque el indice de roces entres las formas empresariales es alto, en parte porque aquellas que perduran tienden a cambiara a una configuración más burocrática a medida que envejecen.

18. Asegurar que la respuesta estratégica refleje el total conocimiento del núcleo operativo • Favorece la flexibilidad y adaptabilidad en la respuesta estratégica: solo una persona necesita actuar

19. Causa confusión entre las cuestiones estratégicas y operativas. El director general puede quedar tan inmerso en problemas operativos que pierda de vista las consideraciones estratégicas. • Pueden entusiasmarse tanto acerca de las oportunidades estratégicas que las operaciones más rutinarias se desvanezcan por falta de atención y eventualmente tiren abajo la organización.

20. Se adapta bien a Ambientes simples y dinámicos Ambientes extremadamente hostiles Organizaciones jóvenes y pequeñas

21. La estructura se convierte en un pasivo. Su estado orgánico le impide producir los productos estandarizados requeridos por un ambiente que se ha estabilizado o por una organización que ha crecido, y su naturaleza centralizada la hace inefectiva para tratar con un ambiente que se ha vuelto complejo. Lamentablemente, sin embargo, cuando deben llegar los cambios estructurales, la única PERSONA con PODER para hacerlos se convierte en SU PRINCIPAL PASIVO

22. Autores: • ChocobarAcland, Ana Andrea • Garrido Palavecino, Romina Isabel • Mogro, Mariana Beatriz • Romero, José